民企人才國際化案例：為什麼築金巢留不住真鳳凰？

近兩年國內民營企業的海外併購風生水起，但併購成功後的運營中，國際化的運營管理團隊是非常重要的一環。世界經理人持續關注多起民企併購後的融合案例發現，他們最大的短板就是如何吸引並留住海外人才。

不少不差錢的民企用重金通過國際獵頭公司從全球挖來頂尖高手，但招聘只是第一關，招到合適的人才後，更重要的是如何讓戰術與戰略匹配，營造出適合海外人才發揮其優勢的環境，逐漸改變企業原有的落後管理局面。讓我們從一個真實案例說起。

【案例重現】

M集團是中國本土的一家民營新能源汽車公司，在國內新能源領域排名靠前。隨著公司海外市場的快速拓展，M集團近兩年也不斷大手筆在各個職能上引入國際化人才，用黃總裁（化名）的一句話說——築金巢何患引不來鳳凰。

2017年2月，M集團的總部大樓迎來了一位新人——JohnsonLee（化名），美籍華人，業界大牛，擔任新能源項目研發總監。

Johnson就任的第一天，黃總裁召開所有部級以上領導幹部會，主要就是為Johnson的到來進行「接風演說」。諸如產品快速升級、進入國際一流競爭行列、打造國際化研發團隊云云，黃總裁言辭相當激昂，豪邁之氣勢似乎讓大家覺得特斯拉公司已經被他踩在腳下。

Johnson上班的第一個月，還算波瀾不驚，熟悉了團隊，熟悉了產品，了解到當前產品開發過程中的狀況。

然而，第二個月的經營戰略討論會，讓Johnson有種骨刺入喉的微痛。

本來經營會的主題是戰略討論，但討論了一天卻成了吐槽大會。總部各個職能部門的總監似乎都在相互吐槽，而幾個工廠的總監似乎又與部門職能總監之間關係緊張，甚至將吐槽上升為互相攻擊。比如有位來自歐洲一流企業的工廠新任總監張總，擺好了「爺是平西王，爾等少來管」的架勢；而負責集團製造的運營總監是有日企背景的趙總，他擺出的是「不統一六國，枉負聖上所託」集權管理陣勢，諸如此類。

第一天混亂無序的討論持續到晚上10點，明顯黃總裁也不知道該更相信哪路神仙的說辭，偶爾拍拍桌子讓大家冷靜，可會場冷靜不到10分鐘又很快陷入混亂。

原計劃兩天的戰略討論會最終三天才結束，Johnson被安排一個戰略任務——編寫新品開發流程體系。他內心感到有些凄涼，有些後悔當時被獵頭描繪的「雄偉大計」套路了。編寫流程體系其實就是把外企的產品開發流程抄襲一下罷了，跟隨他從外企跳槽來的研發經理王浩都可以輕鬆完成，可M公司上層管理中那麼多「血栓」不去著力疏通，靠建立一堆流程體系文件又有何用？

又過了一個月，王浩來找Johnson，說他很不能理解M公司的「懲罰式」管理文化。原來王浩一個月內被「懲罰」了三次：第一次是總經辦突襲辦公室進行5S檢查，因為王浩的部門得分不及格，作為經理被罰2000元；第二次是OA系統中，他應該處理的流程有三次延期，被罰500；最令他難以接受的是第三次——出差時的機票退票費，財務審批時告之他需要本人承擔，產生退票的原因是項目會議日期更改，不是本人失誤，可財務根本不理會他的解釋。

在歐美企業，類似以上事件往往是由直屬上司進行口頭教育，而不主張用金錢對員工進行處罰。

但即便是前兩次扣款是「野蠻管理文化」下難以避免的，第三個事件讓一向沉穩的Johnson也有些怒了，這樣的制度他是聞所未聞，難道財務是針對他的人？

Johnson先是打電話給財務總監了解了情況，得到的回復是M公司過去在機票改簽的成本浪費上很大，這個制度是黃總裁批複同意的，所有人都適用，包括黃總裁本人。

「可如果非個人原因造成呢？」Johnson追問。

「財務部又不是偵探社，沒義務去核查產生的根本原因！過去曾經發生過因為個人原因造成改簽或退票，而員工又讓他人幫作偽證試圖報銷…」財務總監似乎對這位外來的「鳳凰」有些不耐煩，很快掛了電話。

