戰略節奏：在動蕩的商業世界裡把握未來
公號首篇文章，摘編自《戰略節奏》前言。萬字長文，先睹為快！
「
企業要熬得住，認得出，搶得先，跟得上。在漫長的寒冬要熬得住；風起於青萍之末時要認得出；順應趨勢要搶得先；市場需求變化時要跟得上。
」
動蕩的商業世界捉摸不定？
雖然，企業家一直在與變化為伍，但和過去相比，商業世界從來沒有像今天這樣，如此快速而激烈的變化。企業家從來沒有像今天這樣對變化感受如此強烈，真金白銀的投入可能轉眼間打了水漂；自己苦心孤詣長期打拚所構築的商業帝國可能在一夜之間垮塌。
變化，成了我們這個時代企業家最大的焦慮來源。未來的不確定性從來沒有像現在這樣，如揮之不去的夢魘一般，橫亘在每一位意欲前行的企業家面前，無法忽視且長期相伴。
波士頓諮詢公司最近一項研究發現，美國的上市公司中，在5年內會有高達三分之一的公司消失。成功的企業和失敗的企業在過去50年的時間裡，差距在不斷加大。在美國這樣的成熟市場商業波動都如此劇烈，作為全球規模最大、發展速度也最高的新興市場，中國在改革開放40年來，商業世界的起伏更是風高浪急。
從2002年開始，每年由中國企業聯合會和中國企業家協會評選發布中國企業500強，到2016年，15年間，共有1579家企業曾經出現在這個名單上。絕大部分企業沒有能夠長期保持競爭優勢，無數企業快速成長的同時，無數企業也以同樣快的速度衰落。不僅僅是那些名不見經傳的小微企業，名列中國500強的大企業成長和衰落的速度之快也同樣令人不安。有許多我們曾經熟悉的耀眼明星，最終如流星般一閃而過，徹底從人們的視野中消失了。
這個趨勢，似乎還沒有停下來的跡象。巨變背後，是多股驅動力量，裹挾著商業社會邁向動蕩的紊態。
首先是全球化形成了一個巨量的生產和消費市場，導致商業決策所需要應對的邊界急劇擴大。
20世紀50年代以來，工業化驅動了生產力的極大發展，發達國家的產出效率極大提升，迫切需要尋找新的市場，驅動了商業的全球化。各個國家的市場間連接日益緊密，從關貿總協定到WTO，形成了一個全球尺度的巨大市場；隨後在生產端，各大經濟體之間的聯繫日益密切，形成了幾乎廣布全球的產業分工網路。半個多世紀以來全球化的成果，是幾十億人為幾十億人生產產品、提供服務，商業世界的歷史上，從來沒有這麼多國家、這麼龐大的人口同時參與競爭。
在這期間，先有日本，後有以韓國為代表的「亞洲四小龍」通過幾十年高速發展實現了產業升級，躋身發達經濟體之列。與此同時，以中國為代表的發展中國家，也獲得了長足的發展，成為全球化不可分割的組成部分。尤其是中國，不僅以巨大的體量、世所僅有的速度成長為「世界工廠」，同時也成為全球最有潛力的新興消費市場。
在全球化過程中，技術和知識傳播越來越廣泛，專業技能迅速普及，跨界成為常態，導致行業界限模糊。
伴隨全球化分工、後發國家的經濟發展，技術和知識由先進國家流向後發國家。隨著外商直接投資、開設工廠，訓練有素的技術人員、現代化的設備以及先進的生產流程和管理模式隨之帶到了發展中國家，大大促進了當地的經濟增長，同時也促進了當地競爭力的提升。
國際間知識轉移規模的增大，人才流動的加速，自然拓展了競爭規模，加快了產業發展的速度。近年來，新一代信息技術的發展，讓知識的傳播，速度越來越快，廣度也越來越寬。隨著信息技術的廣泛應用，原來基於專門行業的知識，被迅速擴散到許多行業，專業的界限在模糊，跨界者越來越多。這使得產業發展在加速、邊界在模糊，商業變化也越來越難以預料。
