關於如何管理團隊的思考
混跡職場多年，對於「團隊」有一點心得，拿出來分享給大家。
明確、透明的組織架構
明確的組織架構很重要，這樣可以大幅度的避免權力交叉爭奪，太多的人力消耗就是消耗在了權力鬥爭當中，不要試圖去使用「帝王學」，那隻會讓你的團隊人員隨時處於相互鬥爭中，從而消耗工作能力。
我認為以下任何一種錯誤的組織架構都有可能造成人力資源浪費：
任務交叉負責：1、可能造成完 成工作相互扯皮消耗，讓工作進展變得緩慢，2、可能造成員工相互配合，造成任務完成度降低
領導集體管理：當團隊超過2名同等職位的負責人時，一定會造成團隊不知道跟隨誰的想法
模稜兩可的指示：不說明誰負責，誰跟進，只是說要完成什麼樣一件事，有可能會造成工作量分配不公、不均等問題出現
過多的級別彙報：導致：1、項目進程緩慢，2、找不到拍板的那個人。3、團隊的精力花費在一次次的工作彙報中。
如何解決這些問題：
儘可能的少設部門層級
跨部門合作一定要確定項目負責人是誰
項目開始時多花時間確認事項，拒絕拍腦袋開始項目
不管是問題還是成績，都必須確認到人
曖昧的組織架構不會幫助員工更好的完成任務，只會造成員工相互扯皮。
權責一體
天底下沒有讓手裡無權的人去承擔責任的道理。
沒有明確的授權和同等匹配的資源時，強橫的要求下屬去完成某件任務是無理的。
有時候我們會聽到老闆這麼說「這件事情你們幾個部門的人自己協商，他部門不願意干你要好好溝通」，這個時候就有很大的疑問在裡面，平級職位之間別人怎麼可能聽你的，甚至還有某些人會教你打感情牌（比如買飯、買飲料等）。當這個任務沒有完成的時候，聽到對其能力的批評，認為該員工沒有辦法單獨靠自己擺平工作，需要領導額外的幫助，有這種想法的管理者真的很可悲。
所以我認為在向下屬委託的要求前，我們應該這樣做：
避免該工作內容超過該員工權力範圍
避免該工作責任超過該員工責任範圍
在明確的向下屬委託的要求後，我們應該這樣做：
提供可完成任務的基本權利和基本資源
賦予下屬獲得權力和資源後的同等責任
如果你對下屬明確的告知了你的要求，就該把同等的權利和資源授予給他，而不是讓員工在池塘里互相撕咬著爭取資源。
減少盲目的外部施壓，幫助提升自我驅動力
這是一個很微妙的話題，很多時候，我們都認為「壓力就是動力」，但有時候「壓力也會是兇手」。
沒錯，任何一個人都是需要壓力來進行，但是如果壓力始終來自外部，那就會帶來反效果，作為一個部門的領導者，有時候不斷的去通過業績或者目標對員工試壓，不如通過提升員工的自我驅動力來讓其對自己試壓效果更好。
我個人總結了以下幾個方面，可以用來提升員工在工作環境中的自我驅動力：
將工作能力的提升與員工的長期目標掛鉤
讓員工看見明確的績效和獎賞之間的關係
提供對員工具有高度吸引力的獎勵和回報
但同時我也有幾個我個人不是很喜歡的方法，而且這些方法卻在大行其道（個人見解，有喜歡用的可以繼續）：
不合時宜的對員工進行雞血教育，把公司當成學校或者軍營
希望員工抱有和自己相同的夢想，卻不把員工的利益和自己的命運捆綁在一起
通過做體操、雞血故事分享等等這些比較雷人的方式，以自以為的方式進行員工驅動力的提升（實際上卻流於表面，浪費體力）
把培養奴性當做執行力，把培養愚忠當成忠誠
自我驅動力絕不是靠逼迫逼出來的，而是引導出來的，當然你可以選擇招一個有自我驅動力的人，但面試的時候人事測試那點心理測試到底靠不靠譜大家心知肚明。
每日跟進、了解團隊和任務進展情況
不管是對人還是對事，又或管理，最大的問題就是看不出問題。而看不出問題的最大原因則是對任務完成度的「信息不對稱」，而產生這些情況的原因往往就是管理者只求結果不去了解過程。
過程和結果一樣重要，沒有好的過程哪來好的結果。
你可以通過一些方法去了解，不管讓員工通過工作日報的方式彙報還是圖表的方式了解，讓每一個人在一天的工作結束後向團隊成員群發今日完成內容以及明日準備進行的內容，你需要讓每一個人知道他做的每一件事情都在被他人「看見」，這樣做有那麼幾個好處：
起到無形監督的作用，提高執行的效率和質量（但不是那種彼此之間會相互嗆聲的監督）
確保任務的執行能被快速的響應，確保任務在執行中錯誤的方向能及時改正
通過每日跟進，可以保證團隊成員之間以最低成本了解過程
時刻關注成員的狀態，了解成員在進行任務時的優勢和劣勢
好的過程註定有好的結果，就算一時不開花，也比惡果來的好。
既要有人味，也要沒人味
很多時候我們常常遇到一些瑣碎小事，這些小事情不像大事那樣有跡可循，有時候更考驗我們的管理能力，其實我認為的管理能力，即是需要「南風」，也是需要「鐵腕」的。
「南風」幫助領導者樹立溫和可親的人格魅力，「鐵腕」幫助領導者樹立雷厲風行的人格魅力。
那哪些地方應該施展南風政策，應該如何施展，我個人以為有以下幾個方面：
下達任何任務都應該是互動的方式，充分尊重員工的智慧（排除一些為偷懶而出的聲音）
把績效考核改成績效輔導，通過有效、有理的績效設置幫助員工克服難關（無理的績效會直接殺死員工的積極性）
當員工認為績效壓力和回報不成正比的時候，要引導他讓他認識到，要成長要進步就得做好承受更大的壓力，而且職業生涯早期，壓力和回報往往是不成正比的。
但是面對有些員工的工作態度時，必須要做到雷厲風行，遏制這種風氣：
面對拖延懶惰的工作態度不能容忍（當然有種例外：實際工作卻矜矜業業，但每次布置任務時卻說難，這需要引導他改變溝通方式）
對工作不盡心盡責，時刻找理由推脫他人的不能容忍
紙上談兵，手上沒活的人不能容忍
為了完成業績不擇手段，不顧企業形象或部門形象的不能容忍（做人是做事的根本，不會做人，事做的再好也不能重用）
結語
以上是我個人的一些片面之詞，也是我自己對自己的一些經驗總結。
其實我對管理的認知里：「理大於管」，做人做事要有道理，有理由，有理想，接下去才是管，才能管的好，管的對，管的持久。
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