新零售趨勢下，大消費行業數字化轉型的三個論題

小錦說

為什麼會出現新零售，為什麼會有智慧門店？在新零售趨勢下如何搭建和運營會員體系？如何應對供應鏈的挑戰？是每個大消費行業企業面臨的問題。

本文來自「探營數字化創新·貴州茅台」活動——大消費行業圓桌論壇，小錦根據演講內容進行編輯整理，未經演講嘉賓審閱。

編輯丨小錦

從左往右依次為：丁福成、徐偉、朱淑祥、滕永忠、蔣軍鋒

主持人：

TCL酷友科技COO 丁福成

嘉賓：

大東方股份CIO 徐偉

良品鋪子信息總監 朱淑祥

浙江光裕集團CIO 滕永忠

華耐家居CIO 蔣軍鋒

丁福成：首先，我代表COO這個崗位給我們CIO獻上一首詩，」春水初生，春林初盛，春風十里不如你」,這是馮唐的詩。首先，我們每個人做一個簡短的介紹。

蔣軍鋒：我來自華耐家居，在這個行業做了大概近二十年，我們業務跟大家關聯度蠻高的，你們都要買房，裝修，買磁磚、買衛浴、買傢具，定製櫥櫃，這些都是我們集團業務板塊下完整覆蓋，在全國大部分的省市有1800家門店，尤其是北方。

騰永忠：我從事這個行業有二十多年，浙江光裕集團是專門做襪子、內褲、牛仔褲，做了幾十年。所有產品出口，在國外直接批發、銷售。在國外門店有二十幾個，集團一年的銷售額大概在十個億人民幣，有自採的、也有外購的，我們希望下一步有回歸國內的可能。

朱淑祥：湖北良品鋪子是一家很年輕的企業，十二年做休閑食品，到去年為止，營業額做到接近八十個億，大概有兩千三百家門店，線上一年大概三十多個億。這麼多年的發展，良品鋪子也是在不斷轉型中，從最早的線下門店，去做電商，然後，全渠道，包括從前年開始提數字化轉型，我們一直在路上。

徐偉：大東方股份是均瑤下面的上市公司，典型傳統零售行業。我去年接手做CIO，開始了解零售行業。

大東方去年年報應是九十多個億，有百貨，超市，熟食店，汽車集團， 46家4S店，在蘇南應該算是比較大的零售行業。我們有一個百年品牌三楓橋的排骨，所以，我們還屬於生產型企業，工廠，休閑食品，相對來講是一個比較綜合性的零售企業。

▌論題一： 為什麼會出現新零售？為什麼會有智慧門店？

丁福成：簫伯納說過企業有兩大痛點，他說人生有兩大痛點，他說第一個叫萬念俱滅，第二個叫躊躇滿志，基本上我們這些人都是躊躇滿志的。為什麼我們痛苦呢？因為我們是躊躇滿志。

我們有一些做過的先進經驗，甚至吃過的虧，跳過的坑，我們會講出來。當然，我們也有一些想不通的，需要各位給意見。

新零售這個詞簡直是太火了，到哪要不提都不好意思出來。我們第一個問題是說智慧門店，先回到一個原點，什麼是新零售？什麼叫智慧門店？為什麼會出現新零售？為什麼會有智慧門店？

徐偉：新零售這一年非常熱，我對新零售有兩個看法，作為傳統零售行業，我們肯定也要加入轉型。

新零售的定義很簡單，就是未來，去年有一個數字，電商是七萬億，傳統零售行業三十五萬億。電商已是舊零售，七萬億加三十五萬億，四十二萬億的融合，以後沒有電商，也沒有傳統零售，基本上是線上線下的融合。

第二個學術點的定義，以數字化驅動的客戶體驗的一個零售的狀態。線上瓶頸在哪裡了？它最缺少一個用戶購物體驗，最終還是要到商店。我們門店的流量不小，專門有客流統計，每天的人流量非常大，這個客戶體驗還是非常重要的，只不過新零售的概念是以數字驅動的客戶體驗。

朱淑祥：其實我們糾結什麼叫新零售？什麼叫數字化？什麼叫智慧門店或者說智慧零售？

我也一直在思考這幾個詞之間的關係。我也做了十五六年的IT。我覺得其實原來做信息化其實解決的是一個工具的問題。

後來發展到這些年，大家在說數字化，我認為，數字化它解決的是一個能力的問題。智慧門店其實解決的是怎麼樣將這種內部能力去更好的服務到顧客，解決的是一個關係，連接的問題。

