中小銀行轉型發展評析
摘要
隨著MPA考核、銀監會「三三四十」集中檢查、資管新規等一系列監管措施陸續落地，銀行業的嚴監管時代正在來臨；而資管新規的頒布，更是標誌著資管領域全新監管格局的形成。在這一過程中，以地方城商行和農商行為代表的中小銀行在國有行與股份行的夾擊下，不論是業務內容、業務模式、組織管理形式還是對客戶的管理，都面臨著更為嚴峻的考驗。
全新監管格局下，商業銀行對公業務利潤降低，同業業務規模壓縮，零售業務或成為銀行保持利潤穩定增長的核心業務。財富管理業務作為零售業務的重要分支，已成為近年來各大銀行搶佔的高地。中小銀行借力金融科技，大力發展財富管理業務，方可在日益激烈的競爭環境中佔領一席之地。
從實現路徑看，藉助科技化的財富管理系統，以客戶為中心進行精準營銷，以產品庫為基石支撐財富管理方案，基於金融資料庫的使用和模型研發實現標準化的財富管理流程，是中小銀行深耕財富管理領域的必由之路。
文 /普益標準 陳新春
中小銀行轉型發展評析
——金融科技助力財富管理轉型升級
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資管新規下
中小銀行面臨的挑戰
1.1 資管新規對中小銀行業務帶來的衝擊
經過十年的快速發展，銀行業的黃金時代已經結束，伴隨著MPA考核、銀監會「三三四十」集中檢查、資管新規等一些監管措施，銀行業的嚴監管時代正在來臨。銀行業開始面臨傳統業務增速放緩、創新業務發展受限、競爭加劇等情況，尤其是資管新規的頒布，標誌著資管領域全新監管格局開始形成。在這其中，國有商業銀行受益於渠道、網點和客群的規模優勢、系統支持的優勢、政策優勢等，仍將佔據資產管理業務的領先地位。股份制銀行得益於自身的客戶維繫能力、主動投資與研究的布局、產品設計與開發的多樣化，在資產管理業務上能發揮差異化競爭優勢。然而在國有銀行與股份制銀行的雙層夾擊下，以地方城商行和農商行為代表的中小銀行卻受制於自身的戰略布局、規模、技術等原因，受市場及監管政策改變的影響最大。具體表現為以下幾個方面：
同業資產業務監管力度加大後受衝擊較大，傳統嵌套結構下的收入模式難以為繼。以地方城商行農商行為代表的中小銀行，投研能力差，渠道優勢不夠突出，對同業業務的依賴更強，在銀監不斷加大對銀行流動性和同業資產業務的監管力度，同時嚴格限制多層嵌套的情況下，中小銀行所受衝擊更大。傳統的嵌套結構一般表現為銀行理財+資管通道+信託計劃的模式，但是伴隨資管新規消除多層嵌套和通道的要求，對於銀行理財的部分業務而言，只允許資管產品一層嵌套投資，只解決了由於缺乏法律主體地位導致的開戶或者工商登記問題，無法實質解決未來業務發展問題。
剛兌打破，產品向凈值化轉型的兩難困境。中小銀行在凈值化產品的準備與布局尚有欠缺。凈值化轉型對銀行的主動管理能力、系統升級、估值方法、投資者教育等各方面都提出了更高的要求。但是中小銀行也面臨著兩難的境地：一方面，中小銀行抵禦風險的能力較差，率先凈值化轉型的銀行會率先面臨凈值化產品管理過程中出現的各類風險與問題；另一方面，成熟的投資理念的形成需要逐步的引導和培育，若遲遲不開始布局凈值化產品，並進行投資者教育，未來投資者無法適應投資環境的改變，對本行客戶的衝擊較大，易造成客戶流失。
理財運作獨立化對組織管理形式的挑戰。資管新規鼓勵銀行設立具有獨立法人地位的資產管理子公司開展資產管理業務，暫不具備條件的可以設立專門的資產管理業務經營部門開展業務。3月23日，招商銀行公告擬50億設立資管子公司--招銀資產管理有限責任公司，或成國內首家成立銀行資管子公司的銀行。對於中小銀行而言，暫不具備這樣成立資管子公司的條件，但剝離理財業務並防止風險是未來銀行資產管理業務發展的必然要求。
