不合併、繼續打，水滴互助沈鵬的自信來自這三個思維模型

獵雲網註：水滴籌、水滴互助創始人沈鵬剛剛經歷了一次合併傳聞。雖然沈鵬及時闢謠了，但這也並不是空穴來風。春節前的確有投資人有意撮合水滴籌與行業第二名合併。當時他詢問了他在混沌創業營個別同學的建議。同在一個班的傅盛說，當然要繼續打下去。文章來源：混沌大學（ID：hundun-university），作者：沈鵬。

「繼續打」的自信來自於水滴互助、水滴籌的快速增長。這個帶著美團光環創業創始人在過去的一年帶領團隊實現了指數級的增長。創業整兩年，水滴已經拿到了兩輪融資，註冊用戶3.6億，付費用戶1億人。

水滴籌、水滴互助創始人沈鵬說，有三個思維模型幫助了他。

過去一年，相當於之前很多很多年，是創業再升華的一年。

因為這一年，在混沌學習，有方法論支撐，並且在實踐之中，快速地迭代。

有三個思維方式，對我幫助最大

第一、邊緣創新

2016年，最初切入市場的時候，是一個什麼樣的大環境呢？

保險市場需求大，每年的增長達到50%，而且80後90後這一代人，正在成為上有老下有小的養家的中堅力量。

所以，我創業最初的定位，是圍繞著中國一二線城市的80、90後去發力，而且是聚焦在傳統保險公司不願意做的事情。

什麼呢？—— 高性價比的互聯網保險。

當時，傳統的保險產品，是通過高額的傭金來驅動業務員，一筆保費中有很大比例是用在驅動業務員以及相關的費用上，產品註定性價比不高。

如果你想做高性價比的產品，業務員的利益就會受到損害，所以傳統保險公司做不了這個事情。

而且，因為眼前傳統渠道的蛋糕非常大，他們覺得有時間，所以也不會真正在互聯網方面去發力，還是圍繞原來好啃的骨頭在搶陣地。

其實，保險是一個相對難啃的骨頭，並不是貼錢就可以燒起來交易規模的業務，不像零售或 O2O 一樣，你有補貼，用價格戰就可以引爆用戶。

為什麼？

舉個例子，比如健康險，是一個非標品，很難拿來比價，它條款的複雜度，內容的可解決性，不是TMD（頭條、美團、滴滴）那種方式就能賣得動的。

所以，那個時候，從戰略上看，一些互聯網巨頭和小巨頭，其實都沒有把互聯網健康險當成一個重點的市場。

直到最近才有新聞說，馬化騰除了看遊戲、文創以外，更看重互聯網保險。

但幸運的是，我們抓住了這個邊緣的機會。

後來，我來到了混沌大學創業營學習，又把中國傳統保險公司不願意覆蓋的三四五線城市的中等收入人群，也給做了。

做完這個人群之後  ，我們實現了一個質的爆發。

我來創業營第一次上課的時候，整個水滴互助保障會員才300萬人，但現在，我們已經有將近3000萬水滴互助保障會員。

而且，這兩年，保險市場又產生了很多的變化。

比如擅長賣理財的業務員，現在有點賣不動了，BAT 也開始往這看了，我們也有了相當的優勢。

反而很多傳統保險開始跟我們合作，通過聯合定製產品，聯合分銷來把產品做起來。

所以，市場比較冷的時候出來創業，反而是一個很好的創業起點。

水滴處在一個非常好的節奏里，巨頭還沒有來得及顧及這個領域的時候，我們快速的建立了一些品牌和用戶規模的先發優勢。

現在巨頭開始重視這個領域了，但我們拿到了騰訊、美團等巨頭的支持，共贏做這個事情。

嚴格定義，最近兩三年里創業的公司，沒有真正可以完全獨立生存的，都有BAT的占股，還是要依賴他們的支持。

第二、生物學原理

我們內部有三個核心業務：

水滴互助，直營性的 B2C 業務，我們經營一款社群性產品，直接賣給C端用戶，雖然水滴互助不是保險也不是慈善，但是水滴互助可以起到更好的教育用戶有保險意識的作用。

水滴保，平台型的 B2C 項目，一端是多個保險公司，另一端是C端用戶；

水滴籌，C2C 業務。兩邊都是非常市場化的，一端是大批量的籌款者，另一端是大批量的捐款者。

這三個業務的核心重點都不一樣，如果每個小團隊都不圍繞自己的關鍵點去all in，很可能哪個業務都做不成。

所以，現在各個模塊都是獨立的小團隊，自己來管理，並且我也不怎麼深度參與業務細節，只是以周會的形式參與關鍵點，更多的是讓大家能夠自主去發揮。

第三、利人達己

解讀一下就是說，持續創造精神價值，持續地建立信任，非常重要。

最近，很多人都會問我這樣一些問題：

2016年，網路互助平台有 100 多家，2017年變成了好幾十家，後來沒剩下幾家了，感覺戰爭結束了。

為什麼戰爭會結束的那麼快？

答案只有一個：

我們做的事情的本質是經營信任，然而，多數玩家只懂得打廣告、搶地盤，卻忘記了這一點。

如果你沒有看到經營信任，或者對這一點理解不夠深刻或者不夠堅持，時間長了，就會產生質的差別。

為什麼這樣講？

因為，我們憑的就是用戶的信任。買個保險，一買就是連交很多年，最後能不能賠付，得靠這個。

如何經營信任？核心就是透明

比如水滴互助，涉及以下3點：

