互聯網巨頭進化基因
騰訊傳 | 馬化騰如何用4條產品哲學，激活騰訊帝國的腎上腺素
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█ 閱前思考
騰訊市場部門提出的「阿凡達計劃」，開啟了騰訊內部採取「產品經理制」的先河，即「誰提出，誰執行」、「一旦做大，獨立成軍」。這種新模式的提出給騰訊帶來了很多創新。你認為這種產品經理制能給企業帶來哪些好處？試舉例說明你在實際工作中遇到的情況。
《騰訊傳：中國互聯網公司進化論》金句：
騰訊如同一支不起眼的輕騎兵部隊，不動聲色地向中心戰區挺進。
█ 兩個維度
一、探索：兩個「騰訊時刻」
在這部騰訊史上，第一個「騰訊時刻」是1999年2月10日，OICQ的發布標誌著騰訊找到了企業自身的發展方向，在互聯網的「紅海」中，一路廝殺，終於找到了一寸生存之地。第二個「騰訊時刻」是2005年8月，「在線生活」戰略的提出意味著騰訊向全能性、生態型企業的重大轉型，但它日後的所有成就及爭議，也都來源於此。如果說，在第一個「騰訊時刻」中，馬化騰展現了專業和敏銳的一面，那麼，在第二個「騰訊時刻」則展現了他的大膽和謀略。
1. OICQ的發布
在說OICQ之前，我們先來說說ICQ。
1996年，三個剛剛服完兵役的以色列青年開發出了一款在互聯網上能夠快速直接交流的軟體，他們為這個新軟體取名為ICQ，即「I SEE YOU（我找你）」的意思。ICQ支持在互聯網上聊天、發送信息、傳文件等功能。之後，他們成立了Mirabilis公司，向註冊用戶提供互聯網即時通信（Instant Messenger，IM）服務。ICQ的用戶增長非常的驚人，6個月之後，便宣布成為了當時世界上用戶量最大的即時通信軟體。在第7個月的時候，ICQ的正式用戶達到100萬。1998年，ICQ被美國在線以2.87億美元收購，此時其用戶數超過1000萬。
看到即時通信軟體如此強大的力量，中國的企業開始坐不住了，都想進入這個市場分得一杯羹。敏銳的馬化騰也不例外。
於是馬化騰開始接觸ICQ並成為其用戶，他發現，ICQ的英文界面和使用操作習慣不適合中國用戶的使用習慣，於是馬化騰與張志東用了數月時間，開發出了一款符合中國用戶習慣的ICQ類似產品。騰訊公司將新軟體命名為OICQ（Open ICQ）。
當時，騰訊在開發 OICQ的時候，ICQ早已成熟並且已經進入了中國市場，而且在他們之前已經有三款本土化的ICQ產品被使用，但是騰訊卻一路披荊斬棘，成了最後的贏家。他們到底做了哪些改進呢？
在1999年的中國，家用電腦並不像今天一樣這麼普及，那時候，大多數人上網要麼是在單位，要麼就是在網吧里。這樣的話，一旦換台電腦，用戶保存的所有信息就都找不到了，這是一個極大的應用痛點。考慮到這個信息存儲的剛性需求，他們設計的OICQ把信息留存從客戶端轉移到了伺服器端，用戶在任何地方上網，都可以從伺服器中調用自己存儲過的信息，這一改變適應了當時中國的上網環境，除此之外，他們還針對在網吧集體玩網路遊戲的用戶發明了群聊、截圖等新穎的功能。
這一系列看似細微的創意和設計，導致了一個截然不同的結果，騰訊的OICQ雖然模仿的是ICQ，但是它其實是更加符合中國用戶需求的新產品。騰訊微創新的出發點並不是想在技術上實現革命性突破，而是把注意力放在了用戶體驗上。
1999年2月10日，在騰訊創建日的3個月之後， OICQ的第一個版本終於正式發布。這也標誌著騰訊終於在互聯網世界中找到了自己的一寸土地。後來，OICQ改名為我們現在使用的「騰訊QQ」。
從騰訊的案例中我們可以發現，雖然從互聯網產業誕生的那天起，我們在技術的開發和產品模式的發明落後於美國同行，但是我們在應用性創新上的能力和速度一點兒也不遜色於美國人和其他國際同行。
2. 在線生活的提出
如何定義「在線生活」？當時馬化騰和劉熾平創造出了一個新的英文單詞——ICEC。I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娛樂），C代表Commerce（商務）。其目的就是提供多元化的在線生活，而在線生活的背後則是社區，這幾種服務都將通過社區串聯起來。