銷售規範化對客戶管理能力提出考驗。資管新規對產品分類進行了重新的定義，強化「合適的產品賣給合適的投資者」理念，使銷售更為規範化。除了投資者適當性管理外，對於金融機構及資管從業人員資質、金融機構受託管理職責和產品代銷、合格投資者等方面提出了一系列要求。尤其是投資者適當性管理，要求銀行對客戶的分層、管理、維繫有更強大的能力。
1.2 資管新規背景下中小銀行的訴求
可以預見，新規落地後，銀行理財將面臨更強的競爭，銀行不僅面臨著來自於公募基金，券商集合理財的威脅，還面臨著來自其他銀行的競爭。品牌認可度高、客戶資源利用能力強、產品線豐富、服務多樣的銀行將逐漸佔據主導優勢，理財業務轉型升級成為中小銀行的重要戰略之一。隨著對公業務利潤率的降低，同業業務規模壓縮，零售業務成為銀行保持利潤穩定增長的核心業務，這其中，財富管理業務成為近年來各大銀行搶佔的高地。地方城商行、農商行根植地方區域，與當地居民距離更近，黏性更強，這成為了支撐此類中小銀行開展財富管理業務的基礎。
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市場競爭新格局下
中小銀行財富管理業務內憂外患
2.1 客戶日益變化的需求與銀行遲鈍的服務能力的矛盾
從橫向來看，不同客群的需求不同，要求銀行對客戶實行分層精細化管理。年齡低的客戶，對權益型產品接受度更高；凈值高的客戶，承受風險能力更強，也會更願意配置進取型的產品；城區客戶比農村客戶理財接受度更高……不同屬性的客戶需求差異大，未來伴隨理財風險水平的上升，不同風險偏好的投資者需求差異會愈發明顯。
從縱向來看，伴隨著中國經濟的轉型升級，投資者財富管理需求和風險偏好終將變化，未來將由原來的絕對增值需求轉向保值、增值、避險、傳承。傳統銀行理財產品與其他資管類產品相比，最突出的特點即其「類存款業務」特性，十倍於存款收益，同時沒有任何凈值波動和損失的可能。但是資管新規打破剛兌的要下，未來銀行理財的優勢被削弱，客戶需求的變化將無法被滿足。這將倒逼銀行不僅要從基礎的產品轉型做起，還要求銀行能為客戶提供更多金融或者非金融的服務。
2.2 銀行單一產品線與市場各類資管產品的矛盾
中小銀行產品類型單一、收益低。中小銀行受限於自身的投資能力與主動管理能力，產品收益的競爭力不足。同時與大型股份制銀行或國有銀行相比，中小銀行普遍代銷資質不齊全，導致產品線不夠豐富，保險、公募基金、私募基金、信託、券商資管計劃、貴金屬等各類產品無法應有盡有，這對客戶提供一站式金融服務造成重大阻礙。
沒有精細化的產品管理。中小銀行一般未能按照客戶分層進行產品管理，沒有對產品屬性進行診斷管理。不同類型的產品屬性不同，則投資者的適配性也不同，通過對產品進行貼標以及排序，才能將產品與客戶分層統一。產品線的豐富程度決定了對客戶多樣化需求的支撐，但是對產品精細化的管理決定了對客戶需求的有效率匹配。
2.3 客戶動態需求與銀行產品線無法及時匹配的矛盾
目前財富管理市場存在客戶需求與產品匹配的巨大鴻溝，這其中的重要原因在於客戶信息與產品信息資料庫的建設不夠完整、規範，使得客戶信息流與產品信息流之間的鴻溝無法彌合。未來，進行全要素數據和全維度分析工作，利用金融模型與匹配規則，才是有效對接客戶需求與產品信息的關鍵。
2.4 財富管理部門自主運營與發揮協同效應的矛盾
