CEO要開放更要封閉

選擇大過努力

創業最大的難度就是太自由了，自由到讓創業者很容易失去方向。

網上一篇貼文說，第一個造原子彈和後面再造出原子彈的相比，難度是截然不同的。前者面對的是未知領域的探索性問題，後者則是已知領域的工程性問題。

這讓我想起雷軍曾問過我一個問題，「在做360這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？」我的答案是，周鴻禕功勞大。為什麼我會這麼回答他呢？

當時我是不建議做安全軟體的，畢竟我們幾個人，無法與瑞星、金山等幾百人的團隊相比。

而公司的意見是，先以免費使用為切入口，做口碑。雖然做安全軟體這個決定在方向選擇上不具有前瞻性，但卻給了我一個封閉式問題。就是做一款免費安全軟體。在這個封閉式問題下努力，難度就降低很多。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，會消耗大量時間。但給你一個固定性、封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。所以選擇的重要性，遠遠大於過後做出的很多努力。

周鴻禕給了我一個具體問題，或者說收斂性問題。在這個問題下，又提供人力、財務、公司構架。讓我不需要擔心人員工資和其他遊離於產品之外的事情，只需安安心心做產品經理，等待時機。

狀態不等於目標

後來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。

我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題、具體目標。因為，我們都在想，如何做好企業，如何改變世界。看上去有目標，卻把「狀態」誤認為「目標」，甚至覺得自己做的都是對的。

我經常問團隊，這件事為什麼沒做好？他說他已經全力以赴，並且很努力，每天都在認真工作。我認為這些都不是可以被證明的過程。他們誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。

雖然知道將開放式問題轉變為封閉式問題，創業難度自然會降低。但怎麼做呢？

於是，我開始思考：金山網路要成為全球最優秀的互聯網公司？要我發現不夠，要變成國際化的公司？想一下還是不夠，要變成中國公司里移動端國際化最好的公司？仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷——要成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master（獵豹清理大師）的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題——我們怎麼能做到覆蓋全球6億用戶。後來，我把這個問題又變成了一個更具象的問題——在全球移動互聯網公司里，變成全球Top3移動廣告平台。

這樣一個封閉式目標的形成，使得用戶獲取、大數據分析、廣告信息有效分發等工作都變得清晰了。

所以一個好的創業公司CEO，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

尋找迎刃而解的「刃」

封閉式問題的轉化，歸根究底是思維模式的改變，人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要捅破這層窗戶紙，難度比你想像的還大。

十幾年前，金山軟體在整個行業里的技術、人才優勢跟小米比如何？為什麼金山和小米今天的差距如此之大？

問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。它一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴每個領域都做，會將大量的資源消耗在不同戰線。

小米成立時，雷軍把這個問題想清楚了。只要1年賣1億台手機就是大公司。5年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果的銷量大概快到1億台。那麼，中國有沒有可能出1家1年賣1億台手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？對電商產生怎樣的影響？

反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的思維能力，創業就開始變得簡單、有解。

就像雷軍一樣，CEO的核心是設立一個簡單可行的目標，越簡單越聚焦越好。儘管這個目標在行進過程中，可能會不斷變化。阿里巴巴的口號是「讓天下沒有難做的生意」，但在我看來，他的封閉式問題是：什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪？以及怎麼超過沃爾瑪？用怎樣的方式超過沃爾瑪？

有一個詞叫迎刃而解。那這個刃在哪裡呢？當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟體時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球頂尖級別廣告平台時，這個問題比「做最好的自己」「全力以赴」要簡單得多。

所以當你想清楚一個問題，具象化你的目標時，你就找到了你的刃，之後執行就開始變得簡單了。

給你一個固定性、封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。所以選擇的重要性，遠遠大於過後做出的很多努力。

創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們需要的能力的核心。

格局與破局

封閉式問題是創業者依據自我認知做出的選擇和判斷。但很多事情或許已經超出了你的認知。這就要求你有格局和破局結合的思考模式，不斷更新你的認知。

格局思考是一種思維習慣。以前看到的都是一些熱點。想到的都是一些興奮點。但在這個時代，小的興奮點在紅海競爭中根本微不足道。第一，很難形成真正的爆發性。只有稀缺時，才可能有爆發機會；第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。所以我們還需要對整個大行業、大風口、大機會進行思考。

把這個問題又變成了一個更具象的問題——在全球移動互聯網公司里，變成全球Top 3移動廣告平台。

作為公司CEO，掌握這兩種能力非常關鍵。一方面，能跳出來，看到行業之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。當這兩個方面之間產生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業機會，兩者缺一不可。

這也是為什麼我一直強調，有格局思考才有戰略認知。而戰略的核心，就是對清晰目標持續推進的路線圖。

騰訊總裁劉熾平認為互聯網的戰爭實質上是認知的比拼。你需要在一個領域，在這個認知點，有你非常認可的人，且能真的理解深入的人，去擔當重任。

最怕讓做報告的人的認知取代行業的認知。而做報告的人，一般未必對行業有深入理解。最後造成看上去投了很多人，但整個認知維度不夠深。投了很多資源，淪為無效資源。

所以遇到一些困難，都不是問題。最怕遇到困難後，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知，這才要命。

創業就是九死一生，面對激烈的競爭，創業者要學會多維度思考，多從內心出發，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明的勤奮。

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