創新日益從封閉走向開放，新業務、新產品、新模式層出不窮。
從20世紀90年代起，商業領域的創新範式由大企業主導的封閉式創新逐漸轉向多主體協同的開放式創新。在過去，創新所需要的要素和資源大都集中在大企業，同時市場機制還沒有那麼發達，人才、技術等創新要素的市場化定價存在一些困難，因此創新主要在集中資源的大企業完成。隨著全球化的進一步發展，一方面，企業能夠在全球範圍內尋找創新來源，試探最優配置；另一方面，人才的流動、知識的擴散、技術的發展以及知識產權制度和市場機制的完善，形成了多主體參與的全球範圍的開放式創新網路。
在開放式創新的模式下，企業內部和外部相結合，創新的產出越來越頻繁，創新的步伐也逐漸加快，新的產品、新的服務不斷湧現，使得商業世界的變化更加多樣，更加複雜。
所有的這一切，導致商業社會出現了範式轉換。
以互聯網、移動互聯網、大數據、人工智慧和物聯網這些信息技術為代表的新興科技，已經蔚然發展為新一輪席捲全球的科技浪潮。這次科技的大發展與產業和商業的關聯比以往任何時候都更加緊密，新技術廣泛地應用到生產生活中，新科技深刻改變了商業和生產系統，也創造了很多新產業、新模式。
產業發展速度加快了，產業的周期被大大「壓扁」了，這已經不再是商業觀察家的洞察，而成為商業界和學術界顯而易見的共識了。這一輪科技浪潮和產業變革，雖然不同的經濟體側重不同，學術界在細節上尚有爭論，但將其稱為新一輪正在發生的產業革命，幾乎沒有什麼異議了。這不僅僅是若干不同的技術的發展和產業應用，而是產業系統性的變革，是整個產業模式和基礎架構都在發生的劇烈變化，是範式轉換的大變局。
這一變局中，競爭態勢瞬息萬變，「可持續的競爭優勢」越來越稀有。越來越多曾經建立競爭優勢並獲得成功的企業，在短短几年的時間裡就因喪失競爭優勢而失敗，柯達的破產、諾基亞的衰落，只是滄海之一粟。它們的失敗不是因為管理不善或資源不足，相反，按照過去的經驗，它們的領導人做出了正確的決策並且管理有方。這一悖論的核心要義在於，企業家所熟悉的，過去技術、產品和產業周期漫長的「穩態」，變成了被很多人稱作「唯一不變的是變化」的「紊態」。
理論是經驗的總結和升華，現有的關於商業和管理的知識，是在過去產業變化比較慢的「穩態」時代里發展起來的。在過去，這些經典理論可以很好地解釋商業現象，指導商業實踐。但是，面對「紊態」的新形勢，它們似乎變得隔靴搔癢。企業家發現，商業世界裡的實際情況開始不那麼「契合」理論了，藉由這些經典理論，開始無法解釋現實狀況，也無法為解決當前問題提供如過去那樣有立竿見影般效果的幫助。
過去的經驗難以依憑，過去的「地圖」，也已經不能用來指導未來的「戰爭」了。
在紊態的商業世界裡，找一個認知變化的「錨」
美國管理學會的前主席陳明哲先生是動態競爭理論的創始人，他的一篇重要論文初稿的題目曾叫「在一個晴朗的日子裡，你能看見對手」（On A Clear Day You Can See Competitors）。是的，在一個晴空萬里的商業社會，我們可以看見競爭者，可以應對競爭。然而，當今的商業社會似乎一直陰霾密布，客戶在變、競爭者在變，冷不丁還會有跨界者斜刺里衝出來，商業社會就像一團亂麻，糾纏不清。
可問題是，我們其實沒有一個關於紊態商業環境下的商業分析的理論。早期的戰略管理都是基於相對穩定的產業結構和競爭環境，企業需要根據市場環境和自己的目標制定詳盡而條理清晰的發展戰略。其中的集大成者是邁克爾·波特出版的《競爭戰略》，書中提出的「五力模型」最為著名。