王浩經歷的事反映了M集團從本質上說仍是一家處於野蠻管理文化的民企，這是刺入Johnson喉嚨的又一根骨刺。

這次Johnson徹底失聲了！

他再也不願意和M公司的管理層進行溝通！他失去了內心中最後一絲希望！

2017年6月，M集團公司發文：

研發部總監Johnson因家庭原因，緊急趕回美國照顧家人，離開M公司，公司管理層表示遺憾。

【專家點評】

霖普國際管理諮詢公司董事總經理、世界經理人網站最佳管理智囊盧世英

越來越多民營企業經歷了從「家族化」向「職業化」的第一次蛻變後，又迎來了由「本土企業」進入「全球化企業」的過渡期，此後的競爭對手不再是數量眾多的家庭作坊，而是數量少但體量龐大的國企或外企。這些「大塊頭」對手不僅資本雄厚，也擁有國際化管理人才團隊。

一些諸如M集團公司的優秀民企不惜重金引入國際化管理人才，以贏得下一場生死存亡之戰。案例中的Johnson代表著在跨國公司有著豐富管理實踐經驗的職業經理人，他們在轉投民企後，面臨的最大考驗並不是管理難題，而是文化挑戰。

黃總裁作為民企掌門人，如果只是花錢來築棲身之巢，而不去築棲心之巢，結果可能是——要麼招來假鳳凰，要麼逼走真鳳凰。

想解決民企國際化人才的問題，我建議先從兩方面入手：

第一是組織方面，M集團應該根據全球化戰略的推進，重新建立全新的核心團隊。當然，核心團隊並不是非要將「老將」們全部排除，可以吸納有開放思想、願意與時俱進的老將加入，但必須排除頑固不化的老將，否則就會反覆出現案例中「戰略吐槽會」的事件。

第二是文化方面，在做戰略分解時既要關注經營戰略，更要籌建企業文化國際化發展戰略。核心團隊要對企業過去的文化進行總結分析，明確哪些需要傳承，哪些需要引入。比如支撐企業過去發展的「奮鬥」文化，這需要讓新加入的職業經理去接受和適應；比如引入國際企業普遍認同的「信任」文化，給員工更多信任來正向激勵員工，而不是用懲罰來負向激勵員工。

當然，除了以上兩方面，還需要結合績效管理、流程管理、運營管理等其他多個方面，協同完成從「本土化」走向「國際化」的二次蛻變。

清華大學職業經理訓練中心整合實效管理首席專家、世界經理人網站明星博主程建崗

這個案例非常有代表性，生動揭示了很多開始步入快速發展階段的中國企業在向正規化轉過程型中遇到的關於國際職業經理人引進和融入的問題。

就本文案例而言，突出的問題有以下幾個：

1.不差錢的民企「以己度人」，以為「錢」是萬能的。自以為築了「金巢」，其實只是側重於「重金吸引」，「含金量」很有限，最多加上些「慷慨激昂的藍圖描述」和「煽動性演說」，「黃總裁」根本沒有花費足夠的心思和精力，去認真思考到底企業的管理問題是什麼？國際化人才來了能做什麼？他們需要什麼？更不用說採取針對性強、系統化舉措來消弭分歧，幫助「鳳凰」真正落戶安家、發揮所長。

2.這家民企缺乏適合國際化人才發揮的制度環境和人文環境。人才落戶，需要的不僅僅是個「職位」，更何況其職位權責不符。一個上到一定規模的企業，絕不是靠一個「孤膽英雄」的單打獨鬥就能夠改變落後的管理現狀。

3.所有的衝突，歸根到底是習慣的衝突、管理理念的衝突、價值觀的衝突。案例中不管是築巢的黃總裁，還是鳳凰Johnson，都缺乏對這一問題足夠的重視，事先都對彼此的適應與融合缺乏足夠的重視和了解，更不用說為此進行系統的籌劃和改變了。

總之，民企對其國際化進程中的管理規範化、職業化，應該有「鳳凰涅盤」的決心和準備，人才戰略與組織變革相匹配。在吸引國際化人才之前，企業應該先從「硬條件」和「軟環境」兩方面著手進行調整和改變，特別是企業一把手自己的改變甚至是「蛻變」，同時把好「鳳凰」引入前的心理疏導，引入之後給出半年甚至一年的緩衝期，而不是馬上放到關鍵崗位上使用，築巢引鳳才能真正取得預期結果。

文 / 葉颯

來源 /世界經理人網站

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