2005年，馬化騰說騰訊要打造出一個「在線生活」的新模式。就像日常生活中人們對水和電的依賴一樣，騰訊要做成互聯網上的水和電，希望給用戶提供的是一站式和全價值鏈的互聯網服務解決方案。通過騰訊已經形成的即時通信服務、互動娛樂業務、互聯網增值服務、電子商務和廣告業務七大業務體系來打造「一站式」的在線生活布局。
在「在線生活」戰略提出之後，騰訊首先面臨的就是現有的組織架構。在2001年，騰訊在第一次組織架構調整中，將公司的業務部門切分成了研發線（R線）和市場線（M線）。但是隨著產品類型的增多，市場線的項目越來越多，研發線跟不上發展的步伐。因此在2005年10月24日，騰訊宣布進行第二次組織架構調整。調整後的架構被分成8個序列，分別有5個業務部門和3個服務支持部門組成。
對於騰訊來說，2005年是一個關鍵的年份。當時的騰訊面臨著賴以為生的無線增值業務遭遇低估的危急時刻。而馬化騰團隊進行的「在線生活」的戰略調整，以及第二次組織架構調整帶有標誌性的意義。這意味著騰訊由一家以即時通信工具為核心的單一企業，在創業7年之後，帶著數億用戶和十幾億元的現金，踏上了多元化的道路。此後的騰訊幾乎涵蓋了當時所有的互聯網產品形態，當然它耕耘收穫的同時，也遭遇了種種質疑、攻擊。這一時期，對騰訊病詬最多的就是「山寨」、「克隆」、「盜版」，但是馬化騰帶領的騰訊團隊把這一切都置之腦後，堅持自己以用戶需求為目標的「技術微創新」，通過不斷的調整和改造，一個個更加適合中國用戶需求的產品被推上市場，騰訊的「在線生活」理念也潛移默化地改變了年輕人的生活方式。
二、出擊：三大戰役
1. 對戰MSN：一戰成名
2004年8月，MSN在中國建立了研發中心，只用了一年的時間，而且在沒有任何宣傳和本地化支持的情況下，MSN的市場份額就佔到了中國即時通訊份額的10.58%，成為中國當時第二大即時通信軟體。在MSN的新增用戶中，有95%的用戶都是來自騰訊QQ流失的用戶。看到這些可觀的數據，微軟總部當即決定將MSN業務獨立出來，實施中國本土化運營戰略。
面對這麼強勁的競爭對手，騰訊為了防禦MSN的進攻，收購了張曉龍的Foxmail，以此來抵禦微軟的Hotmail郵箱。除此之外，騰訊還與谷歌建立合作，谷歌在網頁搜索中嵌入騰訊各個主要的互聯網服務鏈接，大大增加了新用戶的導入數量，從而阻止了騰訊市場份額的大幅下降。
對Foxmail的收購和與谷歌的合作，被看成是騰訊應對MSN本土化的兩個外部性防禦。
儘管做了充分的準備，但是面對微軟中國和MSN的強勢進攻，騰訊招架得非常吃力。
就在騰訊收購Foxmail不久，羅川就任上海美斯恩（MSN）總裁，隨即就對騰訊展開了三重攻擊。
第一招，採取最開放的「分包合作模式」。MSN中國推出MSN中文網站，形成了一個門戶型平台，羅川將各個頻道以承包經營的方式向社會招標。一夜之間迅速組建了一支「抗QQ聯盟」，聯合了淘寶網為首的9家大型網站，將流量導入MSN，並且直接通過廣告進行變現。
第二招，羅川看到國內手機簡訊行業的暴利增長，於是快速切入電信增值業務，向用戶提供10元包月的簡訊服務，與移動類服務商合作。而在此之前，還沒有一家國際互聯網公司敢於進入這個充滿了爭議和道德風險的灰色領域。
第三招，微軟與雅虎宣布達成了一項「里程碑式協議」。全世界近一半的社交軟體用戶第一次實現了「互聯互通」。羅川第一時間向馬化騰發出了社交「互通邀約」。馬化騰以保護用戶價值和時機不成熟的方式回絕了MSN的邀請。
面對MSN咄咄逼人的進攻，騰訊沒有選擇硬性對抗或直接反擊，而是選擇了「穩守待機」策略，一方面繼續埋頭自己的產品完善，另一方面等待對手出現戰術失誤，然後再發動反擊。
果然，正如馬化騰期待和預料的一樣，MSN沒有逃過跨國企業在中國的「大企業病」和「水土不服」的宿命，先是內部出現混亂，接著又連出昏招，沒等騰訊發起大規模反擊，MSN已經自己把自己打敗了。
