我把公司辦垮了，因為：對員工寬容、假裝高逼格、除了老闆沒人加班

01

搞死企業的三個問題

寬容、假裝高逼格、除了老闆沒人加班

我的學生是一家公司創始人，曾給我講過他的一個創業失敗故事。

前幾年，他公司在國內推出了一項互聯網創新業務，一開始比較受歡迎，還得到了幾筆投資。但好景不長，沒多久就被另一家資金實力不如他們的小公司趕超了，大多數用戶被吸引過去了。因為這家公司的產品更貼近用戶需求，迭代速度快。

他後來反省失敗的原因，認為有三點：

一是研發項目負責人有老好人習氣，搞一團和氣，明知幾位主要技術開發人員知識老化並與目標用戶有代溝，但一直沒有換人。還有對團隊存在的問題也做不到及時徹底糾正。

二是公司用高薪和高檔辦公環境招聘一批人，搞什麼去KPI，卻缺乏合適的管理，導致效率不高，燒錢飛快。

三是團隊缺乏創業激情，該搶時間趕速度該加班的時候卻幾乎沒人加班，使產品迭代與市場推廣的速度總是落後於競爭對手。

我曾寫過一篇文章叫《對員工寬容的公司都死掉了》。在文章中我把上述致使企業失敗的原因歸納為搞死公司的三個問題：寬容、假裝高逼格、除了老闆沒人加班。

實質上這三個問題都是管理上寬容的問題。

但有些網友不贊同我的觀點，他們認為成功的公司是寬容的。

真的是這樣嗎？

02

成功的公司

對員工都不夠寬容

不贊同我觀點的人，喜歡例舉這幾個他們認為是寬容的成功公司，如谷歌、騰訊。

實際上，這些人眼裡的所謂寬容的公司，都是最不寬容的公司。

他們只從網路文章上看到了谷歌上下班不打卡，員工還能在辦公室帶孩遛狗，沒有KPI等零碎現象。但他們不知道谷歌還有以下一系列不寬容到嚴苛的管理做法。

谷歌最聰明與最牛x的一招，是把這種不寬容安排在管理的源頭上。每個參加Google面試的人至少要先後與六位面試官交談過，後者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數，從而使招聘程序更加公平，標準更高、更嚴格。所有面試官的目的就一個，將那些工作積極性與學識差的和不如他們的人剔除出去，不讓其混入谷歌。

那些羨慕谷歌「寬容」而抱怨自己公司嚴苛的員工，其中絕大多數人都可能因為不夠格，在招聘環節就會被谷歌極不寬容的嚴苛面試而幹掉，根本不可能有享受那份「寬容」的福分。而那些進入谷歌的員工，都是經受了學校與其他公司嚴酷的競爭與管理環境並從中打拚出來的佼佼者。

他們主動、努力、有責任心、能力強，谷歌的那些寬容是留給這些人的。

既使擁有這樣的優秀人才，谷歌仍然沒有放鬆管理。谷歌創始人里·佩奇和謝爾蓋·布林曾想過，我們招聘來的員工都是最聰明和最努力的人，我們幹嘛還要派人去管理他們？於是兩位創始人曾一度取消工程師們頭上的管理者，但後來發現行不通，又恢復了管理層。

谷歌雖然不搞KPI，但推行的是比KPI目標要求更高、過程管理更嚴的OKR(目標與關鍵結果)管理體系。

騰訊的創始人馬化騰看起來面目和氣，但骨子裡也不寬容。

馬化騰創業時夥伴幾乎都是他的大學、中學同學，有人想加錢占更大的股份，馬化騰一點也不客氣，說：不行，根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。因為一個人未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。

做微信的時候馬化騰也很緊張，為了搶時間，也為逼迫員工更努力，騰訊內部設有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最後廣州做E-mail出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，他們就差一個月。