資管新規徵求意見稿中要求「主營業務不包括資產管理業務的金融機構應當設立具有獨立法人地位的資產管理子公司開展資產管理業務，暫不具備條件的可以設立專門的資產管理業務經營部門開展業務。金融機構不得為資產管理產品投資的非標準化債權類資產或者股權類資產提供任何直接或間接、顯性或隱性的擔保或者回購承諾」。未來實力較強的銀行成立資管子公司，暫不具備條件的銀行成立獨立的事業部將是大勢所趨。財富管理部門將是以利潤為核心，以業績論英雄，在總行的管轄內獨立運作，資源授權以及相匹配的風險授權是財富管理中心獨立運作的關鍵。同時充分發揮「投資銀行+資產管理+財富管理」三大部門之間的協同效應，拉動銀行各業務條線形成合力是財富管理中心獨立運作面臨的難點。
2.5 小結
資管新規下，未來中小銀行發展將出現分化趨勢，客戶維繫能力強大、渠道優勢明顯、產品布局完整、管理能力強的銀行必將在財富管理市場佔得先機，進而出觸發資源重新分配整合，行業集中度提升。未有先發優勢的銀行應擇善而從，以金融科技為契機，與第三方機構合作，深耕財富管理領域，通過專業化的運作和強勢的品牌打造，實現彎道超車。
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中小銀行未來的轉型方向
借力金融科技開展標準化財富管理業務
資管新規打破剛兌後，銀行理財剛兌文化的優勢被削弱，面臨市場上已有資產管理產品全方位的競爭，以產品為主導的優勢將不復存在，新金融競爭格局確立。但是若能充分發揮銀行的客戶、渠道、資金優勢，則能讓銀行借力金融科技實現彎道超車成為可能。
3.1 以客戶為中心實現精準營銷
從客戶需求出發的營銷建立在客戶資料庫的建立以及全維度分析工作建設上。中小銀行對客戶的管理普通比較粗放，只針對客戶的基礎信息進行管理，未包含客戶歷史投資行為數據。未來，對客戶資料庫的管理應從客戶的基本信息數據延伸到客戶的投資行為數據。客戶的行為是客戶真實需求的寫照，通過客戶投資行為的大數據分析能對客戶基本信息進行修正，進而有助於實現精準營銷。
通過資料庫的大數據分析，能對客戶進行財務診斷、行為評價，形成客戶畫像、客戶關係網、客戶群分析等；對客戶進行貼標、分組、評級則能實現對客戶的分層管理。客戶分層的目的除了實現精準營銷外，還可以實現對客戶群的整體分析，為後端產品線的匹配管理提供標準。
3.2 建立產品庫是財富管理目標實現的可行路徑
結合客戶分析以及客戶的財務狀況，可得到客戶個性化的財富管理目標，目標的實現需有產品線的組合匹配。
產品線是實現客戶財富管理方案的基石，豐富的產品線是財富管理機構的核心優勢，建立豐富的產品庫、對產品進行評價、貼標、構建資產配置組合，是打造財富管理「供給側」核心競爭力的標準流程。
從產品的多樣化類型來看，中小銀行產品設計、投研能力發展不均衡，也不必強求成為產品專家，可以通過與基金、證券、保險等金融機構合作，以代銷產品的方式充盈產品庫，再通過對產品的專業拆解與組合，為客戶提供一站式的金融服務。
從對產品的精細化管理來看，實現對產品的分層、貼標、排序是快速將產品匹配到客戶的可行路徑。精細化管理指基於客戶分層和客戶群屬性，對產品通過「風險、收益、流動性」大類維度和更多細分的維度進行評價後貼標、排序，對應到客戶分。但是貼標與排序的過程，依賴於對產品的評價技術。
