創業進化的秘密：對話楊浩涌、李想（下）

本文首發於泰合資本官方公眾號【泰合煮酒】欄目，原標題《創業進化的秘密：郭如意對話楊浩涌、李想》，雷鋒網獲授權轉載。以下為原文下半部分：

行業：想像由無人駕駛的網約車組成交通網

楊浩涌：剛才提到一下你們的戰略，你們和滴滴的合作是怎麼想的？

李想：在我們整體規劃中，認為出行長遠來說是很關鍵的，智能車決定了我們的生死，出行則決定了我們的未來。出行到時候會變成按公里、按里程來交易。但是會有不同的角色，我們必須把自己的角色紮根很深。我們替代不了整個滴滴的角色。

楊浩涌：比如數據的積累。

李想：但我們有自己的角色，怎樣做一輛好的車，怎樣像一個資產管理公司，把整個資產管理好。這是我們可以很好積累的能力，不能說到那一天再做，而是從今天就要來做。

我們最開始要進入網約車領域，做網約車的產品，是想要三步走，先是特別便宜的小車、再到便宜乘用車、再到網約車。

楊浩涌：這也是我想問的，和滴滴的合作，決策時是怎麼想的，你們時間和節奏是怎麼把握的？

李想：原本先通過SEV小車嘗試出行市場，花一二十億把出行業務鋪出來，隨著零售的豪華SUV利潤上升，出行服務的低速車換成高速車，最後走到做網約車產品，但是滴滴和我們的合作把我們進入出行領域的計劃提前了四五年。

楊浩涌：你們是怎麼定義未來的這個網約車？

李想：交通出行領域，大家還是在提升效率，而中國的出行現實是，車不比美國便宜，但是每公里收的錢其實比美國便宜。養路費、高速費、油費、停車費和限牌等等都很麻煩，誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領域做出價值。

如果看清了未來的趨勢，你就會理解現在。電動化讓每公里的成本下降，拼車模式和網約車可以下降成本，無人駕駛也能進一步下降成本。因此，網約車會成為私人駕車和公共交通之外的絕對主流。

這才是分時租賃模式頭疼的地方，只要一拼車，分時租賃就毫無成本優勢。

楊浩涌：目前來看，分時租賃不是那麼樂觀，整個市場不會那麼大。

李想：我最開始想像，市場上會有分時租賃和網約車等其他的出行業態同時存在。但現在看，電動化的成本在降低、拼車的成本在降低、無人車的成本在降低，這三個趨勢，會直接斬斷分時租賃的成長路徑。

郭如意：拼車的經濟模型其實就類似在線教育里的小班課？

李想：對，我甚至能想像更可怕的一個場景，無人駕駛的網約車同時能夠拼車，坐多個乘客。交通最後由兩種方式組成，城際之間是高鐵和飛機的公共交通，在城市內，網約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。

產品：數據驅動帶來的終極生產力

楊浩涌：正好聊到這，你怎麼看保時捷最近和特斯拉的PK？我看保時捷的車型設計，發現傳統汽車的設計能力還是非常厲害的。從用戶角度，有可能成為特斯拉的對手嗎，你怎麼看？

李想：我覺得挺簡單，傳統的汽車廠家做電動沒有任何問題，電動無非是把發動機變速箱換成了電機和電池。就跟傳統手機廠商做手機一樣也都沒有問題，但是真讓他們去做智能，做系統，做雲服務，就是很大的挑戰了。

郭如意：你的意思是說，這個車的本身，比如保時捷這麼多年的設計工藝，有品牌，有用戶認知，這些勢能還是有的。但是在未來場景裡面，跟用戶的交互和體驗上來說，就沒有那麼有優勢，對吧？

李想：它們沒有這方面的意識。舉個例子，我們講硬體智能化，其實汽車是智能化最差的一個，很多車上都有屏，但這個屏其實並不實用，就連導航數據都可能是兩年前的。我覺得這裡面最大的一個挑戰是，智能對硬體意味著什麼？為什麼原來諾基亞能待機一周二周，今天智能手機只能用一天，大家還是選擇智能手機？

