王興：圍獵前的15年隱忍
真正的狼性，不在於吼叫和撕咬，而在於圍獵前的隱忍與蹲守。
作者｜蛋 總
首發｜創業最前線
1997年，北京的中秋節，天清氣爽，明月高懸。彼時，王興剛考入清華，在同校老鄉的火鍋聚餐會上，他用一句話問蒙了在座的眾人。
當時，清華迎新有「例行節目」：新生可以問學長一個必須回答的問題。往常很多人都藉此打探學長的情感生活，而當王興一臉嚴肅地拋出「你們認為人生的意義是什麼？」時，全場安靜。
大家面面相覷：這小子來砸場子的？於是，問題拋給了比王興入學早兩年的親姐姐。王興姐姐沉默了一會兒，說：這個問題你要邊走邊想。
王興覺得他的問題沒有得到解答，但又好像被解答了。往後的20多年裡，他一直帶著這個問題，一路尋求答案。
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「創業像是被閃電擊中的感覺，非干不可」
作為「屢敗屢戰的連續創業者」，王興從來沒有把創業本身當作一個特別的事情，他覺得：「創業像是被閃電擊中的感覺，非干不可。」這種感覺，在他大學時就隱隱萌發了。
他對電子工程專業不感興趣，一有空就喜歡和室友王慧文聊創業、互聯網與電商，他們對這個「指尖敲打鍵盤」的新世界充滿好奇。但直到2003年12月，王慧文從國內發來一封關於國內互聯網發展的郵件，才算真正開啟了王興的創業人生。
王興毅然中止了美國讀博之路，回國拉上王慧文和中學同學賴斌強，在母校清華大學附近的海豐園租了一套130平方米的房子開始了創業之路。
「當時除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學沒什麼社會關係，我們三個人在黑暗中摸索著開幹了。」其實，王興當時給5個人寫了邀請郵件，最終只有這兩位加入了。
從2004年初創業，到他成功做起「校內網」前，他們嘗試的10個項目都失敗了，因為方向不對。這讓他明白一個道理：傳統行業創業好比登山，互聯網創業猶如衝浪。山就在那裡，你總有機會接近，但浪潮一浪接一浪，錯過了這一波就再也沒有機會了。
2005年12月8日，他們站上了第一個浪潮之巔：校內網上線。校內網是王興「一戰成名」的創業項目，他也由此掘得人生中第一桶金。
校內網由於經驗不足，融資不到位，導致資金鏈斷裂，一年後，王興把校內網賣給了千橡集團的陳一舟，成為後來人人網的根基之一。
這次受挫「賣身」並沒有讓王興停下來，他擁抱失敗，快速開始新的嘗試，繼續尋找機會。
2007年5月起，王興先後創辦了飯否網和海內網。
當時，外界對這個低調內斂的年輕人了解不多，只知道他是一個非常典型的「創業樣本」：草根創業，缺乏人脈和資源。他也不參與編程，在核心團隊里，賴斌強負責前端代碼，王慧文負責後端代碼，而王興負責觀察外部世界的環境和變化，分工明確。
誰也沒有想到，勢頭正盛的飯否在2009年7月7日，因故被關了伺服器，直至505天後才重新歸來。
在等待飯否回歸的日子裡，為了不讓團隊解散，王興考慮做新項目。這幫做出校內網、飯否網的人一直專註於互聯網上的輕應用，這次終於切換賽道做了一個重公司——2010年3月4日，美團網誕生了。
美團讓團購的概念在國內迅速普及，引爆了接下來3年的「千團大戰」。直到2014年，美團在廝殺中頑強活下來，做到了交易額超160億元，市場份額超50%。
美團之後，王興被人唱衰的聲音逐漸減弱了。他九敗一勝的創業經歷，趟過了創業者所能犯下的所有坑，正是這些讓他成長為行業內最堅韌、最懂產品、最擅長打硬仗的殺手級創業者。
從團購到後來的O2O，美團面對的對手從拉手網、窩窩團、大眾點評變成現在的BATD……在贏了輕量級決賽之後，王興馬不停蹄地帶領著美團與重量級對手開展貼身肉搏，他帶著自己的「狼群」，在圍獵前經歷了漫長的隱忍與蹲守。
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「狼群」在圍獵前的隱忍與蹲守