10年之後，傑恩·巴尼（Jay Barney）開創了企業資源觀理論，認為企業在市場上競爭，需要擁有有價值的稀缺資源，這些資源既難以仿製、又無法替代，只有這樣，才能在市場中保持可持續的競爭優勢。
無論是五力模型，還是企業資源觀理論，都產生於美國商業社會格局穩定的時代，對高度動態的商業社會的變化反應不夠。其明顯的缺陷，就是不能解釋創業公司的成長：按照上述理論，2006年的京東在商業上就不應該有什麼出路，更不會有後來的電商巨頭。
制定長期目標，分析市場競爭對手，分配資源，建立可持續的競爭優勢，一直以來都是經典戰略理論研究的問題，也是這些理論和觀念最吸引企業家的地方。可惜的是，在「紊態」世界裡，這個願望越來越成為單方面的一廂情願。
現代商業社會的詭異性恰恰在於，在任何給定的時間，每一個企業都按照自己理解的商業社會圖景在規劃自己的未來，每個企業都在嘗試在自己認為正確的方向上創新突破，我們看到的成功案例，是經過市場的競爭選擇的結果。市場上那些「成功者」的故事，是基於許多「失敗者」的探索，經由競爭洗禮的最後結果。市場上的競爭態勢，可謂「一年三變」。
在1990年代，人們討論市場格局時，還在用 「可持續競爭優勢」，進入新世紀，就變成了「暫時競爭優勢」，到2010年代，又變成了「瞬時競爭優勢」。企業家對那個千變萬化的市場格局的了解，並不比40年前多多少。公司們「三更燈火五更雞」，力圖練就一身應對快速變化的「文武藝」，「枕戈待旦」以備萬變的市場。但市場和需求到底是怎麼變的呢？細究起來，未免「一頭霧水」。
僅僅把眼光盯住眼前的競爭對手，在快速變化的世界裡，企業家就會失去對未來變化的全局把握。重要的是探討市場是如何變化的，而不是一味地強調企業如何「善變」，面對變化不斷加快和競爭態勢日益複雜的商業世界，讓我們回到商業的本質，為急速變化的市場紊態湍流找一個認知的錨。
所謂商業，從本質上說，就是社會中的行為主體，組織或者個人，作為買賣雙方，在自主決策、自由選擇的條件下，對所交易的標的物，相互之間所達成的兩合遊戲。這裡的交易物，可以是產品，也可以是服務，甚至可以是業務的方式。眾多的買家和賣家在同一個交易空間里，就形成了市場。而產品或者服務，被創造出來、並且被交易的過程，就是市場發展的過程。
因此，從用戶的角度看，市場的發展，首先是產品或者服務在被創造出來以後，在一個社會中被用戶廣泛地採用，以商業的方式被社會接受的過程。這一過程不僅為終端用戶創造了價值，同時，創新的創造者、生產者、傳播者以及維護者，獲得了足夠的回報，並且還使得業務得以延續，公司可以持續的經營。
從這個意義上說，沒有創新在社會中被廣泛地採用，就不會產生商業價值。而這個價值，歸根結底，是在用戶那裡產生的。任何偉大的技術或者產品，如果不能穿越應用的障礙，不能最終抵達用戶並被用戶接受，就不可能形成價值，不可能產生社會影響，不可能形成商業，也不可能造成顛覆，商業上的變化也就不會發生。
如果技術、專利或創意沒有商品化、沒有形成商業應用，它們不過是實驗室的遊戲，或是專利局中的文件，又或是頭腦中某個奇妙的想法，而不會在社會生產體系中形成創新的價值網路，也就不能在商業世界中產生真正變化的波瀾。
