告別「命令與控制」：在扁平化世界中構建新的先發優勢
通過在同事、合作夥伴、客戶和顧客之間構建關係來創造價值的人將是那些扁平化世界領航者。那些順應已經發生改變的環境以及戰略性地引入扁平化世界導航和扁平化世界領航者的組織將會做好在全球數字、注意力和協同經濟大潮中踏浪前行的準備，而不是被拖入水底。
地點、地點、地點——在數字、注意力和協同經濟所營造的扁平化世界中，只要你融入了互聯的網路並且沒有把自己的企業陷於數字懷疑論者的沼澤中，那麼無論你在什麼地方都已變得無足輕重了。對於尋求繼續生存下去並佔據未來最大優勢的組織而言，只要掌握了數字、注意力和協同這三件事就掌握了一個制勝關鍵點。
不要以為我的話是夸夸其談。高德納諮詢公司在其2015 年CIO 議程報告《擁抱數字領導力》（Flipping to Digital Leadership）中清晰勾勒出這種形勢。坦率地講，CEO 們直截了當地告訴他們的CIO，他們的企業沒有別的選擇，只能適應「數字正當時，數字優先」的時代——很顯然，它們需要進化並用「願景和靈感」取代「命令與控制」，否則它們很快會消亡。此外，根據我們對ROI 新內涵的理解，那些被視為高級執行者的CIO 們正在利用他們額外5% 的時間與他們的董事會、高層領導以及外部客戶/ 終端用戶積極互動（尤其是在探索新商業模式和戰略時）。
技術融合賦予你捕捉商機的能力
和過往一樣，通過傳統的「命令與控制」方法論運轉的企業不僅無法推動企業進步，甚至連目前的位置都維持不住。你將被甩下並遭受冷落。在快速前進的數字、注意力和協同經濟洪流中，類似移動工具和社交工具這樣的工具並不是可有可無的，而是必不可少的。它們就是你的乘車票。沒有它們，你將被滯留在沙灘上，只會有少得可憐的終端用戶陪伴你。
現在該探討一下扁平化世界以及技術相互融合的問題了，例如雲技術、協同平台和物聯網會賦予你捕捉商機的能力。通過在這些領域發力，並緊緊地抓住在扁平化世界中航行和扁平化世界領航者（包括協同促進者、做市商、創造收入者和終端用戶互動者）帶來的利益，那種針對你的商業模式和戰略所做的必要改變將變得更容易執行。此外，進一步接觸帶來的利益可以較早地提升你的經營狀況併產生更大的影響。
我當然不建議你完全將你的戰略建立在某一特定事物（比如說大數據）的基礎之上，即使那種事物是值得信賴的。我們只需回顧一下2014 年的「樂購利潤暴跌」事件便能看到這種模式是多麼愚蠢。是年，曾經是英國最大連鎖超市的樂購（Tesco）的市值下跌了一半，主要原因是它相當依賴固有的數據轉儲，而這些數據轉儲來自一個過於信賴統計、分析和預測百分比的模式。相反，我建議你把專註於為所有利益相關者帶來高價值並能儘早且經常提供的系列工具、技術與技巧整合在一起。
需要強調的是，終端用戶的要求日益高漲，他們期待即刻得到結果，期待在任何地點、任何時間靈活地獲得服務。此外，他們對技術有一定程度的悟性，這種悟性呈現穩定加速狀態，將帶來巨大的挑戰和機遇。然而，還有若干備受追捧並為所有利益相關者共享的結果：成本降低，收入增加。如果你挑選的組合工具包支持的此類解決方案關係到你的終端用戶的業務驅動力和關鍵績效指標，那麼你成功的機會會成倍增加。有一種推動這一理念前行的方式是確保所有利益相關者，將自己視為問題的解決者和解決方案的提供者，不管他們的角色或職責如何。從本質上講，在為聯繫和協同賦權方面，建立一種鼓勵每個人獲得內在的扁平化世界航行技能的公司文化大有裨益。
有一些人在與他們的主要興趣話題密切相關的群體內有獨自航行的傾向，我們的主要挑戰就是與這樣的人一起工作。因此，當我組織活動時我會盡量做到把來自不同社區和有不同興趣的人捏合在一起。具體過程是以陌生人可以理解的和不被排斥的方式訓練人們學會談話和交流的方式。我首先專註於讓他們分享他們希望產生的影響、他們的願景和他們的意圖。（在這個階段，我避免觸及技術細節，因為你通常會在此類對話中「失去」他們。）接下來我會鼓勵人們交流他們的熱情與動機以實現前述的意圖。再下一步是讓他們談論他們的DNA 和他們的變革理論。最後，我讓他們共同提出一個問題。人們總是忘記他們需要詢問的具體事情。當他們這樣做的時候，會讓他們顯得更有思想。