首先，MSN的指揮體系非常混亂。中國區MSN的市場部負責人和研發部負責人分別向兩個大區上司彙報，他們之間毫無隸屬關係。也就是說，在中國戰場上的MSN士兵，沒有將軍，沒有指揮官！這導致MSN的管理效率極其低下。
其次，微軟的全球開發模式很難適應區域性的市場競爭。MSN的技術研發方向被微軟總部控制，在中國的拓展只是他們下的一步棋，所以根本沒有考慮要進行中國本土化，適應中國的互聯網發展環境。
第三，羅川獨創的「分包合作模式」在運營中出現了混亂。「抗QQ聯盟」的9個大型網站的訴求相差太大，而且急於盈利。羅川又沒有能力居中協調，久而久之，廣告的價值便大幅縮水。
第四，微軟與雅虎的「互聯互通」也沒有取得預料中的「里程碑式的效果」。由於「互聯互通」的技術不到位，讓用戶感到仍然是兩個網站，根本沒有達成「聯通」的目標。漸漸地，這一普遍被看好的模式也就很少人問津了。
緊接著，微軟又連出昏招，推出Live Messenger,把MSN邊緣化。又由於短期導流不利，就終止了於雅虎中國的聯盟，直接的後果就是「抗QQ聯盟」自行解散了，到此為止，騰訊這場艱難的保衛戰不戰而勝，緊接著，身心疲憊的羅川離開了微軟，隨後MSN也退出了中國市場。
在與MSN激烈大戰的同時，馬化騰曾提出了即時通信的三個發展階段：由「技術驅動」模式向「應用驅動」，再向「服務和用戶驅動」模式的三個目標轉變。而在這一戰中，我們可以清晰的看到，當互聯網經濟進入「服務和用戶驅動」階段之後，區域性的文化開始成為了企業競爭的首要考量指標。而在這方面，中國顯然有更大的優勢。
生產安踏運動鞋總裁丁志忠就曾經用了一個非常形象的比喻，描述了中美企業對中國消費市場的不同理解。他說：「耐克，阿迪達斯的籃球鞋主要是在塑膠地板上穿，『彈性』當然是重要的考量指標。而安踏的消費者只有1%能在塑膠地板上打球，其他都是在水泥地上。所以我們更關心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不崴腳。」丁志忠的這段話，用於互聯網產業也非常「合腳」。
2. 3Q：贏了官司，輸了輿論
2010年以前，中國的很多PC安全軟體都是收費的。中國許多PC用戶都使用盜版的安全軟體保護電腦，因為沒有為軟體掏錢的習慣。
2006年7月，奇虎360發布了首款免費安全軟體——360安全衛士，隨後又推出免費的「360殺毒」。360安全衛士僅用了1年就成為了安全軟體市場的老大。但是6個月之後，騰訊公司也正式推出一款名為「QQ醫生」的免費安全軟體，由於其下載量暴增。這讓奇虎360受到很大的威脅。
隨後的幾個月，騰訊將「QQ醫生」升級為「QQ電腦管家」至此，雙方的矛盾日益變得難以調和。接下來360發布直接針對QQ的「隱私保護器」、「扣扣保鏢」，騰訊也積極迎戰360。
2010年11月3日，「3Q大戰」全面爆發。全國的QQ用戶都收到了這樣的彈窗信息：騰訊QQ和360安全衛士互不兼容。騰訊作出了「最艱難的決定」——要求用戶在360安全衛士與QQ之間必須作出選擇，要麼留360安全衛士，要麼留QQ。史無前例的「二選一」，一時間，業界一片沸騰。儘管，之後，在工信部的調停下，這場耗時4年的「3Q大戰」最終以騰訊公司在法庭上的勝訴而結束。但是，這對騰訊和360兩家公司的影響，都是巨大的。
對於騰訊公司來說，雖然在法律層面獲得了勝利，但是卻在輿論上輸得很徹底。不過，這一戰也成為了騰訊「封閉」和「開放」的分水嶺。這家曾是「人民公敵」的企業開始了多維度的開放。隨後的「一站式在線生活」的「大騰訊戰略」，正是在開放的基礎上提出的。正如馬化騰所說，開放不是一種態度，是能力。開放是「大公司搭台，小公司/個人唱戲」。
對於奇虎360來說，這一戰讓其全球聞名。3Q大戰後，奇虎360在紐交所正式掛牌交易，奇虎360在美國紐交所的IPO總計獲得40倍超額認購，成為2011年中國企業在美國最成功的IPO交易之一。
