面壁者王興

新聞 04-15

王興很喜歡拿亞馬遜當擋箭牌。

每當外界對美團四面出擊，不斷擴張的策略有所質疑時，王興就會說，你看亞馬遜當年不也面臨一堆看空，但十年之後再看，亞馬遜是多麼的厲害和有遠見。

此番說辭不僅是給外界的回應，同樣也是王興用來說服美團投資人的理由，借著亞馬遜的勵志雞湯，王興讓投資人相信，他已經為自己打上美團擴張必勝的思想鋼印。

但骨子裡怎麼想的，只有王興自己知道。

互聯網人推崇備至的《三體》里，面壁者比爾·希恩斯表面上為太空軍人打上了「人類必勝」的思想鋼印，但本質上卻是一個徹徹底底的逃亡主義者。

確實人類面臨三體更高層次的文明，哪有一戰之力，一粒水滴便擊穿了人類全部的艦隊。而美團同樣如此，它的對手包括了中國最強大的互聯網巨頭、最明星的創業公司和一些老牌互聯網上市公司，戰鬥力差距不小。更關鍵的是，美團所擴張的大部分業務，都是在國內互聯網最為燒錢的領域，美團也難免面臨彈藥不足的難題。

雖說王興將美團自比服務界的亞馬遜，但他不是傑夫·貝佐斯，倒有可能會是比爾·希恩斯。

畢竟從美團現有的動作來看，

做高估值以提升上市資本，才更像是王興的目的

，至於後續如何，是必勝還是逃亡，那就是另一個故事了。

彈藥虧空

三體世界派出水滴，美團接盤了摩拜，危局一觸即發。

誰都知道，共享單車當下已是殘局。過去一兩年僅摩拜和ofo兩家企業便累計燒掉了百億資金，也沒能燒出穩定的現金流，以及自我造血能力，以至於資本不再熱情，從起初的追捧開始變得謹慎。

更致命的是對共享單車此後的看空，不僅距離收割市場遙遙無期，更會因運營、折舊等等，導致這可能會是一個長期虧損燒錢無底洞的業務。

王興此時做接盤俠，這可能並非是一個明智的決定。

尤其是美團已經在外賣、打車領域要耗費大量資本、精力的情況下。

一個最直接的問題，美團有錢來支撐摩拜的運營嗎。

根據2017年年5月美團官方公布的30億美元現金流儲備，再加上新一輪40億美元融資，美團的資金儲備為70億美元。這還是官方的數據不慘水分，以及融資盡數到賬的前提下。

70億美元，看上去美團現金流很充沛，

實際上根本不經花。

不妨來算一算帳。先看外賣，這是美團一大出血方。《財經》雜誌在去年11月份的一則報道中，援引接近美團和餓了么的人士透露稱，美團外賣每個月大概需要燒錢3個億。這樣來算，從去年5月至今美團外賣11個月的花費

摺合5億多美元。

再看打車。自美團打車業務在南京、上海等地上線後，便實行的高額補貼政策，天量燒錢。有業內人士測算到，按照美團打車在上海目前平均每單虧損30元和美團公布的30萬日訂單來算，美團打車在上海一天就要燒掉900萬，一個月就是2.7億，

一年相當於5億美金。

再加上從去年2月份開始，美團打車在南京上線打車業務，南京的日訂單量即使按照上海日訂單數量的一半來算，到現在為止的一年多時間裡，美團打車在南京也

燒掉了2個多億美金。

不難得出，在不計入新近上線的美團打車上海業務，

過去11個月內，美團在打車和外賣上已經燒掉了7億美金。

也就是說在收購摩拜之前，美團賬上的70億美金就只剩下63億美金。且在今年1月和2月，美團分別投資了印度尼西亞的Go-Jek （5000萬美金）和印度最大的外賣平台Swiggy（1億美元，該融資由國際投資機構Naspers領投，美團點評參投），估算之後，

美團還剩下62億美金。

而按照美團收購摩拜的交易方案，美團的作價是27億美元，其中65%為現金支出，摺合18億美元左右，此外美團還要背負10億美元左右的債務。

整體梳理一下：到目前為止，美團總計70億美元的現金儲備，賬上能用的也就只剩34億美金。

34億美金又能支撐多久？

摩拜的財務報表和運營數據還顯示，摩拜單車每個月的收入是1億元人民幣，但各項成本就達4個億，相當於每個月虧3個億，也就是每年6億多美元的支出。

加上阿里收購餓了么、滴滴入局外賣之後，燒錢力度後續只會更大的美團外賣，一年6億美金起步，未來一年內，美團將在這兩個領域燒掉12億美元。

且除了南京和上海，按照計劃，美團打車還籌划進入成都、杭州、福州、溫州和廈門等幾個城市。在正常情況下，北京、成都的網約車訂單量都是上海的兩倍以上，杭州和廈門基本可與上海持平，福州和溫州減半計算，綜合分析下來，這7個城市一年就需燒掉40億美金。考慮到後面美團的補貼力度可能會下降，就按減去一半來算，美團打車一年也要燒20億美金。