用戶加入了池子里多少錢，加入了多少用戶，動態數據什麼樣，都是真實並公開透明的。

讓用戶更踏實，把錢託管起來很關鍵。

比如，我們的業務資金都是進行資金託管的，我們不想在這些錢上做什麼手腳或者拿去做投資。

而且，在託管上，我們還做了一個標準化動作，比如每兩個月左右就資金公示一次：

這兩個月的業務款流入了多少，錢轉到了哪個機構託管，託管的轉帳憑證，流出了多少，一筆筆的資金流進流出都要公示出來的。

每半個月左右會公示一次當期即將被賠付的會員情況，被賠付的會員也會把他的病情報告、賠付的依據信息公開出來，參與賠付均攤支援的會員如果有反對的意見，也會實名提出來，提出來之後我們可以重新來複審。

這種公示，會讓用戶更有參與感，他能看到保費的去向。

傳統的保險公司，哪個保民知道這些保費去向？保險公司想投什麼投什麼，大家都管不了。

怎麼認知到「信任」這個事兒，很重要？

我也是各種「掉坑」，交了學費。

美團是一個算大帳的公司，關鍵的事情關鍵發力，有時候也不會太在乎過小的細節，比如認定了外賣重要，也會放得開花錢。

所以，我剛出來創業時，有點延續了那種節奏，很放得開：

天使輪融資了五千萬，三個月就花了一千萬。

結果是，實現了業務上線 100 天，用戶 100 萬，但我心裡很清楚，這是通過打廣告打出來的，心裡很不踏實。

廣告一打就有，廣告停了，可能就沒了。

後來，我們回歸到理性地看待這個業務，開始慢慢地通過信任口碑，積累一定量的用戶，同時被賠付的用戶也越來越多，正循環下去後，網路互助效應就出現了，水滴互助的業務壁壘也就形成了。

特別在農村，那些被賠付的人，他獲得了賠付，他就會讓全村的村民都知道，縣城也同樣如此。

一個案例：水滴籌是個不可能做到卻做到的事情

運用這三種思維方式，我們做了一件不能做到，但卻做到的事情 ——水滴籌。

水滴籌有一個很偶然的出發點。

當時有投水滴互助的用戶沒有過保障的觀察期，但他很需要一筆錢治病，就找我們求助，所以我們就做了一個籌款頁面幫助別人籌錢。但三個多月之後，我們發現籌款這個業務還是很有成就感的。

其實，通過平台教育用戶買保險是一個非常好的場景。

而且，這個業務有成就感也很有戰略意義，中長期看會是一家獨大的，當滿朋友圈都是你的產品的時候，別人就會動搖了。

2016年11月，我們決定要認真的做這件事。但當時，行業里有一家比我們早做了兩年，已經滿朋友圈都是它的鏈接了。

我們一個月的籌款額不到對手的百分之一，差距很懸殊。

人家什麼都不用投入，天天有人去主動發起籌款，我這邊還得各種PR，各種張羅讓人知道。他們一個月的籌款額是 5 億，我們一個月籌款額就幾萬、十幾萬。

不過，等我們真正認真去做這件事的時候，發現對手雖然在北上廣以及福建等地滲透率較高，但在很多二線城市和大部分三四線城市滲透並不高，所以我們覺得是有機會的。

有個理論，叫做「創新擴散理論」，說的是一個新的靠譜商業模式產生的時候還是先經過少數意見領袖的帶動、說服，才會引爆大眾，要經歷很久才能全民知道。

我們越深挖發現越有機會，嚴格地搞風控，堅持我們認為的很多正確的事去發力。

比如，我們堅持不收手續費。很多平台都會收取2%左右的手續費。

在我們看來，對於一個沒有充足醫療資金的人來說，大病籌款是一個好選擇，好比說A品類，如果我們不向大病患者收手續費，免費大病籌款其實可以定義為 A+ 品類，是比 A 品類還牛。

我們手續費都不要了，短期成不了老大，但成為一個最大的 A+ 品類還是有希望的。

用戶面臨兩個選擇，一個 A 品類，一個 A+ 品類，我們是免費籌款領域最大的，不用解釋太多就可以說服這個潛在籌款人選擇我們。

後面，我們利用免費的 A+ 品類繼續發力，很快線上線下結合加速了很多，因此我們開始進入一個反超態勢。

小結： 

創業到現在，我越來越不認同「從0到1」，「從1到100」這樣的對公司階段的描述方式了。

這樣的描述方式或者觀點，是認為結果是固定的，是有終點的，但創業是沒有終點的，是一場無限遊戲。

公司是動態的，市場是動態的，結果也是動態的。

永遠在變化，一個不及時的改變、沒有把握一個關鍵要素就可能被市場淘汰。

創業其實就是拼三點：

學習能力

這是放在首位的，要不停的捕捉外部的信息，擁抱變化，學習新的信息和技能，才能跟上競爭節奏。

過去一年，我覺得自己的 SB 速率是非常高的，可以說到了自己的歷史峰值。

每個月回頭看上個月的自己，都很 SB，樂觀一點，也可以說，自己又成長了。

一直被迭代，就是這種狀態。

投入度

你能真正堅持做到高付出，這不是所有人都能做的。

體力

這是很容易被忽視的，你的學習能力再強，什麼都跟不上，也沒有用。

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