郭如意：這還是剛才講的工業時代的商業問題，傳統車企是工業時代的驕傲，但是整個產品體系還是工業化的。

李想：就是數字化，數字化驅動信息，驅動金融，再驅動交易和驅動硬體。從1995年到今天，有些行業被驅動，有些還沒有，比如當零售被驅動了，就有了新零售，但車是最慢的，因為汽車行業的領導者是日本和德國，而日本德國在互聯網和智能化的表現又是非常糟糕的，他們沒有數字化的使用場景。

什麼是合格的智能企業和智能硬體，首先必須得掌握三個非常重要的東西。1、掌握用戶；2、掌握數據，其實很多廠家連車賣給誰都不知道，更不要說車上用戶在使用的這些數據。3、掌握體驗和掌握交易。那麼如果沒有這些東西，你怎麼能把數字化帶到應用中？你連基礎都沒有。

郭如意：之前也有一個觀點，傳統的車銷售出去就是終點，背後的整套包括團隊和管理都是為了銷售這一個終點設計的。

李想：車就是智能硬體的一種。而智能硬體得益於你前邊的數據，可以不斷地長出生命力。iPhone是隨著ios不斷去迭代，特斯拉也是不斷迭代。雖然傳統汽車廠商2013、2014就出了L2級的自動駕駛，但是它只是一些功能的拼湊，到現在也不能放心用，讓你多花大幾萬的選裝費用（ADAS）買一台車，出來以後就再也不更新了，而像小米、蘋果、特斯拉，它認為智能硬體是個服務，它有生命力的，能不斷迭代。特斯拉Autopilot剛開始出來的時候只能直著跑，而迭代了好幾代了以後，在輔助駕駛上已經開的跟老司機一樣了。而且用戶其實一分錢都沒有多掏。

郭如意：現在汽車的終點已經改變了。

李想：對，理解他是有生命力的硬體和有生命的軟體，那你最後所有的決策會完全不一樣。你不會出一堆型號的諾基亞，真正的個性化不是來自於硬體，是來自於千人千面的內容和應用。如果你認為，賣出去以後是為了更多服務，那麼你的研發人員，就會有20%、30%甚至50%的人員是為了把硬體賣出去之後的事存在的，而不像諾基亞或者今天傳統的汽車廠商，他有95%的人是當這個車研發完，就結束啦。

這就相當於，智能互聯的車，上面給你加了一個QQ，但開了三年以後，發現QQ還是三年前的版本，他沒法更新，因為他沒有雲服務，也沒有賬號，也沒有數據體系，包含人員，如果你認為負責這一塊的人很重要，就在你的董事會裡了，是高層了，而不是一個總監。

楊浩涌：那你劇透一下你們的車吧，因為我看那個SUV，高端的一些功能也出來了，有哪些是可以讓用戶感覺很不一樣的？

李想：從大的方面講，我們就是一個用戶的全新終端，它平行於手機，舉個例子，我們會每8個月就讓用戶感覺又獲得了一款新車。這從研發的時候就已經規劃好了，接下來的這幾年裡，每8個月，車上增加什麼新的功能。另外我們說導航，永遠跟你的手機的數據是同步的，而且它也不會拋棄手機，比如說你的朋友給你手機上發了一個地址，你也不用傳到車上，而是到車上自然就同步了，因為你上了車以後，該用高德賬號還是用高德賬號。

楊浩涌：其實在互聯網認知裡面，就應該是這樣。

李想：應該是這麼做，過去大家沒這麼做，我們第一個把應該屬於車的應用回歸到車上去，跟手機形成親密的關係，比如你在家裡，在手機上看愛奇藝優酷視頻，你上車以後就自動同步，在車上繼續看，當然這只是一個簡單的開始。