因此，新興技術或創新在早期正是通過參與到價值網路中來尋求產業突破。或是把自己「編織」到已有的價值網路中，或是圍繞自己創建一個新的價值網路。這是市場形成的關鍵一環，創新的商業應用從這裡起步，市場的競爭狀態，也高度依賴這一過程，或急速或徐緩地漸次展開。
我們的路徑，就是從需求端出發，解析市場中用戶的構成及其需求的變化，如何影響競爭的演進，解讀產業價值網路的變遷，探討變化是如何發生的，將會怎樣發生，並理解在這場變遷、變革、變化中，企業的沉浮和企業家的職業生命。
我們對市場的理解不再止步於「唯一不變的是變化」，「變化」也在變化，不同的時期，變化的維度不同，變化的幅度不同，變化的方向和速度也不同。而所有的這些變化，起源於市場中用戶需求的變化。
畢竟，在商業社會裡，沒有需求，就不會有供給，因此，沒有用戶，也沒有市場。
從傳統經典理論中汲取養分
20世紀50年代，美國社會學家埃弗雷特·羅傑斯在研究創新的農業技術和產品在美國的擴散過程中發現，創新被人群接受，並非僅僅是純粹經濟上的理性決策，而是受許多主觀因素和社會條件的影響。這是一個對產品價值的認知在社會系統中傳播、擴散的過程。由此發端，羅傑斯發展了創新擴散理論，並在1962年出版《創新的擴散》這一社會學的經典名著。
羅傑斯的研究發現，產品市場的用戶發展過程並不均衡。一個市場中的累計客戶數量，按照時間的分布，不是直線上升，而是一個S形狀的曲線發展過程，表現為初期增長緩慢，一旦越過某一個閾值，市場開始起飛，客戶數量急劇增長，直到滲透率接近頂峰，增長速度會逐步減緩。市場發展的不同階段，新增用戶會有不同的經濟和社會特徵。隨著他們的研究成果推廣到農藥、化肥等領域，創新擴散的研究成果成為業界的香餑餑，農機和農資公司，如杜邦、孟山都等公司都按照這個理論探索產品推廣的新線索。
《創新的擴散》甫一問世，就引起當時普渡大學教授弗蘭克·巴斯（Frank M Bass）的注意。他很快就應用創新擴散理論開展定量研究。巴斯在1963年做了一個定量模型，這個模型預測全美彩電行業的總銷量將在1968年達到峰值：670萬台。此論一出，業界一片嘩然：當時美國的彩電業蓬勃發展，業界對彩電的投資如烈火烹油，全行業投資的產能達到1400萬台，是巴斯預測的2倍以上。
這場爭論在1969年初塵埃落定，彩電市場的確在1968年達到銷量峰值，實際的銷量比巴斯模型預測的還稍稍低一點。於是，巴斯將自己的研究成果發表在1969年1月刊的《管理科學》上，引起了巨大的反響，後來2004年被評為《管理科學》50年最有影響10佳論文第二名。
對於身處巨變中的企業決策者而言，羅傑斯的經典理論，可以幫助我們理解產品市場需求發展的演進過程；巴斯的理論模型，則可以幫助我們定量地追蹤市場需求隨著時間的變化情況。這就為我們從需求端透視商業社會的變化，提供了一個認知的「錨」：市場的形成和發展過程就是創新（新產品或新服務）在目標群體中擴散的過程。
不同時間接受新產品的用戶是不同的，他們的社會和心理特徵有顯著的不同。按採用創新時間的先後順序，市場中的用戶可以明顯地分為5類，分別是發燒友、時尚派、實用者、挑剔客和保守派。他們不但興趣不同，性情迥異，而且在人群中的佔比也不相同。