作為國內領先的金融理財市場數據研發機構，普益標準在針對資管產品的評價技術創新一直走在行業前列。近年來，普益標準先後建立起功能強大的金融資料庫和各類量化模型，深耕金融科技。當前普益標準的金融資料庫量級達數億，涵蓋宏觀數據、行業數據、底層資產資料庫，資管產品數據等，產品欄位完整、要素豐富。獨創的金融產品評級評價體系涵蓋銀行理財、信託產品、公募基金、私募基金、券商資管、保險資管等。此外普益標準還研發了各類金融產品的價格指數、風險指數、財富指數，提供了固收類、權益類等產品的業績基準。這些開拓性的基礎工作為普益標準服務於標準的財富管理流程打下了良好的基礎。
3.3 資產配置與財富管理
傳統資產配置方案多由理財經理憑藉個人經驗為客戶提供方案，方案質量受理財經理專業素質影響。但是通過資產配置模型實現產品打包組合，則能讓財富管理方案的質量得到一致保證。
將公募基金通過不同的資產配置模型，如風險平價、最小方差模型、Black-Litterman模型、多因子模型，普益原創模型等構建成投資組合，通過收益、波動、回撤等對不同配置策略進行對比分析並選定資產配置策略，再根據市場行情變化和基金評價體系，進而篩選出最優質的基金進入投資組合，最後基於量化模型和演算法確定權重，形成資產配置方案。
傳統財富管理業務的難點在於：1、客戶數據要素沒有充分整合，比如行內理財系統與其他業務系統之間割裂，致使單個客戶的全維度分析困難重重；2、各類產品的細分維度挖掘工作不到位，普遍沒有藉助外部資料庫分析行內產品池中產品的特性，比如對各類產品的收益、風險、回撤、波動等特徵進行全方位分析。但是在基於前述客戶個性化財富目標的確定以及產品庫的有序建立後，運用專業的金融技術模型，可實現客戶需求與產品庫的銜接匹配，進而實現客戶的財富管理目標。
3.4 系統化的內部管理
從客戶需求分析到產品供給的匹配，只實現了財富管理業務端的整合，改變了傳統模式中由後台（產品）推動前台（客戶）的業務模式。傳統的財富管理作業方式，前中後台是相對割裂的，沒有協同效應，無法形成完整的內部管理鏈條。而在金融科技支撐下的標準財富管理流程，要實現的是以業務前台（客戶）推進業務後台（產品庫）的形式，以客戶需求為基點，探索產品與財富管理策略的可行性、適配性。在這個過程中，應充分發揮中台支撐作用，將前中後台聚合形成合力，進而完成整個財富管理鏈條的搭建。
內部管理自上而下，從總行的管理出發，到財富管理中心的運營，再到理財經理的管理，考核管理層層遞進，環環相扣，以系統化的流程實現效率提升，同時在資管新規要求銀行將資管業務風險隔離的要求下，系統流程的設計使得財富管理中心即可以有獨立運作的空間，又不完全脫離總行的風險管理。
內部管理由外向內，從客戶出發，將需求通過理財管理、財富管理中心、最後傳遞到總行產品設計條線的管理者。通過線上的客戶管理平台實現客戶需求挖掘以及意見反饋，完成客戶溝通和客戶服務記錄的全過程。每個節點的角色充分細化，考核清晰，使得管理鏈條不斷的完善。
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總結
嚴監管態勢下，各類金融機構競爭加劇。對公業務規模優勢不強，同業業務監管限定重重，未來中小銀行轉型必將以零售為重，而財富管理業務便是零售戰略轉型的重要一戰。中小銀行應充分利用自己的區域優勢，在金融科技爆炸的今天，借力前行，順勢而為，藉助金融科技，致力打造有特色的財富管理品牌。率先轉型的銀行必率先搶佔市場先機，轉型的大序幕已經揭開，誰會先成為行業中亮眼的新星，可拭目以待。
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