郭如意：你剛才說的這些，包括智能、用戶體驗優化啊都是賣出去之後的事。但在賣出去那一刻，作為用戶，吸引他的還是一些偏硬的東西，車的設計、內飾這些吧。

李想：我們現在智能服務在用戶的決策里，可能連10%都占不到，但在後邊的口碑傳播里佔到90%。

郭如意：作為一個新品牌，你首先怎麼保證這個硬體足夠好？

李想：對，消費者不會因為我們是個新企業來同情我們，來給我們額外的機會，沒有這樣的機會，所以就只能拼著命的干 ，拼著命的去迭代，沒什麼可商量的，沒什麼退路。

這對我們團隊是一個磨合兩年以上的事情，我們的產品是要對標寶馬、對標沃爾沃，但是我不可能一上來就能做到寶馬、沃爾沃這樣的水平，人家積攢了幾十年。我不斷跟團隊講，就是我們要迭代，可能寶馬在這個周期里設計了一個環節，我們要在這個周期同時設計四個環節，而且每一個環節都在上一個環節上去進步，從而把過去的這十年，二十年的過程，我們要在三四年里完成。

楊浩涌：那我們是不是可以期待出現一個像賓士寶馬品質的一樣的車，但是價格又是非常有吸引力？

李想：是的。我們只有一次出牌的機會。做一款車，十億美金就花出去了。如果你花出去之後，這車賣得不好，你說我再找十億美金再花個三四年時間，那就沒戲了。供應商已經不跟你玩了，客戶也不跟你玩了。

我跟下面的人說，這個車必須做成你們自己買車的首選。如果我們第一步出牌成功，我們就有第二輛車，第三輛車，如果出牌不成功，那麼你們所有人都回家，我們這麼多年，等於是浪費掉了。

郭如意：大家能相信嗎？

李想：事實在這裡。過去可能是說，我們要把車做的像賓士寶馬一樣的質感 ，我們得用日本的最好的模具廠，那你就會發現，日本模具廠跟你說，我沒有時間幫你做。然後別人的做法也許是，算了算了，我找個國內的就行了。但我們不是，我們是哪怕是死磕，也把日本最好的模具廠搞定。我們每一個環節，都要求找全球最好的供應鏈。博世、法雷奧、寧德時代、佛吉亞這些主流廠商，我們反覆溝通，讓他們知道我們在做什麼，讓他們看到我們的工藝能力，你跟他們信息越透明，他們越願意合作。

郭如意：價格的問題怎麼解決，其實你新車沒有規模效應，從採購的角度談起來，反而價格比傳統車批量的要貴。

楊浩涌：所以在邏輯結構上這兩個是矛盾的，又要高質量，又要低價格。

李想：價格上，我們有兩個機會，第一個來自於宏觀機會，說白了就是稅費，我做的是國產新能源汽車，而進口車交完稅的價格就翻了一倍，這算是國家政策的窗口。第二，是商業模式的機會。傳統車企的利潤要的太高了，一個一百萬的SUV，算上中國區和經銷商的，他還有接近30萬的利潤。所以你經常看到一台一百萬的車優惠個二三十萬很正常。層層分銷也增加了他們的終端銷售成本。

郭如意：你說的就是整個商業的鏈路變了，減了中間很多環節，最終還是拼效率，像特斯拉、蘋果那樣，就開始搞自己的直銷體系去了，搞直營店去了。

李想：車是低頻大額的交易，整個直營體系都需要建立，但如果保證銷量，我們肯定是需要浩涌他們這樣的網路體系，在保證效率的前提下把銷量做大。

楊浩涌：我們其實也在看，第一，從毛豆新車網的定位來看，你肯定要創造一些別的廠商一段時間內做不到的東西。未來三年五年內，我們可能要下沉到幾百個城市，你很難想像車廠會在遵義那樣的一個城市有一個線下體驗店。第二，你能給消費者提供一個整體解決方案，金融產品、風控等等，這些都是消費者在買車的時候可能需要的。

李想：我們本身就是數據型企業。像這些小城市，我們做售後也是很頭疼的問題，但確實是你應該要掌握的用戶，要服務的用戶。我們的思路就是我們自己會做，然後找個毛豆這樣的平台來一起做。小米有自己的直營體系，同樣他也有天貓和京東店。是一個道理。