賽爾瓦娜·穆安扎（ServaneMouazan）
戰略社會創新顧問，婦女社會創業倡導者，OgunteCIC CEO
因循守舊只能自取滅亡
聯繫和協同正在日益成為數字經濟更為核心的內容，尤其是當公司以及那些在公司中工作的人在工作地點和工作時間的選擇上擁有了巨大的靈活性時，這一趨勢表現得更為明顯。數字平台正在為各種規模的組織提供大量支持，以便靈活地利用勞動者有能力獲得的、費用可以分攤的工具和技術——通過組織或經由正在擴散的自帶設備辦公文化提供。
讓我們更進一步，MYOB 公司的CTO 西蒙·賴克- 艾倫（SimonRaik-Allen）設想在25 年內全息工作者將會普遍存在。我想補充的是這種可能性相當大。在其2015 年白皮書《2040：澳大利亞企業的未來》（The Future ofBusiness Australia 2040）中，他做了進一步的解釋：
人與物體的全息投影將成為繼電子郵件之後，工作場所發生的最大變化。在20 世紀90 年代，新興的網路研討會取代了原先研討會的形式，而它現在又將變身為全息研討會。你將置身於一間虛擬的報告廳里，裡面坐滿了來自世界各地的同事們的三維光投影影像，講台上有一個人的全息影像正在發言。這件事就像聚在辦公室里交談一樣簡單。發布一項新業務和招聘500 名員工可能只需幾分鐘的時間。你的公司可能只有你和一兩位項目經理，也就是所謂的思想者——通過新的數字界面掌控公司的各個層面。
所有利益相關者和終端用戶——無論他們是僱員、合作者、同事、管理人員、高管層、合作夥伴還是客戶，都將有機會掌握越來越多的工具和技術。一直存在一種把可以獲得的工具和技術與企業戰略整合在一起的趨勢，而且這種做法將迅速普及。無論是個體還是組織，只要參與到數字與協同經濟中，就都可以利用伴隨而來的利益和機遇。特別是，這種趨勢可能源自一種優勢地位的確立：通過建立在經營場所、平台或雲技術基礎之上的信息同步與分享，發生在不同的人員、部門和組織之間的合作與協同可以充分利用雙向知識流動的特性。
我們可以通過多種方法實現經營上的高效率和財務上的重大突破，例如，利用這些工具把終端用戶引入產品或服務的構建周期的研究開發設計（R&D&D）階段。我們都知道R&D 是指研究與開發，而增加的這個「D」是指設計（Design），我們認為，在一個構建周期的前期，設計具有同等重要的作用。通過與組織內部的扁平化世界領航者建立起互動關係，終端用戶的知識可以用於解決範圍更廣的問題。這包括比較定價、購買選擇權以及對任何尋求在解決方案和工具組合包中找到位置的項目的可用性意見。
可以很簡單地獲取終端用戶的洞察力和意見——與他們在一個網站上、Facebook頁面上、手機應用上、網路商店上或現場信息機上互動。由於數字世界變得愈發貼近我們，毫無疑問，經過整合的安全的聯繫也將通過協同架構出現，例如可穿戴技術和互聯網電視。根據CCS Insight 發布的一份全球可穿戴市場的預測，到2018 年，進入全球市場的可穿戴設備將由2014 年的2900 萬套飆升至1.72 億套。
處在第一層級和第二層級的傳統職場人士如果忽視這些趨勢，就將承擔他們的收入基數遭受嚴重侵蝕的風險。而如果低估那些從主體世界進入相關領域的人或佔據自己後院中某個不起眼職位的人所展現的力量和定位變化，他們還會面臨同樣的危險。當3D 列印之類的數字技術真正成熟的時候，整個產業界的現狀都將被顛覆。正如我在自己的《像創新者一樣思考》一書中所明確指出的那樣：
由於技術進步和必要的組件變得越來越小和越來越廉價（與移動技術的進化很相像）想看到這種創新並不需要多麼豐富的想像力，因為每個進入互聯時代的家庭都是這個樣子的……如果要求不斷加碼的消費者可以直接從一台工業級3D 印表機上精確訂購他們所希望的商品或者自己利用家裡的印表機製造出來，那麼這種趨勢如何影響零售產業呢？