新產品在人群中擴散的早期，用戶以發燒友為主，規模小，市場成長的速度也小。隨著時尚派的加入，用戶群體開始擴大，市場成長速度也在逐漸加快。等到實用者進入市場，新產品在人群中迅速普及，市場的規模很大，同時成長速度也達到高峰。當挑剔客成為用戶的時候，新產品已經擴散覆蓋超過半數人群，市場規模進一步擴大，但市場的成長速度開始趨緩。最後保守派被捲入市場，創新的擴散進入尾聲，市場規模很大，但成長速度幾近為零。這不同的用戶累積起來，形成了「S」形狀的市場的發展曲線，而借用巴斯模型分析S曲線，就可以對市場的發展階段進行識別，從而考察這些不同的發展階段中競爭的主要驅動力。
從主流用戶特質、市場規模、市場成長速度、需求的差異性四個維度考察市場和需求的變遷與演進，可以把產品市場的發展過程地分為四個不同的階段，各個階段的市場，具有完全不同的特質，這四個階段可以分別稱為小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。
小眾市場階段，規模小分布零散，起初的主要用戶是發燒友。在小眾市場後期，越來越多的時尚派進入市場，實用者也開始源源不斷成為用戶，市場規模和成長速度都有可觀的增長，大眾市場開啟。大眾市場的後期，市場增長速度到達頂峰，市場規模很大，但企業發現銷售不如先前那麼順暢。市場上的需求開始分化，隨著晚期多數挑剔客成為用戶，市場演進到分眾市場階段。分眾市場之後，新產品在特定人群中的擴散接近尾聲，新增用戶很少，市場規模雖然很大，但成長速度越來越低，雜合市場到來。需求變得越來越碎片化，市場上出現平台型企業和依附於平台企業之上的小的「應用商」。雜合市場是市場演進的最後階段，這裡孕育著結構性的重大變化，一旦突破，另一個S曲線的故事悄然開啟。
不同的市場，主流客戶不同，市場的規模和成長速度各異，市場需求圖景更是天壤之別。有的市場階段需求相對一致、相對清晰，有的市場階段，需求紛繁多樣，差異巨大；有的市場階段，需求相對穩定，有的市場階段，需求變動迅速。各個階段存在如此大的差異，不同的階段具有不同的價值鏈網路結構和不同的競爭態勢。那些在某一階段勝出的企業，它們的資源和能力基礎，只是適應這一特定階段的需求特徵，同樣的資源組合在不同的階段未必能夠形成競爭優勢。事實上，延續前一階段的做法往往會在新的階段裡帶給企業慘痛的失敗。
都是變化惹的禍。
從中國企業的發展中尋找新智慧
可到底要如何應對這樣迅速的變化？
2006年秋天，清華大學中國創新研究中心開展了一項中國產品創新的調查研究，想發現中國企業界當時蓬勃興起的產品創新活動的特點和挑戰，並同時與其他市場中的企業產品創新活動進行一些比較。
調查問卷中有一項涉及到市場需求的增長情況。對於多快的速度叫高增長，歐洲學者有一個操作性的定義：如果產品市場行業銷售數量年增長率超過15%，就是高增長。然而但我們測試電子電信相關行業的企業時發現，幾乎每一家產品市場的增長率都超過30%，有的甚至超過50%。幾乎沒有低於15%的。
紙上得來終覺淺，我們趕緊和歐洲的合作夥伴聯繫，要改中文版的調查操作手冊。對方一聽，不相信，直呼不可能，肯定是搞錯了！年均50%的增長是什麼概念？四年長了四倍！
正好我們那個時候在研究中國的手機產業，去國際電信聯盟找到各國或地區手機用戶的數據，把它發給我們的合作夥伴。因為是國際行業組織的數據，大家都比較信任。討論的結果，他們是對的，歐洲的增長確實沒那麼快，15%就很快了；不過，我們也是對的，中國的許多產品市場，需求年增長50%，確實有那麼快。
