該怎麼辦？當員工知道了前任的薪水後……
美麗的西子湖畔，輕盈優雅的音樂迴響在星巴克里，座位對面是某家集團公司的人力資源總監（HRD），正在訴說著他最近所面臨的一件煩心事——
集團下屬子公司總經理輪崗，一位總經理對他的薪酬非常不滿，一直在追著他要一個說法：
「為什麼這家子公司前任總經理的年薪要比我高30萬元，為什麼他調任到規模更小的子公司後薪酬依然保持不變？公司的薪酬到底是因崗而定還是因人而定？」
「從價值貢獻角度而言（績效成果），我目前負責的這家公司的產出，難道比前任調過去的更小規模子公司還要低？」
薪酬與績效管理這個世界性的難題，讓這位HRD愁容滿面，與星巴克的優雅舒緩格格不入。
他面臨的難題就是企業為什麼付薪，以及如何付薪才能激發人的活力——即薪酬管理的問題。
一般情況下，企業從三個角度來衡量如何為員工付薪：一是為崗位付薪，二是為績效付薪，三是為能力付薪。
大部分企業的薪酬都分為固定工資和績效獎金兩部分。其中，固定工資在很多公司又稱為崗位工資，由於《中華人民共和國勞動合同法》有同崗同薪的規定，崗位工資不能區別性對待，因此絕大多數公司通過績效獎金為工作績效付薪。
為崗位付薪比較容易理解，在招聘會上走一圈，就不難發現每家公司都會劃分出營銷、技術、生產、供應、財務、人資等不同的崗位。
不同職類的薪酬存在較大差異，除營銷崗位的特殊計件計薪方式外，其他崗位都有一個相對固定的薪酬標準。求職者的薪酬預期大幅度高於或低於公司界定的範圍，被錄用的可能性就不大，這是企業為崗位付薪的基本表現。
崗位薪酬聽起來比較簡單，但是在大中型企業中，其體系設計比較複雜，我們以2015級5檔薪資體系為例，如表1所示。
表1 2015級5檔薪資體系
在同步設置任職資格的情況下，我們需要將薪酬等級對應到相應的職級中去；在沒有任職資格體系建設的應用中，我們需要將不同職類涉及的薪酬對應薪級進行相應的匹配，結合公司現有薪酬定位的情況，以任職資格體系的思維去進行界定。任職資格體系示例如表2所示。
表2 任職資格體系示例
為績效付薪的方式也非常普遍，大部分企業都會採用績效獎金的模式，但是由於涉及不同的職類，考核的內容差異性較大，這裡不再贅述。
經常被忽視的是為能力付薪，這一點在很多企業存在著認識的誤區和盲點，有些做薪酬的同行問我：生產工人做得多就拿得多，銷售人員賣得多就拿得多，這算不算是為能力付薪呢？
答案當然是肯定的。
但是企業里很多崗位例如採購、財務、人資甚至總經理，都無法直接用量化的數據來考核。如何為這類崗位的能力付薪，是薪酬管理者面臨的重大挑戰。
對於能力的描述，通常採用冰山模型：顯性的知識、過往任職履歷、工作成績、隱性的角色定位、動機等。大部分負責招聘的同行對其運用得較為熟練，在能力考核上，除非應聘者或者是候選人有著非常顯著的性格特徵，否則這點通常會被考核者忽視。這種忽視性格特質選拔候選人的方法，很容易在後期的團隊性格配型上出現問題。
前面那位HRD描述的總經理，在對於工資的訴求和不滿當中，採用了咄咄逼人的語氣和訴求方式，用DISC（支配性、影響性、服從性、穩定性）性格特質模型去分析，主要表現出的是D型性格特質。
選擇他接任規模較大公司的總經理，管理層在薪酬上需要做一些妥協。一是明確告訴他對他薪酬界定的原因，第二需要對他現在界定的薪酬在一個財年後做一定幅度的提升，也是對其能力進行肯定，消除他在調崗後因薪酬界定而產生的負面情緒。
如何付薪也是挑戰人力資源智慧的一項重要挑戰工作。薪酬管理有一個很有意思的故事，一個馴猴人給猴子分桃子的故事：