對互聯網、安全行業來說，3Q大戰就像一場「蝴蝶效應」，讓網路安全軟體徹底從收費時代進入免費時代，中國網路安全實力得到了大幅提升。
3Q大戰結束7年之後，周鴻禕出版的新書《顛覆者：周鴻禕自傳》也對這次「3Q」大戰進行了詳細的描述。
他認為這場史無前例的大戰之後所帶來的反思，對改變中國互聯網的生態環境起了至關重要的作用。
在書中，周鴻禕說「3Q」大戰是他畢生難忘的一場戰役，那種出生入死的感受至今讓他記憶猶新。周鴻禕說自己最敬佩騰訊的地方，就是它們並非只是形而上地做樣子、擺架子，而是抱著一個真正優秀的民營企業和互聯網企業的心態，去學習、去調整、去做真正的改變。騰訊變得更加開放，變成了一個更加強大、更令人尊重的企業。也開始反思過去的商業模式，逐漸由自建網路帝國的模式，過渡為通過收購、投資和兼并方式，構建以騰訊為核心的產業生態圈這一商業模式。
3. 微信：打敗米聊是技術的勝利
2014年春節前夕，微信紅包還在內測時，馬化騰就邀請了一些企業老闆測試「搶紅包」功能。他發了微信紅包歷史上的第一個隨機紅包鏈接：50個隨機紅包，人均20元，從此，微信和它的紅包開始了華麗的表演。
2010 年，市場上出現了一個叫做 Kik 的即時通訊產品，其最大的特點是可在本地通訊錄上直接與聯繫人建立連接，並且在這個基礎上實現免費簡訊聊天。10月份，Kik剛一上線蘋果商店（App Store）和安卓商店（Android Market）,就在短短的15天里，吸引了100萬的用戶。
2010年12月，反應迅速的小米僅用了1個月，就發布了中國第一款模仿 Kik 的產品——米聊，先是 Android 版，繼而是 iPhone 版。
圖片發自簡書App
在米聊上線的同時，在廣州，張小龍帶領著一支不到10人的小團隊也開始秘密地開發一個叫做「微信」的產品。
2011年1月，騰訊推出了重磅炸彈「微信」，1.0版的微信幾乎沒有收到任何市場的反饋，張小龍迅速調整戰略，升級後的1.2版迅速轉向了圖片分享。
與此同時，雷軍也不甘落後。4月份，米聊借鑒香港一款名為 Talkbox 的同類產品，增加了對講機功能，用戶猛增到 100 萬。隨後，張小龍也在微信新版本中及時增加了語音聊天功能。
雷軍曾有名言：「站在風口上，豬也能飛起來。」顯然米聊就站在了移動即時通信的風口之上，但可惜的是，微信這隻豬的快速「起飛」直接導致了米聊的墜落。
米聊
因用戶數的大量激增，米聊的伺服器曾在一天之內宕機5次。
另外，由於跨地域、跨運營商等因素，網路質量差距很大，經常會出現某個地區米聊用戶集體掉線的情況。而微信在這一點上則要做得更好，即使在跨年零點每秒收發76萬個紅包的峰值時，它也幾乎沒有出現明顯的卡頓現象。技術的優勢和用戶的體驗讓微信逐漸佔據了上風。如果當時雷軍開發的米聊，技術能再過硬一點兒，bug少出一點兒，那麼如今是誰領導市場還真就說不準了。
到了7月份，微信推出「查看附近的人」功能。而這個功能徹底扭轉了戰局。在此之前的半年裡，微信的用戶數未曾突破100萬。然而，7月份之後，微信的日增用戶數一躍達到了驚人的10萬以上，而這還是在沒有動用任何QQ資源的前提下實現的。
在互聯網史上，微信仍然是迄今為止增速最快的在線通信工具。QQ同時在線用戶數突破1億，用了將近10年；Facebook用了5年半；Twitter用了4年；而微信僅僅用了433天。
此時的米聊，已經被遠遠地甩在了身後。
隨後，微信推出的新功能「朋友圈」「微信公眾平台」「微信紅包」，不斷地改變著我們的生活方式。
2005年馬化騰曾說騰訊打造的「在線生活」新模式，就像日常生活中人們對水和電的依賴一樣，騰訊就是要做互聯網上的水和電。如今，微信正如互聯網上的水和電，人們已經完全離不開了。如果手機上只能安裝一款APP，恐怕絕大多數的中國人會選擇微信，因為只有微信能幾乎同時滿足你所有的需求。
三、用戶：馬化騰的產品哲學
從創業的第一天起，騰訊就是一個被工程師包圍著的企業，馬化騰、張志東們迷信技術的驅動力，幾乎所有的精力都投注在研發和迭代上。2002年，在技術部門研發QQ群聊功能的同時，市場部門提出了一個「阿凡達計劃」。