這不是你需要「在某一時刻」給予關注但尚未變成現實的某種創意。它就發生在現在，而且毫無疑問，它將給地區、國家和國際經濟帶來巨大影響。我們僅以TechShop 為例來展示已經發生的改變。它是一個因數字和協同兩大經濟中的內在機遇而受益的組織的縮影。TechShop 提供作為「創客運動」一部分的「創客空間」以及可以利用的設備，例如車床、焊接設備、3D 印表機等。它的會員有權使用價值數百萬美元的工業級設備，而每月的會費僅僅相當於一個健身會員的會費。此舉讓某種強大的商業力量彰顯無遺！
鑒於傳統上的障礙已經減小或者（在某種程度上）已經完全消失，這意味著將產品和服務從創意轉化為商品的過程中，一直遭遇巨大阻力的個體和組織現在可以憑藉敏捷的和靈活的戰略向前發展，並在新興經濟版圖中謀得一席之地。
當然，3D 列印和類似的技術與設備服務無法應對所有的挑戰，而協同經濟很有可能在此發揮作用。例如，傳統的第一和第二層次的組織可以提供重大基礎設施，它們會構成供各類後來者使用的支持系統，並由此創造一個雙贏的共享生態系統。這個生態系統具有指數級別發展的潛力，並在增加知識和技能庫（經驗、專門知識和卓越水平）方面發揮作用，同時還會提高技術和政策領域所希望的發展速度。
各種不同規模的組織可以利用協同經濟中內在的節約屬性（時間和金錢）。2014 年末，銀行業大鱷巴克萊銀行和澳大利亞聯邦銀行發布了一項基於ETL（提取、轉換、載入）軟體開發的協同工作計劃。這是一種造價昂貴但極為複雜的開發工具，但通過協同工作，可以緩解眾多壓力和問題，例如不間斷維護和實施障礙。這當然不是大銀行的傳統做派——它們長期追求的是，通過把各類插件（和代碼）放在最安全的地方以保護自己的系統和在行業中的地位。然而，就像思科系統公司創新總監戈登·費勒在本書第4 章中所闡明的那樣：「每個在技術領域有所成就的人都能看到開源的力量，並且無法懷疑這樣一個事實：開源徹底改變了我們在技術領域的運作方式。」而且，思科系統公司最好的合作夥伴是「將開放知識交流和開放創新作為基本商業模式（的個體或組織）」。
本文摘編自《協同經濟：如何在扁平化世界中尋找未來商機》
作者：[英]金姆·錢德勒·麥克唐納
出版社：中國人民大學出版社
實施以數字、注意力和協同經濟為基礎的
新商業模式
如果這種知識和風險的分享（分擔）都可以讓兩條銀行大鱷為了利益卷進來，那麼可以想像一下在同一個組織內部跨部門的分享（分擔）會帶來什麼好處。問題、解決方案和機遇（例如性能和能力的提升），將來自以知識自由流動、經驗、專業知識和分析為中心的企業文化，並且會成為安全的、可持續的非儲備知識和資源的自由流動中的積極行為者，無論它們身居何處。
Woolworths 和eBay 團隊是另外一對好搭檔，它們的合作為雙方以及各自的顧客帶來好處。兩家公司在2015 年2 月發布的一份聯合聲明中指出，「新的研究表明，在澳大利亞有五分之一的網購者每周至少網購一次，然而幾乎有一半（47%）的人不被允許在工作期間接受私人包裹」（Philipson，2015）。毫無疑問，它們看到了其中蘊含的巨大商機，所以這份合作協議允許eBay 的顧客從當地Woolies 門店提取他們在線購買的商品。粗看起來這也算不上什麼重大突破，不過消費者由此可以購買百貨類商品了——這是一項三方皆贏的舉措。
並不奇怪的是，我不否認我是一個構建儘可能多的有效業務關係的全力支持者。只要這種關係對所有利益相關者有用並可以在一個戰略生態系統中管理，我就會堅持下去。這種生態系統是：
多語言的。它應該包容人類語言、計算機語言和協議，還會以終端用戶選擇的語言為全球數字經濟提供動力並與之互動。這種多語言性還會藉助協同方法把成千上萬目前已接入物聯網的「物品」包括進來。物聯網在幾年時間內就將形成巨大的規模。
跨平台的。這將確保利益相關者可以在平台上和他們選擇的操作系統中獲得數據（結構化的或非結構化的）、信息和知識。