低頻大額的都跑到線下去，而且今天大家發現，數據驅動跟線上線下根本沒有關係，線下一樣可以數據驅動，一樣可以改變生產力。

楊浩涌：我覺得這波所有人都看到的機會，就是所有的線下場景，完全可以由一些數據的東西來分析它來改造它，來讓它效率更高。

郭如意：其實就是一個過程，就像先有在線化，再有數據化，智能化。線下的東西早幾年，大家去想像數據化是很難的事，都是靠經驗，現在不一樣了，有互聯網基因的這些公司，從一開始就在打造這些體系。

李想：說到交易，浩涌，我還想問一個問題，做交易這件事，美國也有，但是中國這些企業做的都比美國好，你怎麼看這個問題？

郭如意：瓜子用2年多，做了CarMax 20年的事情。車和家計劃5年做特斯拉14年做出的銷量，這個速度是很快的，一定有宏觀原因吧。

楊浩涌：很多人說是因為我們團隊執行力強，我覺得不是，你執行力再強，也很難實現這種倍數量級的增長。歸根結底，車這個行業，還是你不進入這個行業，你根本不知道這個領域有多落後。

中國相比國外，在這個領域可能更落後。一個新的體制往往是在舊體制最弱的地方，最先出現。美國是從工業時代一步一步迭代過來的，從小的零售到連鎖，連鎖把自己做得非常高效，再到今天這樣。CarMax在很多地方都是一樣的方式。從小的夫妻店，到美國最黃金時代，也就是過去30-40年一波的連鎖店大潮，從沃爾瑪開始，誕生了一大堆零售連鎖企業，效率非常高。他們的一整套的管理方式還是通過規模化的系統，來提升品牌效應，僅此而已。而在中國這個市場里，現有的體制比美國要落後很多很多，這給了我們很多機會，調用很多資本，通過技術的手段在這個行業快速去迭代。

郭如意：傳統的力量也沒有那麼強大。

楊浩涌：對，我們從夫妻店一下就跳到新零售，用數據驅動的一個商業模式。我們店剛做了半年，就有很多人管我們叫carmax 2.0。

李想：這個行業還沒有被數據驅動所改變，他們自身也改變不了，所以是我們拿到了這個機會。

楊浩涌：所以很多投資人問，為什麼CarMax車的周轉是20多天，而瓜子在一周左右就轉掉了。你要去做跟CarMax相同的東西肯定是不行的，人家做了那麼長時間，但為什麼能超越，就是背後基於數據驅動。

今年瓜子在北京要開幾萬平米的店，裡面放2000-3000輛車，然後7-10天左右周轉一次。我們跟所有人講這個事情的時候，大家第一反應都是為什麼能這樣？數據驅動給行業帶來的巨大的變化，就是讓我們直接從夫妻店一下子跳到數據驅動的新零售。

李想：這是我們堅定的互聯網受益者相信的，數據驅動就是生產力。既然周轉率差了好幾倍，除了生產力還有什麼能解釋這個變化。

楊浩涌：可以想像，體驗會很棒，你買二手車，進入一個2-3千輛車的大場地去挑。你怎麼比呢，你去一個小店，3、5輛車放在那，沒有挑選的空間，甚至沒法了解質量如何。

李想：就可以直接去影響整個二手車行業的定價體系，因為有數據。

楊浩涌：我們的交易量可能還沒到可以去影響整個價格體系的階段，但我們製造了一個透明定價的模式，不賺差價，透明定價，這種機制本身就比那種我一頭壓低，一頭賣高的模式要好。

李想：生產力的提升還有很重要的一點就是透明，透明是最關鍵的。

一個彩蛋

郭如意：來吧，各自披露一個不為人知的、反差的特點。

李想：我暈車特嚴重！基本上就是大巴100%坐不了，基本上就是感覺快死的事兒。普通車我能堅持一段時間，看司機水平，在我家都是我自己開車去機場，司機把車開走。參加廠商活動，必須給我搞輛車，我開一點事兒都沒有，就是不能坐，從小就暈車。大巴15分鐘就跟死了一樣。暈得特別嚴重。暈船更嚴重，半個小時心臟就受不了了，針扎一樣痛。

楊浩涌：王者榮耀開局的時候，每次一開始，人一上去就有一個人說「猥瑣發育，別浪」，這就是王者榮耀對我的戰略指導。這還真的挺有道理的！自己實力不強，別自己瞎搶戲。

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