對方的下一個問題是，市場需求四年長了四倍，企業的運營怎麼辦？企業即使要趕上行業的平均增幅，新建產能需要時間，新招員工需要培訓，怕也來不及啊。那時我們忽然意識到，中國市場正在發生著世界上不曾有過的劇烈變化，而中國企業的應對快速變化的實踐，將為整個商業世界提供重要的新智慧。
在商業社會的動態變化和複雜性方面，中國雄冠全球；中國經濟40年的高速發展，造就了激蕩的中國商業世界。中國的市場遼闊，有巨大的戰略縱深，競爭態勢複雜，變化快速而且激烈，充滿了無數的機會，造就了大量企業的成功；也充滿了無數的陷阱，導致過更多企業的失敗。作為世界上最大、也是最活躍的新興市場，需求的變遷和市場的演進在改革開放發展歷程中表現得更加完整，更加典型，也更加鮮明。
中國市場的高速發展，與新一輪產業革命相疊加，產業發展大大加快，產業周期被大大壓縮，這使得40年的時間，可以看到好幾個產業完整的起伏周期。因此，在中國這個歷史舞台上，可以看到「全本故事」的「完整演出」。 中國40年來波瀾壯闊的發展歷程是研究者之幸，因為這一市場中豐富多彩的企業實踐，給我們提供了充足的研究樣本。總結和提煉這些企業的實踐，就有可能形成新的理論。
通過系統考察那些獲得跨期持續成功的中國企業，我們發現了三種典型發展路徑，使得他們不僅僅可以獲得一時成功，而且能夠應對市場發展的階段性變化，取得長期的穩定發展。我們把它們分別稱為農耕者、狩獵者和圈地者。
農耕者企業立足於某一特定行業，跟隨市場不同階段，發展不同能力，及時地調整自己的資源和能力組合。它們像農民一樣，熟悉自己耕耘的產業，洞悉市場和需求的變化。農耕者企業成功的關鍵在於，為未來的轉變做好充足的準備，適時地發展下一個階段所需要的能力。
狩獵者企業基於自身的獨特能力在不同產業尋找戰略機會。他們擁有獨特的資源或能力，善於在某一特定的階段獲取市場價值。它們像獵人一樣，在不同的行業尋找機會。選擇合適的行業，把握最佳的進入和退出時機，是狩獵者企業發展的關鍵能力。
圈地者企業則同時駕馭不同的業務。它們在不同的行業里投入，捕捉收穫的機會。這種同時在好幾個行業布局的運作方式，需要龐大的資源，圈地者一般都有巨大的體量，最終成長為巨無霸。在不同的「棲息地」之間快速靈活的轉換能力，是成功的圈地者的重要技能。
現實中，企業採取的成長路徑不是一成不變的，會隨著企業和市場形勢的變化而在這三種路徑之間轉換。農耕者可能成長到一定體量，開始在多個行業中布局而變成一個圈地者；狩獵者可能在發現一處豐美的沃土後選擇定居；圈地者不同的業務可能會分別採取農耕者或狩獵者的路徑。
在動蕩的商業社會中把握未來
2007年，我們去四川綿陽的長虹集團，調研家電行業的發展。談到當時的彩電市場，各家都比較重視產品創新，競相推出新產品進行競爭，長虹的劉總問了我們一個問題：「新產品開發的『度』到底在哪裡？我的產品線比索尼長，我賣不過它；我的產品線比海信短，我也賣不過它，你說我的新產品是多了，還是少了？」一時間，現場陷入了短暫的沉默。
此之佳釀，彼之毒藥。問題不在「葯」，而在「藥方」是否對「症」。
2006年，國務院發展研究中心、中國企業聯合會和清華大學經濟管理學院，開展了一項「中國式管理科學基礎」的研究。研究的背景是，改革開放以來，一批有代表性的中國企業顯示出卓越的競爭力，引起業界和學術界的矚目，這些企業的市場表現，僅僅簡單地歸因於勞動力成本便宜、國內市場大以及政府管制等一般因素，無法做出令人信服的解釋。通過詳細的案例研究我們發現，那些成功的企業始終在高度不確定中保持生存和發展，並在這一過程中發展出了一套應對不確定性的方法、做法和技法。