三者加起來，一年都起碼要燒32億美金。

美團的34億美金，也就勉勉強強能撐一年。這還沒算上美團在新零售、酒旅等其他業務的花費，後者對資金需求同樣不小，要知道美團掌魚生鮮的競爭對手盒馬鮮生CEO侯毅曾對外放話，要將美團的估值打掉一半。

競爭壁壘

顯然美團的彈藥是並不夠的，讓王興更為頭疼的是，他的對手不僅實力強勁，且是無限血槽。一個事實是，這場無限戰爭中，阿里、滴滴都比美團更有實力，市場成熟度也更高。

於是美團很短時間內便先後踏入國內互聯網領域三個最燒錢的戰場：外賣、打車、共享單車，還要同時面對阿里和滴滴這兩個對手，死亡概率被大大推高。

在業內，還從來沒有一個公司可以在自己主營業務巨虧的情況下，靠模仿複製，通過燒錢的方式進入別人的領地，還能顛覆比自己更加強大、專註的公司。

一個事實是，在做打車之前，美團已經開闢了團購、外賣、酒旅等多個戰場，然而沒有一個戰場能夠形成絕對優勢和競爭壁壘

，護城河門檻並不高，很容易被資本驅動打破。

滴滴在無錫做外賣，官方稱一舉拿下第一的市場份額，便是典型一例。

但打車不一樣，有資深出行領域人士認為，也許一時的補貼可獲取大量用戶上，但是長遠來看還是要滿足用戶的核心需求。網約車的核心就是效率。價格競爭只能是暫時的，最終拼的還是商業的核心價值上，競爭壁壘還是很高的。

王興要為自己的莽進付出代價，但他還是頭鐵，選擇擴張。

畢竟300億美元估值的美團，不僅王興不滿意，股東也不滿意，於是接盤摩拜、布局打車，把出行領域的故事放入美團的資產籃子。

故事講起來確實好聽，但美團也就此被拖入了無休止的燒錢泥潭。

王興希望外界把美團看作亞馬遜，而實際上美團更像下一個樂視。

背後是，美團對外講起「吃喝玩樂與出行有天然緊密場景和流量互通」的擴張邏輯，更可能是一個看似正確實則漏洞百出的偽命題。

邏輯硬傷

以摩拜為例，王興的口徑是，摩拜將成為美團到店、到家、旅行場景的最佳連接，既為用戶提供更加完整的閉環消費體驗，也極大的豐富了用戶的消費場景。

但這只是王興的願景，拿下摩拜單車，美團希望繼美團打車之後，完善出行拼圖。

可是悖論在於，

單車、打車產品使用不在一個場景，除了入口價值，很難產生業務協同。

由於摩拜單車解決的是最後一兩公里的出行，對於美團目前開展的網約車出行業務幫助不大。

這很好理解，用戶不可能走到摩拜單車面前掃車時被導流到打車，也不可能打車打到一半被引導去騎單車。

且美團在出行領域的布局，能跟美團圍繞吃喝玩樂的生活生態產生多大協同效應，也不好說。

要知道吃喝玩樂是相對供給充足的市場，主要靠用戶端倒流來獲取用戶，而出行是供給短缺的市場，從道路資源到車和司機，都不是無限供給，在很多時間和空間場景下，需求量遠遠大於供給，看看高峰時候叫車多難就知道了，所以光整合C端流量無用，消化不了用戶體驗不佳反而是負擔。

且吃喝玩樂中間的時間空隙很大，不需要停住在一個平台上，

美團很難在不同場景間實現「無縫導流」。

真實生活中往往要麼是提前幾個小時訂好了餐廳和電影票，要麼是玩累了直接搜索附近步行可至的餐廳吃飯，就近買張電影票去看電影，由於商圈生態中，相關娛樂配套設施都非常密集，用戶搜索後直接打車的場景並不多。

對於舉頭四面都是強敵的美團來說，其輕率擴張的代價，也可以預判。外賣、打車就算做失敗了，也可以打包賤賣，美團還有東山再起的機會。但摩拜的十億債務，則涉及到法律問題，一旦處理不好，嚴重的後果可能會成為壓垮美團的最後一根稻草。

這不是沒可能的。

王興曾在千團大戰中硬生生殺出一條血路後，對互聯網燒錢持久戰中能夠最後取勝有著自信，但運氣總有消失的一天，他不能保證其在每一個賽道都能笑到最後。

本文經授權轉載自公眾號

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值班編輯：韓忠強

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