當時還有一個競爭對手也在做類似的應用，而且他們賭騰訊不會這麼快。在這段最危險的時間裡，所有高管都在試用，有什麼問題立刻在群里反饋，立刻去改。大家天天工作到凌晨3點、凌晨5點。馬化騰常常夜裡發現問題，就立馬發郵件給相關負責人，要求馬上執行，馬上改進。

最終微信出來了，騰訊贏了，獲得了一張移動互聯網的船票，而且是頭等艙。

我的一個諮詢客戶，公司是行業老大，是外人眼裡的「寬容」公司，上下班不打卡，不搞KPI。但我知道這公司實際上更嚴苛，你績效好，一切好說，如果績效不好又不努力，根本不給你改正的機會，立即辭退。

03

只有老闆一個人在戰鬥

為什麼成功的公司都不寬容？

每一個老闆心中都有個揮之不去的痛：老闆都面臨用人的雙重壓力與困境。

一方面，用人相關成本越來越貴，利潤越來越薄。

另一方面，由於老闆沒退路但員工有退路；由於企業是老闆的目的與命，但對員工而言只是一份普通工作和謀生手段，而手段是可以犧牲與替換的；由於人皆有自私、惰怠的一面。所以難免發生這樣的情況：老闆在拚命，員工只求工作交差；管理者做老好人而老闆做惡人；員工不奮鬥只有老闆在加班；員工出工不出活、不用心或偷懶耍滑到處埋雷，最終由老闆擔責買單。

有的公司看起來人多熱鬧，實際上成了老闆一個人的戰鬥。

不少員工也心知肚明，曾有一位網友在《對員工寬容的公司都死掉了》一文後留言道：「卧槽，我怎麼覺得說的就是我們公司啊！對員工寬容，假裝高逼格，除了老闆幾乎沒有人加班……不知道哪天整倒閉了他們還會覺得我是中國好老闆不」

所以講，用人及其相關投資，既是企業以小博大的創造性機會和最重要的驅動力，又是企業最大的不確定性風險！買房租房買機器設備，都會得到相應價值，但購買人工勞動，如果管理不當、不嚴，可能血本無歸甚至帶來破壞作用。

因此用人成了影響當今公司成敗的主要因素。

而管理上是嚴格，還是寬容？決定著用人效率的高低與企業成敗。只有嚴格而不寬容的管理，才能控制這種不確定性風險。

04

成功的公司

沒有不是「奮鬥文化」的

《對員工寬容的公司都死掉了》一文還引發了一個爭論：員工該不該加班？文章真實的意思不是主張強制員工加班，而是提醒員工，不要喪失工作熱情，倡導員工要有奮鬥精神，公司要有奮鬥文化。

正如馬雲所言：我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。

在商界幾落幾起並見多識廣的老闆史玉柱，曾感慨道，「只要是偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。」

什麼是「兔子窩文化」？

管理者做老好人；

員工只圖安逸，不熱愛工作，不認真負責；

只求完成不求完美，不出業績；

在學習和工作上不求進取，不想奮鬥；

該加班時不願加班；

該拼搏的時候不敢拼搏。

那些成功的公司其「不寬容」的本質是什麼？

是對兔子窩文化零容忍，是對「奮鬥文化」的信仰與追求。

奮鬥文化，也是史玉柱口中的「狼性文化」。擁有奮鬥文化的團隊具備以下幾個特徵：

居安思危，追求持續競爭優勢；

有責任心，並熱愛工作，追求成就感；

能夠延遲滿足，控制慾望；

自覺，勤奮，上進。這種作風落實下來，便是養成「自己找目標與突破口」與「今日事今日畢、不惜加班也要使命必達、堅決完成任務」的習慣；

敢拼，能夠屢敗屢戰、不達目的不罷休；

求真務實；

善於學習、創新，對機會反應靈敏。

真正的嚴格與不寬容，不是表面形式上的一時的斤斤計較，而是要求團隊骨子裡的改變與成長，是一邊實施末尾淘汰、一邊廣泛尋找"德勇智綜合人格"的優秀人才，形成以優秀的核心團隊為中堅的奮鬥文化。

