SAFe案例研究：Standard Bank

採用SAFe後，產品上市時間縮短到原來的1/23！

來源：SAI SAFe案例庫

翻譯：鍾曉華， 審校：陸媛（SPC4）

點評：形者，大小也；勢者，虛實也。PI Planning是為形，Agile Release Train是為勢。形勢兼備，所向披靡！——李建昊

一、摘要

「SAFe為我們提供了實現企業級敏捷所需的架構指南。它解決了許多複雜問題，為我們提供了構建投資組合、角色和工作的框架，以實現我們在生產率、士氣和質量方面的目標。」

——Alex Keyter，標準銀行精益敏捷轉型顧問（SPC4）

為確保領先優勢，標準銀行的IT團隊每年開展大約600個項目，但是其中往往只有少部分項目能夠在確定的時間、預算和範圍內完成。為了改善這個局面，標準銀行在一些團隊中進行了精益-敏捷方面的探索。然而，當他們嘗試將相關經驗從少數獨立工作的團隊推廣到更大範圍時，卻發現困難重重。

標準銀行精益-敏捷轉型顧問Alex Keyter（SPC4）對此解釋說：「我們是一個典型的基於項目進行管理的環境。我們嘗試了瀑布式模型、聯合團隊的方法，以及其他一些框架，但是沒有一個能夠解決跨越多個獨立的部門來交付價值所面臨的挑戰。我們有超過2000個IT系統，要成功地做一件事情，需要的協調工作量相當大。」

二、改變文化、啟動POC

基於一系列本地和國際的參考標杆，標準銀行啟動了一個擁有四大支柱的IT戰略：

基於IT運維和管理的實現服務質量，服務穩定性，簡化和降低複雜度

對市場的響應能力

把可持續性作為客戶卓越的基礎

通過商業實用主義的可支付能力

為了支持這一目標，標準銀行轉向規劃化敏捷SAFe框架，並獲得了管理層的支持以繼續全面部署這個框架。「SAFe為我們提供了實現企業級敏捷所需的架構指南，」凱特爾說，「它解決了許多複雜問題，為我們提供了構建投資組合、項目群和團隊的框架，從而幫助我們實現自己的戰略目標。」

但是在全面實施SAFe之前，標準銀行推行了許多文化方面的舉措來推動領導者與團隊行為的變革，並啟動了概念驗證（PoC）。

「影響文化變革就像打開一個橡皮筋，」標準銀行工程和IT轉型主管約瑟夫·朗格曼解釋說。「當橡皮筋被鬆開，它就會回到之前的舒適狀態，人們必須再次發力才能將其拉伸。反覆以不同的方式這麼做，橡皮筋將會更加柔軟、更加伸展。文化建設同樣也需要持續地努力，並依靠許多技術將其推向一個新的、舒適或理想的狀態。這方面沒有銀彈。」

標準銀行採取了一系列措施來擴大其舒適區：

他們讓跨職能團隊齊心協力並開始按同一節奏交付產品。

網上銀行和ATM團隊將工作分解成更小、更易管理的部分，並向利益相關者演示迭代期間完成的工作。

業務和IT部門的利益相關者參與這些演示並向團隊提供反饋。

他們將著裝從西服正裝風格改成牛仔褲的休閑風格。

他們開始與IT部門進行線下會議，以定義文化主題、變更機制等。

他們在SAFe實施之前啟動了DevOps變革，並在SAFe實施中逐漸規範化。

作為轉型的一部分，標準銀行著手創建一個具有腳本功能的、全自動化的自助配置環境，並通過自動化方面遇到的難題來推動團隊關注於技能提升。自動化試點取得了顯著的成果：

20分鐘——部署端到端應用伺服器堆棧的時間

30秒——向客戶發布新代碼的時間

0％——部署對客戶的影響

此外，標準銀行對組織的未來設定了清晰的願景。在公司高層，領導者就目標和關鍵績效指標（KPI）達成共識，並模仿矽谷的科技領袖進行變革，對所需要的文化進行教練式引導。在基層，開發者社區參與定義銀行的未來。標準銀行還授權員工共同設計他們自己的文化，從而做真正的主人翁。

