90後張天一新動作：伏牛堂更名為霸蠻，公司估值5億元

文/冀玉潔 億歐專欄作者

近日，原伏牛堂牛肉粉對外宣布品牌升級，品牌由「伏牛堂」更名為「霸蠻」。同時，霸蠻牛肉粉宣布完成數千萬元B輪融資，公司估值5億元。此輪融資由森馬投資領投，原A輪、A+輪投資方分享投資繼續追加投資。霸蠻對億歐表示，本輪融資主要用於核心產品的供應鏈升級和線下門店規模的擴大。

據了解，霸蠻牛肉粉由90後北大法學碩士張天一創立於2014年，自成立以來，品牌聚焦經營牛肉粉這一傳統美食，依託線下實體連鎖門店和近百萬的用戶社群，搭建了互聯網電商+實體門店一體化經營模式。2016年，霸蠻推出速煮系列牛肉粉的研發與生產，帶動其食品零售業務的快速發展。

目前霸蠻速煮系列牛肉粉在天貓、京東、下廚房、盒馬鮮生、全家便利店、華聯BHG、華潤OLE等主要線上線下平台都進行了布局和銷售。更重要的是，霸蠻牛肉粉依託品牌的社群運營能力，在微信小程序和微信自有商城上也獲得了爆髮式的銷售增長。

如今，創始人張天一宣布霸蠻公司已整體全面盈利，其中電商業務（含外送）銷售額佔比將近80%，霸蠻成立四年來銷售超過1000萬份牛肉粉，實現了從餐飲連鎖品牌向「零售+」餐飲品牌的突破和轉型。

更名「霸蠻」背後是對消費升級的深層次思考

就在伏牛堂更名的前幾天，西少爺大張旗鼓的推出了全球品牌「Bingz」，並準備以聯營模式啟動海外擴張。再往前看，2017年12月27日，黃太吉新產品「斗店」上線，實地拍攝全球優選店鋪，並提供整體設計方案，對接優質乙方。

不難發現，曾經引領潮流的餐飲網紅品牌們都將目光放在海外。在此之前，從2017年6月開始，和合谷、局氣、慶豐包子鋪，蘭州拉麵、黃燜雞、大董等相繼出海。可以說，2017年隨著「一帶一路」戰略被提上議程，中國餐飲企業迎來了第三次出海潮。

前兩次出海潮分別發生在20世紀90年代，以全聚德為代表；2006年左右，以小肥羊等火鍋品牌為代表。而除了政策原因，第三次出海潮背後還有更深刻的文化背景原因。

伴隨著中國80、90後一代的崛起，他們消費觀念的變化，對品質生活的追求，帶來了新的創業機會。很多人認為這就是消費升級，但張天一認為這樣看消費升級，格局太小。在他看來，消費升級應該放在世界範圍內去思考。

消費升級，品牌崛起的背後是國家的強大。以史為鑒，可以知興替。回頭看二戰之後的美國，政治經濟實力非常強大，但面對歐洲卻沒有任何的文化自信，因此為了找到文化自信，亟需能夠對外輸出的符號。飲食上的麥當勞，娛樂上的好萊塢順勢而出。如今的中國就如同二戰後的美國。未來20年，如何成為可以幫助國家去詮釋自我的符號，這才是消費升級中品牌的最大機會。那究竟什麼樣的品牌有機會成為國家文化輸出的餐飲符號呢？

品牌是有三個層次的，第一層就是產品，第二層是場景和情緒，第三層是符號。以星巴克為例，它的品牌第一層的產品是咖啡；品牌第二層的場景和情緒是第三空間；品牌第三層的符號則是遍布全世界的小綠人。

一家品牌要成為國家文化輸出的餐飲符號，一定要能夠代表一個崛起的國家想要表達的情緒，就像「金拱門」代表的效率安全，也是美國人的價值觀一樣。在張天一看來，相比於中性的「伏牛堂」，「霸蠻」蘊含的這種死磕、積極向上的精神內涵，可能就是中國這一代年輕人想向世界詮釋的精神面貌和價值觀！「霸蠻這個品牌，我覺得未來應該把它做成一個符號，它不應該僅僅只是一碗牛肉粉。」

