想學戴爾的零庫存供應鏈？很有可能變成PPG和凡客誠品！

*科學創業派，體系化連載多模塊創業乾貨

文| 姜宏鋒

編輯| 高維君

■敏捷供應鏈第2篇

?導語

戴爾的零庫存的供應鏈模式曾經備受矚目。PPG和凡客誠品甚至小米都是它的模仿者，但是PPG和凡客誠品都先後失敗，小米也備受質疑，為什麼呢？

供應鏈是一個端到端的流程，它是企業有了客戶需求後，綜合內外資源打通部門牆，從而高效的滿足客戶需求的過程。

眾所周知，戴爾在供應鏈裡面做得蠻好。好在哪？它的模式是以銷定產，可以做到零庫存。

我們先了解一下傳統PC行業的模式。聯想就是典型例子，它有供應商，也有經銷商。

聯想的模式，從生產出來到最終賣到客戶手裡，這個周期特別長。而且每個環節都要賺一筆錢，所以這是一個層層加價的過程。這種模式的效率並不高。但幾乎所有PC企業都是這樣的模式。

一個創業型企業，如果固守傳統模式的話，是打不過行業里的那些巨無霸企業的。因此，戴爾創始人在車庫裡開始創業的時候，他做了一個供應鏈上的變化。

在互聯網還不怎麼普及的時候，他們做了一個動作，把供應鏈的一個環節給去掉了，就是：經銷商。這個環節去掉後，它變成了一家直銷公司。這是一個很大的創新。

聯想模式是靠人，但戴爾模式靠的是IT系統。

戴爾的供應鏈是這樣的：它首先有一個CRM系統，就是客戶關係管理系統，客戶通過CRM系統在網上下單，然後系統自動把這些信息傳遞給ERP。

ERP系統會產生一個預算，並排出生產計劃，然後再分解出物料需求計劃，物料需求出來之後，採購給供應商下訂單，然後供應商簽字蓋章回傳。

另外，供應商還有一套系統。供應商把產品生產出來後送到倉庫，質檢員驗收之後再入庫。然後物流車隊前來領貨並運給客戶，一直到客戶簽字後這個過程才算結束。這是戴爾的一個全鏈條的運作模式。

戴爾有一個地方做得很棒。它把核心供應商和非核心供應商分開，然後給核心供應商開放它的ERP埠。因此，核心供應商能看到戴爾的實時需求變化，並根據實際需求開始生產。

這麼一來，戴爾模式跟聯想一比，採購人員省掉了，倉庫人員省掉了，當這些部分省掉的時候，戴爾的效率更高了，成本也比別人更有優勢。

更重要的是，這套系統可以做到零庫存。因為是客戶先下訂單，然後再開始生產。所以，戴爾是不需要備庫存的。

而且客戶下訂單時，就先把定金給交了。但是戴爾很有可能是30—60天之後才把錢付給供應商。這就意味著戴爾實際上是一個小銀行，現金流始終是正的。某種程度來講，戴爾真正值錢的是這個現金流。

零庫存對PC行業來講是一個最大的痛點。所以，聯想當初挖了戴爾非常多的高管，想把聯想改成直銷模式，但只要它一改，經銷商馬上聯盟抵制，聯想就沒轍了。聯想為什麼學不了？因為它一開始的架構就是以經銷商為主的。

在戴爾模式下，它的供應鏈系統是非常敏捷高效的，這也奠定了戴爾20多年的高速發展。

戴爾的模式備受矚目。於是其他行業開始複製戴爾模式。有一個美籍華人姓陳，他開始用戴爾的模式做男性襯衫，這家公司叫PPG，它很快就拿到了投資。

PPG公司從戴爾挖了一個IT技術專家幫它建系統。那麼，它怎麼吸引客戶下訂單呢？一個是做廣告，還有一個廣泛宣傳它的商業模式。因為它和戴爾一樣，優化了供應鏈，成本大大減低了，可以把經銷商這筆錢省出來補貼給消費者，所以他的襯衫便宜。三件襯衫只賣199元，並且宣稱義大利服裝設計師設計的。

PPG憑藉這個模式，用了不到三年的時間，高速增長，成為襯衫行業的老二。

但它的問題在哪裡？它的質量問題是一個大問題。PPG也是自己沒有工廠，它直接委託給江浙一帶的代工廠生產的，不過考慮到用戶數據安全問題，擔心代工廠拿到用戶數據後變成自己的競爭對手，所以PPG是自己拿到貨後再發給客戶。

因為PPG所有東西都外包了，因此它是無法控制質量的。

那麼，同樣的模式，戴爾為什麼能把控質量？一是戴爾擁有自己的組裝廠，更重要的是，戴爾組建了一個供應商質量工程師團隊。

這些工程師都具備技術背景，例如負責塑膠件外殼的，它就聘請在該行業擁有8年以上工作經驗的人來負責。所以他們的工程師比供應商還專業，這樣一來，就把質量管控起來了。

但是PPG並沒有這套系統，導致無法把控質量。它的產品目錄都是賣家秀，看起來美不勝收，但消費者拿到實物是有巨大落差的，這是第一個致命點。

第二個就是門檻太低了。門檻低不適合做大規模的宣傳推廣。因為一旦做了，吸引的不一定是客戶，也可能是一群狼。所以PPG公司就被人給盯上了。

這家公司就是凡客誠品。它完全是在PPG的啟發下發展起來的。

但是凡客誠品在PPG的基礎上做了兩大轉變。第一個不在傳統媒體上做廣告，而是在互聯網做。互聯網廣告是按點擊量收費，廣告費都是滯後付的，而且轉化率特別高。

第二個凡客誠品提出了一個七天無條件退換貨的方式。創始人陳年發現客戶有這個抱怨，還親自寫道歉信作危機公關。所以凡客誠品很快碾壓了PPG。

凡客誠品後面發生什麼問題了？它開始想做網上沃爾瑪。產品系列變多了，人招得多，部門也多。最後它的供應鏈就開始失控了。

凡客誠品之後，就是小米。其實，凡客誠品的背後老闆就是雷軍。它們的模式幾乎是一樣的，只是雷軍不做襯衫，變成了智能硬體生態鏈。也正因為如此，很多人不看好小米的模式。

供應鏈管理絕對不是簡單的供應商管理，也不是簡單的生產管理，而是當你有了客戶需求，綜合內外資源打通部門牆，從而高效的滿足客戶需求的過程。

因此，建立以客戶需求為導向的供應鏈運營模式，是企業在激烈的市場競爭獲得優勢的關鍵。■

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