後來，我們把這個研究中的成果，拿到多個為企業高層經理舉辦的培訓班上討論。剛開始的時候，企業家們都迫不及待地想了解那些具體的做法和技法，等到我們把那些案例一一道來，他們覺得絲毫不稀奇：不就是加大廣告力度嗎？某甲公司也做了啊，為啥不如聯想電腦成功？不就是加快產品推出么，某乙公司也做了，為什麼越做越死？
區別在時機和力度。改革開放以來的中國企業，在市場經濟條件下的企業運營方面，可謂「知恥而後勇」，一直在堅持向國外學習先進的管理理論和管理經驗；中國企業之間，也擅長相互模仿和借鑒，因此在具體的做法和技法上，企業之間的差異並不大。問題的關鍵，可能並不在具體的做法或者說技法，而在於在什麼時候、什麼條件下使用這些方法和技法，用楊斌教授的話說，叫「謀勢重於謀事」，而那些在競爭中敗退的企業，也許在做法上與成功企業並無二致，卻因為時機不對、力度不準，種下的是龍種，收穫的卻是跳蚤。他們輸的，是「大勢」，而非「招式」。
從參加「中國式管理」研究項目開始，我們利用中國企業實踐的豐富素材，對中國企業的實踐，進行了一系列的「復盤」，試圖揭示那些在動蕩的中國商業世界裡生存下來的成功企業究竟做對了什麼。我們發現，在中國市場上，僅僅考慮產品市場的競爭，已經無法應對發展的需要。高速發展的產品市場，僅僅為企業的發展提供了機會，而戰略要素市場為企業的發展準備了能力。面對同樣的市場需求機會，企業的績效不同，生死各異，主要在於不同企業的技術、人才等資源組合的差異。
由於中國採取了漸進的市場化和逐步開放的發展路徑，中國產品市場是漸次發展的，表現為明顯的階段性特徵；而中國市場上與企業經營相關的產業鏈要素是漸次發展的。在這兩個市場的共同演進條件下，企業在某一時點想要具有競爭優勢，必須滿足兩個條件：第一，這個市場所需要的基本的資源條件能夠維持企業的經營；第二，還需要具備一些關鍵競爭要素，能給企業帶來相對的競爭優勢。一旦產品市場的發展階段發生變化，要素市場的價值鏈就會出現一個結構洞，市場的競爭焦點就會圍繞這個結構洞展開，從而產業中能帶來競爭優勢的關鍵競爭要素也會發生變化。
企業的長期可持續發展，取決於其是否能夠根據戰略要素市場的發展實際，動態地選擇發展和升級自身的能力組合，以適應產品市場的需求的變化。我們把企業根據產品市場變化和發展的要求，動態調整自己行為、積累自己能力的行為，稱之為戰略的節奏。
這個理論的要點是：市場的發展是有節奏的，企業也要應變而變。打破興亡周期，在動態複雜的商業環境里獲得持續成功的唯一路徑是，企業要踏准節奏，使自己的戰略節奏與市場發展的節奏相契合、相協同。「時移勢易，變法宜矣」。「時移」是隨著時間的變化，客戶需求會改變，市場所處階段會切換；「勢易」就是由此帶來的關鍵競爭要素、商業模式等會改變，所以企業的戰略和經商之法，也應該動態地進行變革，使自己的戰略與市場的發展階段相契合。
那麼，戰略節奏的理論該如何應用到商業實踐中呢？我們發展了一個全視閾的框架，考察和追蹤產品市場、要素市場和股權市場的變化，如何影響企業在市場競爭中的戰略地位。運用這一框架，可以幫助企業家分析市場變化，踏准戰略節奏，在動態的市場變化中把握未來。因為這個框架涉及到產品市場（Product Market）、要素市場（Resource Market）和股權市場（Equity Market），我們稱之為PRE-M模型。概括起來，這一模型的應用，可以歸納為以下四個步驟。