沒有這種奮鬥文化，企業就會變成老闆孤身奮戰與燒錢的遊戲，社會就會缺乏引領力量，人生就沒有真正的幸福。

當然，這種奮鬥文化的形成，還需要企業建立老闆與員工共苦同甘的命運共同體與相應的激勵機制。

05

對你不夠寬容的上司

不是壓榨，而是你還不夠優秀

以前，我公司有一位員工到我辦公室來告他部門經理的狀，說這個上司對他管理苛刻、壓榨。

我問他，怎麼個苛刻？怎麼個壓榨？

他說，經理有好幾次下班後，叫他留下加班；有時還批評他，口氣很兇；一年活沒少干，年終獎卻給的是部門最低的。

我後來找到他的經理了解情況，經理解釋說，讓他加班是他白天上班活沒幹好，留下他返工。批評他，是因為他幾次犯同樣的錯誤，語氣重了點。而年終評獎給得少，是因為他的績效考核排名在部門是最低的。

為避免偏聽偏信，我又找了人力資源部負責人核實，情況確實如此。

看來，有的員工對上司、對老闆有一種天然的敵意，管理嚴一點，就認為是苛刻，是壓榨。

從理性上看，勞動力也是一種商品，要求勞動創造的價值與價格(即薪酬)相等。公司管理的嚴格與不寬容，代表著市場與契約的嚴肅，當你的勞動價值少於你拿到的價格(即薪酬)，市場就會要求你補齊，或斥責你處罰你，當你覺得幹得多但拿得少或不如別人多時，說明你只有苦勞沒有功勞，或者不如別人優秀。

不要玻璃心，動不動情緒化，抱怨別人，更不要幻想哪裡有什麼無緣無故給你待遇又好又寬容的公司。市場是公平的，也是不相信眼淚的。你如果不努力，不能提高自己的能力與勞動價值，不能使自己變優秀並成為不可替代的人，你跳槽到任何公司都會被不寬容對待。

優秀的人，都不害怕也不抱怨那些不寬容與嚴格的管理。

因為他們都是經歷了一次又一次不寬容與嚴格甚至嚴苛的管理鍛煉、考驗的人，他們養成了自己對自己不寬容的習慣，其奮鬥態度與能力及績效達到或超過了上司的要求，

而最終贏得上司的尊重與信任，成為自我管理者。

06

善意的領導，每一次批評都是挽救

都是防微杜漸、不舍放棄的愛護

我察覺到所謂「人性化管理」存在被誤讀的趨勢，不少人把寬容與人性化管理等同起來。

去年，一起「紅黃藍幼兒園虐童事件」鬧得社會輿論沸沸揚揚。在之前，該機構類似事件還發生過多起，涉案的4名教師還因此被判刑。

紅黃藍是一家幼兒園遍布全國的集團公司、上市公司，資本與管理實力都較雄厚，對此類問題各級管理層也知道，為什麼還屢屢發生呢？

我想諸多原因中，其中一個原因，就是這些問題雖然屢屢發生，但又屢屢被上述那種所謂「人性化管理」淡化約束與監督的信任、輕易諒解的尊重所掩蓋了。

紅黃藍公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果進行了嚴格的不寬容的系統管理，他(她)們就不會從最初犯錯滑向犯罪的地步。