廠商中立的。利益相關者期待可以使用各種舊系統實現輕鬆工作和分享，但不會有獲取技術時的強制性額外開支（時間和金錢）導致的附加成本。
安全的和可以審計的。當知識資產的源頭需要被記錄下來以及國家和國際依從性規定需要得到滿足時，這一點顯得尤為重要。
基於公認標準的。在適用情況下，這些標準可以監督質量與衝突仲裁實踐的基本期望之類的問題。
所有這些特徵也確保在大型企業（例如銀行）和中小企業之間構建有利可圖和適當的關係存在極大的可能性。正是這些較小且通常行為敏捷的實體能夠試驗和實施創新理念、產品和服務，但不太可能負擔得起第一層級和第二層級組織使用的企業技術。
中小企業在數字和協同經濟中將變得越來越重要，尤其是隨著主體世界在全球商務中的身份變得日益複雜——無論作為消費者、競爭者還是潛在的協同夥伴。歐盟委員會2012 年發布的報告《中小企業會創造出更多更好的工作嗎？》（Do SMEs Create More and Better Jobs ？ de Kok et al., 2012）調查了歐盟內部中小企業對勞動力市場的影響。報告稱，「事實上，在2002 至2010 年之間，85% 在歐盟內部創造的凈增新職位來自中小企業」。根據特許公認會計師公會（ACCA）和美國管理會計師協會（IMA）兩大機構提供的數據，2014 年，全球中小企業的企業信心增強並呈現良好的經濟前景。儘管受政府政策的影響，有某些令人失望之處存在，但還是有相當多的好消息。以新加坡為例，該國緊隨阿拉伯聯合大公國和英國之後，執行對中小企業最為友好的政府政策。
在澳大利亞，中小企業是該國經濟良性運行的關鍵。它們佔到了該國企業總數的99% 以上，而且按照ACMA 2014 年的報告，澳大利亞中小企業在數字經濟中估計佔到該國勞動力的69% 和2011 至2012 年企業總收入的57%。而且，它們的規模小並不意味著它們不能承受世界經濟的衝擊！正如ACMA 報告所指出的：
根據一份針對21 國中小企業所做的國際調查報告（包括澳大利亞在內），類似互聯網這樣的技術正在為擴大市場範圍和應對日益增加的全球競爭提供機遇，有66% 的受訪企業預料在接下來的3 年裡，它們的收入中有40% 以上將來自國際市場。
Oxford Economics,2014
不管組織的規模如何，我們可以證實的是，具有推動作用的最為重要的技能組合將會是扁平化世界航行技能。這在很大程度上是基於這樣一個事實：通過在同事、合作夥伴、客戶和顧客之間構建關係來創造價值的人將是那些扁平化世界領航者。無論在地區、國家、國際層面，還是在任何規模的參與者之間，情況都是這樣。在全球數字、注意力和協同經濟中，正是那些動態特性大有可為並創造出巨大財富。
毫無疑問，在這些企業的現實狀況中包含了眾多可以利用的機遇，但你能否利用它們還要取決於你的組織如何連接到一個協同價值鏈中並從中受益。那些順應已經發生改變的環境以及戰略性地引入扁平化世界導航和扁平化世界領航者的組織將會做好在全球數字、注意力和協同經濟大潮中踏浪前行的準備，而不是被拖入水底。因參與而增加的成本較之什麼都不做的成本是微不足道的。一些組織的領導人錯誤地以為通過在舊的組織結構圖上掛上一個新標籤就可以駕馭這種形勢。而這種無所事事的做法對組織的影響如果不是災難性的也是有害的。
這不是一次文化上的突變；這是一股洪流，而且對於那些不接受由扁平化世界導航和扁平化世界領航者提供的救生圈的人，它又是一場橫掃他們以及他們的傳統企業模式的海嘯。對於那些在一個組織內部安穩地享受高層待遇（至少目前如此）的人來講，適應可能是最為困難的事情。幾十年來，董事會成員、高管層和身居中高位的管理層都篤信「事情就是這樣的」信念，他們認為本來就應該這樣，這些人的老腦筋很難被糾正過來。不過轉變是必須的，只有這樣，他們在規模與範圍上的戰略願景才能得到重構，並從「命令與控制」的競爭調整到適應全球數字、注意力和協同經濟和新的企業現實上來。
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