如果我發現我培養了很久的員工不適合放在管理層，應該如何繼續培養還是淘汰？

個人建議先通盤考慮，再慎重決策，切切不能憑一時的感覺做出最終判斷。

對於管理者來說，培養下屬是一項佔比很重的工作。就像傑克·韋爾奇的那句名言，「在你成為管理者之前，你成功的標準是使自己成功；在你成為管理者之後，你成功的標準是使別人成功」。現在的很多公司，「帶出人」都是對管理者的一項重要考核指標。

題主遇到的問題帶有普遍性，有時候自己花了大力氣去培養一個人，結果卻發現其並不適合做管理，感覺費力不討好。那麼，作為一名團隊管理者，究竟下屬需要具備怎樣的能力，才值得向管理方向培養呢？依照我的經驗，不妨從下面5個維度去考量。

1、工作能力強不強。

工作能力出眾的下屬，可以優先考慮向管理崗位培養。所謂「熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟。」一個優秀的管理者，絕大部分都是業務能手，因為熟能生巧，只有精通業務才知道哪些是管理的關鍵點，一個不懂業務的管理者一般是不合格的。

工作能力強不強，有兩個參考係數，其一是具體業績，其二是對工作重點的把握。工作業績好不好，看數據一目了然，不必多說。對工作重點的把握稍微提一下，這裡說的「重點」，要麼是公司目前面臨的困境，要麼是個人工作價值的突破點。

2、溝通能力強不強。

我一直有個固執的觀點，「工作中的一切問題，都是溝通問題。」但凡出現工作事故，「溝通不到位」一定是其中一個原因，幾乎沒有例外。所以溝通能力是管理者必須具備的一項基本能力，與之相對的，管理者在培養人才梯隊的時候，就必須要考慮溝通能力這個因素。

公司的管理者，尤其是中基層管理者，一個重要的職能就是上傳下達，無論是向上彙報還是向下布置，都需要溝通能力作保證。正確的決策，如果在傳遞過程中沒有充分的溝通做鋪墊，發生曲解甚至誤解的可能性是很大的。有些人的性格就適合干實事，不喜歡在人前講話，這樣的人就不太適合做管理者。當然，夸夸其談而不出活的人，更不適合做管理者。

3、結果導向強不強。

結果導向，可以理解成用事實說話。不為失敗找理由，只為成功想辦法。一個結果導向強的人，一定是一個執行力強的人，而執行力有多重要，地球人都知道。

結果導向的思維模式，能從根本上決定一個人的行為作風，具備結果導向的人，能擁抱變化，迎接挑戰，盡其所能地向目標挺進。成功也好，失敗也罷，都能坦然接受，從不在別處找借口。反之，沒有結果導向的人，一旦遭遇失敗，要麼抱怨支持不到位，要麼懷疑決策有問題，要麼指責對手出老千，總之都是別人的錯，跟自己無關。

4、創新能力強不強。

隨著時代的發展，不但技術需要創新，管理同樣需要創新。為什麼現在很多人都說90後不好管呢，說白了是管理手段沒有創新，還在用管70後、80後的辦法來管90後，那自然是不好管。

一個人有沒有創新能力，在平時的工作中就能看出來。有創新能力的人，能更靈活地解決問題，其個人氣場往往比較強大，這樣的人就有點「當官」的底子了。如果一個人在工作上都沒有創新，那在管理上一定不會有創新，這是肯定的，因為觀念的創新遠比技能的創新要困難。

5、格局意識高不高。

這個就帶點務虛的成分了，更多的是一種感覺，說通俗點就是「識大體，顧大局」。雖然有點虛，但是很重要。打個簡單的比方，如果一個人斤斤計較，即使其在其它方面都無可挑剔，也不可能是一個好的管理者，因為一旦個人利益與團隊利益發生衝突的時候，其優先考慮的顯然不會是團隊利益。

所謂格局意識高，這個東西很難用語言來表達清楚，大概可以說成是，站在更高的地方來看待眼前的事情，站在未來的角度來對待今天的工作，從而達到從整體上把握分寸的意思。

6、總而言之，只要下屬具備了以上5條，就可以考慮向管理崗位進行培養。

當然了，一個巴掌拍不響，這還要看下屬自己的意願。不過一般來說，人是渴望進步的。如果下屬自己也有從事管理工作的意願，就可以重點培養了。

所以，我建議先按照這些維度深度思考一下，再結合團隊及下屬的實際情況，相信你會得出正確的判斷。

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