「他是一台深度學習的機器。」今日資本創始人徐新這樣評價王興，「他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。」
王興身上有「狼性」，圍獵前有敏銳的洞察能力，耐得住漫長的等待與蹲守，靜待最好的時機，發起進攻時爆發力驚人，而且奔跑速度極快。
他認為，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。
王興經常跟人提起他的三個Kindle，他的同鄉張一鳴（今日頭條創始人）打趣回應：「我有五個。」兩個學霸都是「重度信息獲取者」，擁有快速學習的能力，他大部分時間站在巨人肩膀上學習先進模式，在本土化的基礎上進行改造。
在王興的創業故事裡，最迷人的地方就是他如何精準地踩到了每一次互聯網創新浪潮，在每一次轉型中都利落乾脆。
2013年11月，受國內線上外賣餐飲業發展的影響，美團開始做網上訂餐平台——美團外賣。早在2011年，美團已經接受阿里5000萬美元注資，當時阿里還不知道王興也有要做巨頭對抗阿里的野心。
美團跟阿里彼此都無法信任對方，阿里與被投公司的相處模式一直備受矚目，戰略投資進而控股甚至買下的方式，如今已經在高德、優酷、餓了么等公司身上發生。
王興時刻提防著阿里，引入其他資本來制衡，「阿里不是戰略投資者，而是財務投資人」。2015年6月，阿里聯合螞蟻金服上線口碑網，業務與美團高度重合。此外，雙方在電影票等多條業務線也存在類似情況。
於是，兩者的「夥伴關係」在2015年底正式宣告結束：當初與阿里一起投資美團的紅杉資本，牽線搭橋讓美團和騰訊系的大眾點評完成了合併，美團老股東阿里出走。
合併後，美團並沒有享受「蜜月期」，反而加快了轉型步伐。在此後的三年，美團「圍獵」的範圍從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，延伸到出行、共享經濟和新零售等任何有想像空間的領域，迄今為止也沒有停下來的意思。
2016年4月和2017年6月，阿里攜螞蟻金服先後兩次投資餓了么，金額超過22億美元，將餓了么的彈藥箱填滿，槍口直指美團。其實，15年美團點評合併後曾有機會合併餓了么，因為大眾點評CEO張濤在14年投了餓了么8000萬美金，但最終雙方沒談攏。如果當時合併了餓了么，美團就不必如此賣力地打拉鋸戰。
王興意識到巨頭的夾擊，這個時代的創業者想要衝出擂台的圍繩，異常艱難。BAT生長出來的無數觸角已經將互聯網產業逐漸捆牢，每一個風光無限的獨角獸背後都站著一位大佬，眼裡閃著精光，盤算著何時將其收割入袋。
王興只能選擇騰訊，「騰訊是朋友，也是很重要的股東。騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。」騰訊隨後加碼美團，直到如今外賣行業勝負已分。
他至今仍堅持自己的想法：做改變世界、影響中國的事情，最起碼能讓大家生活得更好「Eat Better Live Better」。
他對未知的世界充滿好奇，對新技術很敏感，有探索未知的強烈慾望。所以，當王興在2016年最早提出「互聯網下半場」概念時，業內人並不詫異。
他認為，互聯網企業需要精耕細作，接地氣，用互聯網和IT技術為傳統行業提高效率降低成本，提升用戶體驗。彼時，很少有人想到，下半場的潮水會如此洶湧，速度之快令人猝不及防。
王興的圍獵戰役還在升級。
2018年伊始，美團的進攻值Max，他們等到了最好的時機。3月末，美團在上海與滴滴開戰，三天便拿下了三分之一的市場份額，在阿里全資收購餓了么不到48小時內拿下摩拜。
王興說「太多人關注邊界，而不關注核心」。比如他對業務和競爭的看法，他認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態。