三、實施SAFe和DevOps

在啟動第一個敏捷發布火車（ART）之前，標準銀行的投資組合採用由外到內的模式，從傳統的項目結構轉變為SAFe的結構，形成跨職能團隊、項目群和投資組合的多層體系。標準銀行將2016年7月1日確定為團隊的第一個里程碑，要求實現同一地點辦公、基於代辦事項列表開展工作，並建立工作可視化的管理體系和自我管理的團隊。

當由外到內的設計初見成效，人力資源部在集團首席信息官（CIO）的支持下啟動了一項專註於個人再培訓的計劃，將團隊成員重新定位為軟體工程師、質量工程師或用戶體驗分析師。只要通過能力傾向性測試並完成再培訓計劃，團隊成員就被安排到對應的特性團隊中。由此帶來的好處是：標準銀行現在有了更多可以去完成工作的人，而不是管理工作的人。

「我們真正打破了傳統的業務運營模式，」非洲區數字業務負責人 AdrianVermooten解釋說，「我們正在改變自己方法論。我們正在走出原有的『大廈』，你們也正在丟棄陳舊的工作。」

2016年7月，兩名員工參加了SAFe諮詢顧問（SPC）培訓，他們回到標準銀行就迅速啟動了對數百名團隊成員的培訓。從2016年7月到2017年2月，標準銀行總共為大約1200名員工提供了Leading SAFe培訓，也為2017年1月舉行的第一次項目群增量（PI）計劃會議做好了準備。

其中一個事業部的首席信息官（CIO）在首次PI會議之前獲得了SAFe敏捷領導者認證（SAFe Agilist），這為獲得執行層支持奠定了基礎。隨後他和其他領導者為首次活動進行了大量的策劃。

四、第一個PI：思維方式的轉變

在召開第一次項目群增量（PI）計劃會議之前，標準銀行評估了影響投資組合中敏捷發布火車（ART）的各種內部和外部團隊，並相應地向他們發出了邀請。第一個PI聚集了來自銀行卡和新興支付團隊的300名員工，其中包括32個系統中的大量相互依賴關係。雖然具有挑戰性，但這次活動成功地啟動了重大的思維方式的轉變。

一位參會者感受很深，他說：「我們平常做事有一種習慣，很自然地從質疑開始，總是說『為什麼？』， 『我們不能那樣做！』，而不是PI所提到的方式，『我們能做到，我們怎麼做？』」

此次PI計劃會議的成功舉行確定了工作的標杆，隨後其他投資組合也很快進行了他們的首次PI計劃會議。

五、生產率提高50%

目前，標準銀行有超過2000人接受了規模化敏捷認證培訓（Leading SAFe），精益-敏捷實踐和SAFe已成為該銀行戰略計劃的重要組成部分。向SAFe的轉型過程帶來了眾多好處，既有量變又有質變。標準銀行成功打破部門間的筒倉，改進了系統間依賴關係的管理。他們在建立了更多系統的同時消除了複雜性，降低了成本。業務人員現在已經習慣對工作和預算進行優先順序排序，以應對IT變更需要。

在一些較為成熟的團隊或投資組合中，標準銀行注意到了一些顯著收益：

上市時間從700天減少到30天

部署頻度從每年1-2次，增加到每月1次

生產率提高了50％

成本下降了77％

可預測性現在是68％

組織健康水平從2013年到2016年提高了12個百分點

正如所希望的那樣，實踐規模化敏捷也給客戶帶來了好處。Vermooten說：「我們將一些團隊整合在一起，這樣可以更能代表客戶的價值鏈。」

除了這些數據之外，Vermooten每天都能直接感受到團隊發生的變化。資深員工走出自己的工位，與團隊有了更多的互動，年輕的員工更自由地分享他們的想法。

Vermooten還說：「我們推進了組織機構扁平化。以前的會議只有資深的員工才會積極發言，而現在，年輕人是每次會議中對話的主角。團隊能量滿滿，熱情高漲，展現出最好的自我！」

最新SAFe培訓課程信息：

2018年5月29日－6月1日，李建昊先生將與SAI的Isaac Montgomery先生共同授課，舉辦中國第二期 「 Implementing SAFe4.0 SPC 認證培訓 」 ，引領規模化敏捷在中國的新征程！

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！