有一次董明珠在一個部門巡視時，發現一個辦公桌是沒人的，然後就問這個部門經理今天這個員工是否沒來，部門經理回答是的，他今天請假了。

董明珠繼續追問，他請的是什麼假，部門經理說他請的是病假。董明珠還繼續追問他生的什麼病，病得怎麼樣呢？是不是住院了？經理說我不知道，董明珠立即批評這位部門經理。

「你連這個都不知道，你憑什麼去管員工，員工生的是什麼病都不知道，你的心裡有沒有員工，你有沒有關愛你的同事、關愛你的團隊、關愛你的下屬。」

董明珠這個嚴厲批評，看起來是小題大作的苛刻，實質上是防微杜漸的愛護，是對員工和工作滑向不利局勢的挽救。

我在想，任正非、董明珠及我認識的不少企業家為什麼都常在管理中使用嚴厲批評的手段呢？

「玉不琢，不成器」。從管理角度看下屬犯錯誤的時候，一方面說明其方法或行為習慣及思維方式有問題，應該糾正；另一方面這錯誤或多或少造成了公司損失，二者都需要給下屬加以一定處罰以達到管理的效果。

以我的管理經驗而言，管理者對釆取什麼處罰往往心裡是糾結的，罰款？不忍！辭退？不舍！幾者權衡最終擇其輕，嚴厲批評罷了，讓下屬長長記性。我揣測這些老闆們大抵也是這麼個心理吧。

對下屬嚴厲的上級，說明領導還關心他，還想培養他，還願意給他進步與成長的機會。如果下屬犯了錯領導不吭聲，說明領導不在乎他，或者說在心裡己經放棄了他。

07

做人可以寬容

做事不可以寬容

「做人可以寬容，做事不可以寬容」，其意是這樣的：

自己做人，別人犯錯侵犯了你，你可以選擇容忍與原諒。而為別人做事，無論你是老闆還是管理者，在為股東、用戶、社區、員工承擔社會責任時，你對下屬的工作問題是不能寬容的。

一是對「人性惡」如自私惡念與惰怠導致的差距與錯誤，不能寬容；

二是對「人性善」所驅使的行為，如努力工作、學習創新中難免發生的差距與錯誤，可以原諒，也允許犯錯，給予改正與成長的機會，但不能容忍，須加以指出、督促或糾正，須反覆抓、抓反覆。

管理者對下屬工作問題的寬容，其實是對用戶、對股東、對員工集體的不負責任或利益侵犯。

08

管理的本質就是不寬容

我還在想，為什麼那些成功的公司都不寬容？

這是因為"成功法則"在起決定性作用。

"成功法則"告訴我們，只有持續達到市場競爭優勢與競爭要求的企業才能成功，否則被淘汰。

選擇寬容還是不寬容？實際上由不得老闆們，而是市場決定的，由企業外部市場的四周競爭方如用戶、供應方、同行、潛在競爭者、跨界競爭者來決定。

所以管理者與管理必須向每個員工傳遞市場競爭要求與競爭壓力，採取不寬容的嚴格姿態，使員工放棄一定程度的安逸與自由，調動起最大努力與最大熱情，服從集體行動統一的競爭求勝的績效目標、標準、期限、勞動投入需要、紀律，並解決達不到競爭要求的差距與錯誤，

這樣，才能最終取得公司與員工的共同成功，才能最終使每個人從不自由達到自由。

看來，管理的本質可能就是不寬容。

而寬容的管理，是沒有及時察覺與體現市場的意志，是對「人性惡」與員工負面表現及公司市場競爭問題的妥協與放縱，這是一條死路！

附錄：對員工寬容的公司都死掉了

馬雲說過：我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。阿里人記住，利益一定是自己打下來的，沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給你的，而是憑自己的努力。

1

那些從外資大公司跳槽來華為的員工，曾嘲笑華為「老土」，不但要求上下班打卡，還在出差上實行低標準的消費制度。

但任正非始終堅持這些嚴格制度。

我在做管理諮詢中認識的一個老闆，主業做的不錯，後來他又投資了一家新公司。他受了一些時髦觀點的影響，釆取了與過去艱苦創業不同的作法，在中關村租用豪華的寫字樓辦公，高薪挖來一批員工，各方面福利與待遇非常好，上下班也不用打卡。