因此，他敢在滴滴已拿下市場絕大部分份額時，毅然入場作戰。滴滴的團隊多為投行背景，過去一年多都在做利潤而非做產品業務創新。王興覺得出行市場的戰爭遠未結束。
在摩拜的交易中，滴滴參與了競價，最後條件沒達到，說直白點就是錢給少了。程維背後的資本複雜，權衡利弊的因素更多，而有誠意接盤摩拜單車的，只有美團。最後交易價格低於摩拜上一輪估值，可以說王興撿了個便宜。
有趣的是，騰訊同時是美團和摩拜的最大股東，在美團拿下摩拜的交易中，馬化騰的角色十分關鍵，有媒體報道馬化騰親自出面促成了本次交易。
在一定程度上，馬化騰和馬雲可能才是共享單車（以及大部分互聯網市場）的遊戲規則制定者。國內TMT領域，大半已成AT的決戰場。
馬化騰此前曾多次表達過對共享單車的看法，他並不希望共享單車成為移動支付大戰的工具，而是成為一個正常的生意、同時有智能終端屬性進而成為一張移動的物聯網。
共享單車對於王興和馬化騰來說，都不會是一個燒錢的遊戲，而是持久戰，畢竟美團最擅長用精細化運營來控制成本。
互聯網商業的本質，是把複雜變得簡單。對於行業未來的發展走向，王興比滴滴程維、攜程梁建章看得更清楚，戰略方向更清晰，執行得更堅決。
美團在此番進攻後，未來的美團到店服務與外賣服務將穩居行業第一，在酒旅與出行領域也將穩居前二，最終布局成一個強大的生活服務生態系統，讓美團在泛生活服務的戰場中徹底勝出。
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眼前沒有田野，一樣縱情向前
無可否認，王興是野心勃勃的商業板塊「拼圖」者。
起初，美團只是一家團購公司，但王興賦予了美團更多的身份——票務公司、酒旅公司、外賣公司，甚至出行公司。他覬覦的位置是排在BAT之後的第四極：「美團會成為下一個巨頭。」或者，直接完成他對ATM的野望（詳見《王興對的ATM野望》）。
2017年美團點評交易額達到3600億元，收入達330億元，傳聞近期在積極籌備IPO上市。有記者問王興，未來在O2O戰爭中勝出的關鍵因素是什麼?他說，是戰略和執行。
「王興經常為一個事情反覆思考，而且最喜歡思考未來的事情。」「風投女王」徐新看好王興。他專註公司的戰略布局，為了執行上的懶惰，願意做戰略上的任何勤奮，就一個問題能跟行業專家深聊三五個小時。
「愈發有鬥志。」這是外界對於王興和美團點評的新印象，王興說：「美團點評不是一個競爭驅動的公司，而是使命驅動的公司。」美團對標的公司是亞馬遜。
從八年前的團購網站，到如今的超級平台，王興除了思考戰略，最關鍵的就是聚集了一幫「跟他一樣志同道合、想要改變世界的牛人」。
創業15年來，王興不輕易信任他人，他殺伐果決也帶些驕傲偏執，但對自己的老班底有十足的信任，他清華的同學北大的老婆一直在身邊。
最終，他們想把美團做成一家長期有耐心、不斷成長的公司，像恆星一樣體量巨大且閃閃發光。
回顧王興的15年創業史，不難發現他有兩個特點：
一是及時退出能力，校內網讓陳一舟接盤，飯否見勢不對就切換賽道，最終All In美團；
二是長跑型選手，通過精細化運營等舉措打持久戰「熬死對手」，而非通過燒錢「燒死對手」。從團購、外賣、到點、酒店旅遊等領域切入，皆是如此。
王興曾在美團年會上說：「今年，我們的眼前沒有田野，我們的身後也不需要廠房，但我們的生活，一樣要縱情向前。」這個來自南方的好奇小子，不斷往前快跑著，他胸中有遠方。
參考材料：《王興的密鑰》焦麗莎、《美團的護城河與王興的星辰大海 | 礪石》劉學輝、《張旭豪：野心之下》單欣騫、《張旭豪站在了三岔口，路標分別是俞永福、古永鏘和王興》江岳 陸緣、《美團收購摩拜 原因有七》羅超頻道、《王興的無限遊戲》亂翻書。
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