小米雷軍的六個用人觀，個個精彩

雷軍，於2010 年創辦小米科技，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹等三家上市公司董事長。雷軍先生的職業生涯始於金山，他是金山軟體的聯合創始人及現任董事長，於2007年帶領金山軟體成功上市。他同時也是卓越網創始人，並於2004年成功將其出售給亞馬遜。作為天使投資人，雷軍先生樂於為創業企業的創立及成長提供幫助。投資的企業，多玩(YY)已經成功登陸納斯達克，凡客誠品、UCweb、長城會等在各自領域均有優異表現。

小米的成功，正像多數企業所揭示的規律：首先在於人的成功！雷軍對人及人力資源管理的觀點是什麼，有什麼獨門秘籍，我們不妨看看他的這六個用人觀點。其中的內涵值得我們學習與借鑒。

第一，找人是創始人最重要的工作

在小米成立第一年，我們花費絕大多數時間做的事情就是找人!其中搭建硬體團隊花費時間最多。我們幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬體也沒有硬體方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬體的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了「經紀人」來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我和林斌(聯合創始人、總裁)都覺得快崩潰了。

創業成功最重要的因素是什麼?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。幾年前，面對我們這家剛起步的創業公司，很多人才加盟我們都會猶豫，這個時候我們是怎麼集聚人氣的呢?主要是靠我們的創始人團隊，輪番上陣和應聘者面談，有時一聊就近10小時。中途憋不住會上個洗手間，但回來後繼續聊；午餐時定套餐，邊吃邊聊，後來聊到晚上11點多，直到我們認為的優秀人員答應加盟小米為止。

點評：

找到人並且找到對的人無疑是企業最重要的工作之一。但是，我們一定要知道：並不是在缺人的時候才去匆匆找人，而是在人還不缺的時候，我們就知道人才在哪裡，一旦有需要，能隨時對接並能象小米那樣，把要的人「磨」進來。同時，找人之前還要清楚標準是什麼，如果沒有衡量的標準去盲目的找人，人找回來了，也沒有用，甚至還會帶來麻煩。

第二，用最好、最合適的人

員工招聘上，我們的做法是，要用最好、最合適的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放鬆，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，而是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

在小米創辦四年後，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。最合適，指的是要有創業心態，對所做的事情極度喜歡。

什麼是最好，最合適的人，在我認為一定是同時符合五個條件：價值觀與企業是匹配的；職業興趣與崗位是匹配的；找的人與他的上級是匹配的；專業知識與崗位是匹配的；應用技能與職位是匹配的。前面三個匹配決定了「願不願」，後面兩個匹配決定了「能不能」。只有「願意」和「能力」兩者的高度匹配，才是最好、最合適的人才。

第三，給足團隊利益，讓員工「爽」

團隊的激勵，就是一個「爽」字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

我感觸最深的一句話是王陽明的「天理即人慾」。我覺得讓人爽的這個問題，每個企業都能想明白，主要是看你捨得不捨得的問題。我們創辦小米的時候，心態是很平和、很開放的。在做小米之前，我做過20年企業，也是天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是夢想驅動的，想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這麼激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

點評：

要讓一個人「爽」，首先是利益上要能得到保證，這是基礎；但光講錢還是不足於解決「爽」的問題，還要設法對應精神層面的東西，比如激發人的成就感，給予足夠的尊重，營造快樂而放鬆的工作氛圍等等。總之，要做成事，團隊首先要有激情，這一點是毋庸置疑的。

第四，解放團隊，先從組織架構設計開始

小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線。如果都是那種層層彙報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎麼可能會有創新性？小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。互聯網轉型，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

一個良好的組織架構至少要能達到：能快速響應用戶的任何需求；橫向的協作要能保證順暢；要能凝聚團隊之力而不是個體鬆散行為。組織架構是保證團隊是否有驅動力的重要因素，一定要能設計好。

第五，最好的員工關係是把員工變成粉絲

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一台工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼(朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來；最後，要和用戶做朋友。

對於使用小米的產品，我們玩笑地要求「讓丈母娘也要用好自己的產品」。小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後，會選擇申請來小米工作。如小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，後來加入小米，並做到了店長的崗位。

員工只有首先熱愛公司，才能煥發真正投入公司工作的熱情，並保證員工在公司的可持續發展。僱主品牌的塑造是企業必須重視而且要能作為的重要運營策略。一個好的僱主品牌，對外是企業的良好社會形象；對內是全力照顧好員工。在保證公司發展的前提下，內外兼修，才能打造真正有影響力的僱主品牌。

第六，用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店裡去的時候，就沒人會這麼做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售後維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規範出來的「服務」，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內庫要求不但乾淨利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但是那裡是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精緻的擺件……讓每個小米之家的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這麼簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工乾淨整潔的工作環境，這樣的工作環境，讓大家日常去體會「美」的存在。並且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境，會很自覺地把自己工作的場地(內庫)收拾得十分整潔。

點評：

近朱者赤，近墨者黑。人在愉悅的環境，心情便會快樂；人在壓抑的環境，心情便會沮喪。辦企業首先要讓員工快樂起來，快樂也是一種生產力。而讓員工身心愉悅的，不僅是內在的公平、同事之間和諧等等這些無形的氛圍，辦公場所的清爽、整潔和乾淨也是非常重要的外在方面。窗明几淨，會顯著提升工作效率。

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