實現「所見即所得」，霸蠻的零售化之路

因為突破了時間和空間的限制，零售化也將成為餐飲業下一步發展的重大機遇。但目前餐飲零售化還在探索中，並沒有成熟的運作模式。

餐飲門店的服務屬性重，體驗比較好，但觸達性弱；外送，去了一半的服務，多了一半的產品；外賣幾乎沒有服務，但還是有觸達半徑局限；電商渠道，完全做產品化之後，服務基本沒有，體驗性差，但產品的增速和增量很快。張天一看來，比較好的餐飲零售化的邏輯，實際上是要調整好自己的業務形態中的服務和產品的佔比，並且明確哪些業務是用來提供服務的，哪些業務是用來提供產品的，提供產品的部分要做增量和銷售增長，服務部分得起到導流的作用。而霸蠻過去幾年就是基於這樣的邏輯在發展。

張天一對億歐表示，一開始，霸蠻給自己的定位就不是一個餐飲企業，而是一家賣牛肉粉的企業。既然是賣牛肉粉的品牌，就應該用最快的速度和最便捷的方式把牛肉粉送到用戶手上。門店只是伏牛堂給用戶提供牛肉粉的其中一個工具和渠道，要滿足用戶多樣化的需求，伏牛堂就必須進行全渠道的布局。

因此2015年在伏牛堂已經進行社群運營篩選出了一批目標用戶後；2016年，伏牛堂完成了電商渠道的布局；2017年，張天一又帶領團隊將牛肉粉進一步產品化，使其成為體驗感比便利性更強的速食，並於下半年完成一線城市和沿海城市的線下商超及便利店的布局。用張天一的話來說，伏牛堂一直在力爭實現「所見即所得，把牛肉粉能做出來的各種形態的產品都做出來，讓消費者在任何一個時間維度和距離上，都可以吃到我們的產品。他們可以到門店吃，可以點外賣，還可以去便利店吃，在電商渠道上也可以吃到。」

為什麼說餐飲行業整體向好？

2017年我國餐飲收入39644億元，比上年增長10.7%。中烹協會長姜俊賢認為中國的餐飲業處在健康可持續常態發展中，預計在十三五末，餐飲行業收入將超過五萬億元。但另一方面，餐飲行業與同為萬億元的其他行業相比，標準化水平、組織化程度、經營管理水平仍然差距較大。

在張天一看來，過去餐飲行業的發展主要存在以下幾個問題：

餐飲行業的增長只是線性增長而非指數級增長，因此在資本看來未來想像力不大。餐飲行業一家店收入是多少，一百家店收入就是1x100=100，不像互聯網行業今天一百個用戶，明天就可能是一萬個用戶；

線性增長還不可測，擴張風險極大。開一家店特火，但從第一家店到第一百家店中間有無數個坑在等著餐飲人，線性增長也不一定可測，中間還有很多斷點。

餐飲行業還沒有規模效應。SKU極其複雜，供應鏈沒整合起來，就沒有規模效應。比如說北京開一百個伏牛堂，深圳開一百個伏牛堂，可能這兩個一百個伏牛堂之間沒有什麼必然關係，只是共用一個品牌而已。

中國餐飲業的現狀與麥當勞誕生前的美國如出一轍。當時的美國也是小單店居多，大連鎖其實也沒有標準化體系。但以麥當勞崛起為例，全美餐飲行業在此後的20年內發生了一個根本性的變革。

1955年麥當勞成立後，供應鏈冷鏈配送技術的出現解決了標準化的問題；二戰後，全美教育水平得到極大提升，整個餐飲行業從業人員素質得到顯著提高；美國的戰後一代成長主力消費人群，並催生出了新的市場；1965年麥當勞上市，對資本證明了餐企的價值。

供應鏈要素、人力資源供給、消費者要素，資本要素，全球化的國家實力要素，這五個麥當勞當年崛起的全部因素，當今的中國餐飲業全具備。當今的中國不僅有80、90後全新消費市場；近幾年，餐飲行業也逐漸獲得資本市場的認可。在過去幾年，餐飲行業發生的VC投資據不完全統計應該300億元以上，已經高於所有上市的餐飲企業的市值；而隨著產業鏈分工越來越細，優秀的餐飲供應商不斷出現；此外，越來越多高素質的人才也開始進入餐飲行業。

回頭看1955年的麥當勞，你很難預測在20年後，它會成為一個世界級的餐飲巨頭。就如站在2018年，你無法想像未來20年中國餐飲行業的模樣，也許真的會誕生如麥當勞般的世界級餐飲巨頭？

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