每天只有九個桃子，早中晚各三個，猴子不滿，覺得勞累了一天，晚上只給吃三個桃子太少；馴猴人改成早四晚五，中午沒桃子吃，猴子勃然大怒，群體罷工，因為勞累了一個上午，中午沒桃子吃；馴猴人於是改為早二中三晚四，猴子滿意了，認為桃子越分越多，與自己每天的付出越來越多是成正比的。
故事裡的猴子是一群傻猴子，沒有數學的概念，現實中管理者對於薪酬總額能夠明確地進行計算。這個故事只是告訴我們在薪酬設計的過程中，一定要將薪酬和績效進行有機結合，與員工的貢獻進行有效鏈接，避免「做多做少一個樣、做好做壞一個樣」的大鍋飯現象。
很多企業在設計薪酬結構的時候，會設計權重較小的一塊工齡工資，工齡工資的本質到底是什麼？
HR一定要清楚工齡工資的本質是長期薪酬，長期薪酬是對未來的一種期許，如果在一家企業里感覺沒有奔頭，員工很容易產生職業倦怠，進而演變成人浮於事或者是人才流失率居高不下的兩種現象。
在薪酬設計上，要注重短期薪酬與長期薪酬的有機結合，同時找到一個最佳的權重結合點，股權激勵、虛擬股權等這些激勵模式正在被越來越多的企業採納。
筆者曾經到一家「引不進、留不住、用不好」人才的企業去做輔導，訪談到一位剛引進四個月的情報與信息專家時，他表示現在的工作很難開展。
該員工表示，公司需要做情報與信息系統。但一方面，除了自己之外，公司再不肯投入任何人力和資金成本；另一方面，公司對情報和信息系統的建立又催得很急。
入職4個月，不僅HR找他談了兩次話，連老闆都親自找他談了一次話，認為工作進度緩慢，對其工作能力提出質疑。等到項目結案的時候，該員工已經離開了公司。
讓我們從薪酬的角度去分析這位業務專家離開的原因：薪酬不僅是支付給員工的直接薪酬，還包括給予員工開展工作所必須具備的資源、支持等間接薪酬。間接薪酬的不到位是導致人才引不進、留不住、用不好的主要原因。
直接薪酬的管理要外具競爭力、內具公平性。而不同的員工對於公平的理解並不一樣，公平感比公平性更加重要。
舉例：兩位同時入職的非計件制財務管理人員，兩年後兩人都做成本管理會計，人力資源師根據能力和業績為其中一位員工定月薪8000元，另一位員工定月薪7000元，但兩位員工都不滿意。
第一位員工認為「我個人的業務能力、管理的業務範疇與第二位員工相比，他拿7000元，我起碼應該拿到10000元」。而第二位員工則想「我們做的工作是一樣的，憑什麼他拿8000元，而我只拿7000元」 。
兩位員工的薪酬，在同行業中都具有很強的競爭力，但是因為沒有內部保密，導致兩人進行橫向比較的時候，失去了公平感。高薪並沒有對兩位員工產生激勵作用，反而因為操作不當形成了負激勵。因此，在薪酬管理過程中，一定要做好薪酬的內部保密性。
薪酬管理的方法，不同企業有不同的管理方式，並沒有一成不變的最佳模式，而只有適用與不適用，適合自己公司的才是最好的。
同時，薪酬管理也沒有嚴格的邊界，受很多的變數因素影響，無法界定嚴格的量化邊界，導致薪酬管理具有很強的藝術性。
各位同人在實施薪酬管理的過程中，結合管理對象的變數因素，有效地進行調整，發揮薪酬的激勵性，激發員工的活力，才是HR需要解決的核心問題。
原題目：《薪酬管理，崗位、績效和能力》，尊重原創。
END
作者： 劉驚濤
同君商學院副院長
同策諮詢總經理
戰略管理專家
來源：CHO首席人才官
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