半年後，開會碰上他，我問公司發展怎麼樣？他的回答令人驚訝，「公司做不下去，關門了」。

這個公司為什麼會倒閉呢？

2

安逸和寬容

是對員工最大的不負責

有一次，碰到一個離職回家鄉工作的老部下，聊起過去，他說：很感謝你當年對我管理嚴厲和不留情面的批評，那時我還有點怨氣，認為你苛刻。後來辭職到了新的公司，看到其他同事因犯我以前犯過的錯誤，而挨上司的罵，我便感到絲絲慶幸，念起你的好。由於你老盯著我，不斷地批評與糾正，我才能養成良好的為人處事習慣，到新公司很快就能勝任工作，受到老闆賞識，不久就得到了提撥加薪。

如果你是管理者或是企業家，希望真正對下屬負責，就要考核他，要求他，批評他，並且高目標，高標準，逼迫他成長！這樣才能幫助員工獲得更好的收入，體面的生活，這才是對他未來的負責。

如果你礙於情面，做老好人，低目標，低標準，低要求，就會養成一群小綿羊、老油條，小白兔。這是對下屬最大的不負責任!

3

企業需要同心同德的人

不是最貴的人

人力資源管理中,老闆最關心的一個問題，到底是低薪養人好還是高薪治企好？

低薪養人不一定是好辦法，沒有考慮員工的貢獻價值，因為影響了員工創造價值的積極性，可能反而降低企業總體的盈利能力。

可另一方面，盲目的高薪就意味著增加企業成本，尤其是對於一些資金實力並不雄厚的創業公司來說，一位創業者曾表示，工資成本大概能佔到總成本的70%，這也是公司最大的負擔。高薪酬在內的高成本會成為壓死企業的最後一根稻草

最失敗的作法，是迷信空降兵。特別是那些只認高薪，只能同甘不能共苦不願同企業一起成長的空降兵，來了也難以同心同德地奮鬥，也難留得住。

我認為應該招聘合適的人，招聘那些願意與公司一同艱苦奮鬥、認同公司使命願景的人來共同成長，培養自己的人才隊伍，這樣比挖幾個表面看閃亮的空降兵要靠譜得多。

然後，釆取先賺錢後分錢的方式，讓優秀的員工得到更高的收入，固定薪酬不一定高，但可採取期權、利益分成、崗位優化等多種形式的激勵。

4

為努力鼓掌

為結果付報酬

有些人一邊抱怨工作太累，一邊又羨慕其他公司的高薪酬，認為自己的薪資低了。其實每種結果都是自己的選擇，你的收入不夠高是因為你還不夠努力。

馬雲說過：我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。阿里人記住，利益一定是自己打下來的，沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給你的，而是憑自己的努力。業績、市場是打下來的，沒有人給你們，成績也是努力出來的。我們為努力鼓掌，為結果付報酬，如果有結果，we pay，如果你很努力，沒有結果，我們鼓鼓掌，也很好。

5

形成今日事今日畢的

奮鬥者文化

華為員工薪酬水平位居全國一流，但員工勤奮與犧牲程度也是一流的。2016年，華為平均工作日加班時間達 3.96 小時。

網上一篇文章講，調查了20多家倒閉的創業企業，發現他們都有一個共同的特點，除了老闆，幾乎沒有人加班。

創業中，我們最需要的是跑的快跑的穩，公司資源本身非常有限，人力一樣的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎麼在殘酷的市場競爭中獲勝？

所以，海爾、華為等快速成長的公司，都提倡今日事今日畢的奮鬥者文化。

任正非談到華為的成就時曾說，「我們除了比別人少喝咖啡，多干點兒活，其實我們不比別人有什麼長處」。

企業也應該對高投入、高績效的員工給予相應高回報。任正非將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。做這種奮鬥者是一種自願選擇。華為與員工簽署奮鬥者協議，自願簽署奮鬥者協議的員工可以分享的權益要大大超出普通勞動者，享受到高額獎金、分紅、配股、晉陞機會。