探測風口，選擇行業。
所謂風口，指的是那些具備廣泛流行潛力的早期創新。探測風口，就是在小眾市場尚未形成的早期，去發現具備「一飛衝天」潛力的領域。這當然很困難，這裡是創新尚未產業化的「模糊前端」，不確定性極高。前面提到的原則，可以幫助企業家從諸多聽起來激動人心的候選項中甄別有可能起飛的領域。即，從價值網路的支撐來看，這些早期創新在可見的未來是否具備產業突破的條件？大多數創新產業化是從參與現有價值網路起步的，因此，從要素市場的角度去考察是否有嵌入圍繞已有產品的產業價值網路中的機會，這樣往往會看到別人無法看到的未來。如果通不過這個驗證，創新聽起來再美妙，也應該果斷放棄。一旦發現值得投入的領域，企業家就可以在這裡開始自己的事業。
識別趨勢，構築節點。
我們已經了解了市場發展的S曲線，也發現了在市場發展的整個歷程中，會有許多結構性變換的節點。這些節點是市場演進中「客觀」存在的。我們可以從發展趨勢中識別出它們。這樣就可以提早做出準備，獲取相應的關鍵資源，發展相應的關鍵能力。
在PRE-M模型的視野下，我們能做的遠不止這些。雖然節點是「客觀」的，但企業家仍然可以順應趨勢，通過跨市場工具提前把節點「構築」出來。比如，小米發現電動平衡車具備市場起飛的趨勢，但是缺少技術等關鍵要素，而這恰好是美國公司Segway所具有的，於是應用股權市場的工具從美國市場上引進中國市場所需要的關鍵要素，與中國產品結合，創造了市場起飛的節點。
因需而變，提前布局。
隨著時間的變化，需求會變化。需求的變化是瞬時的，但供應是粘滯的。因為供應端是一個社會存在的產業價值網路，不可能對需求瞬間響應。這就造成供應端滯後於需求的變化。這個時差是企業家提前布局的絕佳機會窗口。不同的需求態勢對應在供應端就會有不同的關鍵競爭要素，也就會顯現出不同的價值網路結構。企業家可以在敏銳地感受到需求變化的時候，提前在要素市場布局，買入將會成為關鍵的資源，培養將要成為關鍵的能力，這個時候去布局，成本比較低，空間比較大。同時，企業可以賣出將會失去關鍵地位的資源，這個時候，它們的價格往往正在峰值。
活在當下，把握未來。
雖然市場的發展軌跡呈現為S形狀的曲線，但不同的行業差別會非常大。有的行業發展很快，從小眾市場到大眾市場起飛不過短短几年，有的行業則不然，市場會在某一階段延續很長時間。有的創新技術第一次進入大眾視野就很快實現產業突破，有的創新技術經歷了蓋特納曲線上的好幾輪起伏還沒有打開市場。比如最近火熱的人工智慧，從上世紀50年代起，已經經歷好幾次峰谷循環了。企業把握未來的前提是要活得過當下，熬過「枯水期」，才能等到春暖花開，等到豐沛降水的灌溉。企業要為這些艱難時光準備足夠的資源，然後才能談得上為未來做準備。
總之，企業要熬得住，認得出，搶得先，跟得上。在漫長的寒冬要熬得住；風起於青萍之末時要認得出；順應趨勢要搶得先；市場需求變化時要跟得上。
戰略節奏理論來自中國商業的實踐，但它超越中國情境，符合市場和需求發展的一般規律。戰略節奏能夠為所有在市場動態競爭中尋找未來的企業提供有益的啟示，能夠幫助企業家在紛繁蕪雜的「紊態」的商業世界裡，抓住關鍵，讓自己的戰略節奏與市場演進節奏相契合，建立自己的適時、適勢、實時的競爭優勢。
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