這項計劃給騰訊帶來了兩個變化：首先，它是第一個由市場部門——而不是技術部門提出的項目；其次，對用戶體驗的定義由物理層面提升到了情感層面。他們在執行上採取了產品經理制的新模式，即「誰提出，誰執行」、「一旦做大，獨立成軍」，這成為騰訊內部一個不成文的規定。這一新模式無形中造就了「賽馬機制」。
我們後來看到的很多創新，如微信、王者榮耀，其實都不是高層規劃，而是騰訊內部各個小分隊開發的結果。工程師文化與產品經理制在內在的驅動力上其實有天然的衝突性，然而卻在騰訊實現了無縫融合。
後來，馬化騰在公司內部的產品技術峰會上做了一個演講，系統性地闡述了自己的產品觀。
1.關於「核心能力」
任何產品都有核心功能，其宗旨解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。
構建核心能力，首先要有技術突破點，不能跟在別人後面走；其次，要考慮如何讓競爭對手想到也追不上；最後就是產品的更新和升級需要由做過前端、後端開發的技術研發人員晉陞而來的產品經理來配合。
2.關於「口碑」
在一個產品沒有口碑的時候，不要濫用平台。產品經理要關注最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點。作為一個有良好口碑的產品，每增加一個功能要考慮清楚，這個功能給10%的用戶帶來好感的同時，是否會給另外90%的用戶帶來困惑。每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。
3.關於「體驗迭代」
產品經理要把自己當成一個「最挑剔的用戶」，開發人員要用心來思考產品，而不是公事公辦地完成工作。要在最常見、用量最大的地方下功夫，體驗和迭代的最終標準是要規範到讓用戶使用起來感覺很舒服。
4.關於「細節美學」
產品必須符合用戶的使用習慣。在設計上要堅持4個原則：不強迫用戶；不為1%的需求騷擾99%的用戶；淡淡的美術，點到為止；不刻意地迎合低齡化。
同時，在產品的總體結構及運營上，要採用6個策略：
一是交互功能：「Don』t make me think！」（別讓我思考！）；
二是美術呈現：「儘可能簡單」；
三是產品設計：「讓功能存在於無形之中」；
四是運營要求：「不穩定會功虧一簣」；
五是總體要求：「快速、穩定、功能強、體驗好」；
六是發現需求：「勤看BBS和Blog（博客）」。
這四項幾乎包含了馬化騰的所有產品哲學，其中提到的「口碑創造」「速度」「極致」「細節」「單點突破」等，在後來都成為了互聯網產品的標配性語言。
█ 結論
回顧騰訊這20年的歷史，就像看到了半個互聯網史。關於騰訊的種種爭議仍在繼續，它變得讓人越來越期待，也越來越令人生畏。正如比爾·蓋茨、喬布斯終生被「開放與封閉」「抄襲與創新」的問題所圍繞一樣，馬化騰也不例外。
最後回顧一下我們今天講述的騰訊歷史上的幾個重大時刻。
1.OICQ的發布，標誌著騰訊找到了企業自身的發展方向。
2.「在線生活」的提出，意味著騰訊開始向全能性、生態型企業的轉型，變得更加開放。
3.MSN之戰中，雖然騰訊的招架很吃力，但卻一戰成名。同時我們可以清晰的看到，中國人在本土化應用創新上，顯然有更大的優勢。
4.3Q大戰，雖然雙方均有損失，但大戰之後，騰訊開始變得更加開放，中國網路安全實力也得到了加強。
5.微信米聊之戰，當風口來臨，一定要抓住機會，但同時不要忘了產品過硬，才能成為最後的贏家。
6.馬化騰的4條產品哲學，讓企業更加註重「用戶體驗」。
對於創業者來說，創業就像是一場搏擊，不僅要不停地痛擊你的對手，還需要持續不斷地集中注意力。無論你做得多好，你都必須時刻準備出拳進攻。在搏擊中，你被打了，感到痛苦不堪，然後坐在場邊，等腎上腺素消失以後，你才能真切感受到疼痛。然後，接著再去爭取下一回合的勝利 ■
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