但成為奮鬥者的條件是：自願加班，放棄帶薪年休假、非指令性加班費等法定假期和報酬。

這些奮鬥者與華為形成了命運共同體關係，成為華為快速成長的火車頭和發動機。

6

假裝高逼格的公司

都死掉了

什麼是「假裝高逼格」？

一是追求高端大氣上檔次的辦公條件與生活福利。很多創業公司進入一個誤區，如何留住人才？熱衷高逼格，百度的辦公室，網易的食堂，阿里的健身房。辦公室一定要最氣派，裝修要有調性，下午茶不可少，最好人手一台蘋果電腦。

二是追求時髦的管理理念。不要KPI，搞寬鬆扁平化管理，甚至員工上班時間自己定，在完成規定的任務前提下，想來就來想走就走。但實際上這些作法帶來不少問題。

這些公司自以為在學習谷歌的管理模式，其實，真正的谷歌文化不止於酷炫的辦公室設計和寓於玩樂的工作方式，而是擁有世界級的牛逼人才群體、以用戶為中心並追求極致的成熟文化，及引領世界潮流的嚴格的OKR績效管理體系。

你認為谷歌不要KPI就等於不要管理了？人家是換了一套更適合自己的、他們認為更有效更嚴密的管理方式。

真正的高逼格，是創業團隊有著馬克.扎克伯格所說「當我創立Facebook的時候，我不是要創立一個公司。我想要解決一個非常重要的問題。我想把人們連接在一起」 的使命心、共識與激情，並且，先求生存後謀發展，能夠艱苦奮鬥、團結奮鬥、長期奮鬥。有了這些精神，哪怕在車庫創業也可以幹勁沖天、靈感橫溢。像以前的蘋果創業團隊、惠普創業團隊都是在簡陋的辦公生活環境里起家的。

沒有這些深厚基礎與創業精神，只有表面功夫，「假裝的高逼格」，真正適合自己嗎？賺錢嗎？有效率嗎？

於是，一切都成了不切實際與舍本求末的亂花錢，亂燒錢。

所以，這些假裝高逼格的公司都死掉了。

7

寬容是一把溫柔刀

斬斷了高薪

為什麼有的人進步慢甚至停滯不前，而有的人成長速度很快？我認為是兩個不同的影響因素在起作用。

一個因素是「成長低潮期」。有的人在工作崗位很長時間裡，不求改進，不學習新東西，不挑戰自己，做著雜亂和重複的工作，成長進步的部分就非常少了，進入所謂的「成長低潮期」。

另一因素是「主動成長」。這種主動成長的人，主動接觸新工作，每天思考如何改進工作，分析優秀競品和行業案例，主動看書聽課學習充電，並針對自己的工作進行反思總結。主動成長的人，會不斷地持續地進步。

有4個大學同學，工作後工資相差最大的兩個人分別是M和L，M如今在一家外企供職，工資近兩萬，而L在一家私企做翻譯工作，工資6千多。

回到3年前，剛畢業不久，L是同學們羨慕的對象，剛參加工作，她的工資就有5千多，在幾個人中算高的，重點是，她上班沒什麼壓力。

聽她講，她遇到了一個「很好的」上司，對她格外寬容，比如她在業務上如果出了什麼錯，她的上司從來都不會批評她，只是態度溫和地跟她講清楚就完事了，實習期的時候還說得多一點，轉正之後，基本上就不怎麼管她的事兒了。

L說，上班感覺很自由，沒有什麼壓力，自己的翻譯稿件完全可以有自己的風格，到點上下班，氛圍輕鬆，工資也還可以。

相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一個變態上司，她剛入職的時候做的是助理工作，他的上司總是挑剔她的PPT毫無特色，毫無重點，語言直白激烈，雖然她是花了整整3天做出來的，但是，還是被她的上司全盤否定了。

有一次因為第二天會議馬上要用到她做的PPT,臨時又被上司否定，M熬了一個通宵重新修改了一遍，甚是辛苦。

3年時間過去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不過，她的工資上漲緩慢，變化不大。

而一直經歷被上司「虐待」的M成長迅速，一躍躋身到了公司中層，工資翻了好幾番，現在，她很感謝之前那個對她一點都不寬容的上司。

M之所以在職場上的進步大大超越了L，因為她幸運地遇上了「虐待」她的「變態上司」，這位上司不斷地鞭策她，使她不敢鬆懈，一直保持「主動成長」。

而L的上級領導卻是一位寬容的老好人。

除了極少數卓越者，包括L在內的大多數人，都有天生的惰性，如果又缺乏外在的棒喝提醒與鞭策，很容易落入「成長低潮期」。而「成長低潮期」往往是一種使人深陷其中、難以自拔的「舒適區」。

上司的寬容，使L失去了一個外部幫助的機會，而長期陷入「成長低潮期」。這種寬容猶如一把溫柔刀，於無形中，斬斷了L通往高薪的路徑。

8

不夠寬容的上司

只是恨鐵不成鋼

華為去年總計支出941.79億元人民幣用於員工工資，華為員工數量達到了17萬人。由此計算，華為員工平均年薪酬約為 63.1 萬元人民幣，你羨慕嗎？

但華為大老闆任正非是一個狠角色、脾氣大的領導，從來都不寬容。他的不寬容實質就是高標準、嚴要求。正是這種不寬容，成就了今天華為一流的業績和一流的薪酬。

任正非對待高層幹部也很嚴厲。有一次，有幹部準備了第二天的彙報提綱。任正非拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，就「啪」的一聲扔到地上：「你們都寫了些什麼玩意兒！」於是罵了起來，足足有半個小時，總裁辦的主任嚴慧敏當時就哭了。

早些年，我做蒙牛企業文化諮詢項目時，對蒙牛創始人牛根生說過的一句話印象特別深，他說「管理是嚴肅的愛」。

上司越挑剔，你做事就越精進，對自己的要求也會越來越變高，而不是隨便應付了事。久而久之，專業能力會保持較高水準，漲薪便指日可待。

喬布斯把這種對下屬高標準嚴要求的管理方式，稱為「現實扭曲場」，一方面能夠讓員工突破固有的思維框架，激發最大潛能，使公司把不可能變成可能，創造出商業奇蹟。另一方面，一個不寬容的上司，會讓你不斷地挑戰自己，不斷地蛻變，不斷地成長，不斷地收穫。這個過程是痛並快樂著的過程。

聰明而有遠見的員工會將上司的不寬容，視為「恨鐵不成鋼」和嚴肅的愛及外在動力。正是這種理解，是一個人走向成長與成功的第一步。

9

所謂不寬容

目標是打造「狼性「團隊

史玉柱2013年辭去CEO職務後，處於半退休狀態。三年後他回歸領導崗位，在微博上表示，他的巨人網路已儼然變成了「兔子窩」，將要實施「狼群」改造計劃。

「狼文化」有4個特點：

狼有危機意識。企業也一樣，只有經常居安思危才能真正擁有安全感。

狼嗅覺靈敏、主動性強。我們要像狼一樣善於尋找、發現市場機會。在日常工作，不能簡單靠上級分配與安排工作，要自己找到工作目標與突破點。

自發性進攻，不屈不撓。一旦發起進攻，不用頭狼教育與督促，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒有進攻性，不存在不屈不撓的精神。

團隊合作。狼靠群體，團隊作戰，配合默契。

史玉柱認為「只要是偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。」

他認識到：寬容者死，不寬容者生。決定對巨人網路的幹部員工在每季度實行10%末位淘汰制，以此逼迫兔子變為狼，變不了的就淘汰。以將更多的員工持股集中給「狼」性員工。因為他擔心兔子人緣好，易矇混過關，還打算親自督陣，直至「兔子窩」變成「狼群」

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