再回頭去看新零售，就會有一些新感悟，新零售其實就是這幾方面融合：有一個好工具，有一個數字化能力，有一個更好的連接用戶的一個觸點，這些要素結合在一起，它就是一個新零售。

丁福成：我上周，在武漢去了良品鋪子第五代店，良品鋪子在整個天貓體系里是新零售的標杆，做了很多嘗試，尤其在IT上，跟IBM合作給他們整個體系帶來一個最大的改變，就是所有的中層開始從系統端到端的來考慮問題，不再說有部門本位思考方式，這對組織是非常非常有好處的。

騰永忠：跳開技術層面，新和舊可以用一個縱向的和橫向來說。從縱向，所有新和舊的目的，純粹是為了開源和節流。你所有採取的方案、技術能對你的門店帶來更大的收益，更低的成本，這個就是一個縱向的。

從橫向，你穿的衣服是兩年前買的，我穿的衣服是今年買的，誰是新的？誰是舊的？這東西就是說有一個橫向的對比當中，我覺得這個東西應該是適合自己的，對自己未來產生更大的收益的，我覺得就是新的。

如果說從技術層面來說，從CIO的角度來說這個新和舊，我覺得採用一些新技術，開源節流，我覺得是這麼來理解的。

蔣軍鋒：講到這個新零售，我們內部、高層會議都專題的討論過。其實，零售一直都在，重點是一個到底是怎麼樣一個新？互聯網時代，我個人的理解，就是以消費者體驗驅動各種各樣的業務的，在業務上的一些嘗試，或者終端，或者一線的導購，新的技術的這些應用。

新，不是用新技術，用新工具就可以把新零售真正發揮效益。雖然我們整個業務上，零售業務佔比不是特別高，但，我們有很多門店，每年也有龐大的客流。

我們發現，其實最需要新的其實是人，人的思想，行為，能指引行為一系列的東西，新，要從自己出發，以消費者為中心，真正意義上能夠讓這個客戶能夠感受到當上帝的這個感覺，這是我個人的一些理解。

▌論題二：新零售趨勢下的會員體系如何搭建和運營？

丁福成：從四位嘉賓的話里我們挑一些關鍵詞，以消費者為中心，以用戶為中心，數據驅動，提升效率，基本上，把我們新零售目前主流的幾個大的定義的關鍵詞都講出來了。

我後來也做過深入思考，為什麼會出現新零售？主要是年輕人跟我們不一樣了，他的消費習慣，90後、95後不一樣，如果說這些95後、90後跟我們70後是一樣的消費方式，可能我們真不需要新零售。

第二，你60後、70後進入到中產，中產之後帶來的消費升級，對於這個品質的提高這一塊。從四位嘉賓，以及從我所接觸到的就兩點，第一個年輕人的需求在不停的變化。第二，像我們這樣四十歲左右的人，需求也是在變化的。

第二個問題就到了會員，這個會員這個詞可跟新零售，跟門店沒有關係了，這個東西是很長的時間就有的詞。只不過現在我們有了數字化的東西，能夠把我們的會員拉的更近提供的更好。在會員這一塊，我們消費類零售里是非常非常重要的一環。想聽一下四位在會員在用戶這個層面，是如何思考，如何做這個事情？

蔣軍鋒：我們屬於重度低頻行業，裝修，買傢具，十年後可能再更新換代。在我以前意識里，我一直認為沒必要做會員。

但是，去年我買了一個體重稱，連手機，打開APP，要我註冊，手機號碼一填，收到一個驗證碼，建一個檔案，把你的身高、體重都給你輸進去了。

我一直在思考，關於會員，我們是不是要做一些改變？

其實，在我們購房、裝修買傢具周期里，可能有很多衍生需求。所以，我們內部探討，公司品類也比較豐富，比較符合整個大家居戰略的思維。

所以，我們推動了一個泛會員運營的一個體系。

我希望給大家一些借鑒，不管什麼行業，什麼業態，什麼產品？在互聯網時代，所有行業都要走大會員、大數據，連接到客戶，給客戶畫像。我們公司每年至少服務六十萬家庭，六十萬的客戶，但實際上，客戶是什麼？電話號碼、家庭地址、姓名，僅此而已，都是死的，沒有辦法產生價值。

我們希望，通過IT部門推動整個泛會員運營體系項目。另外我想再多講兩句，就是關於IT部門的問題。

騰永忠：我們在國外做批發門店，會員管理還沒有用，我們客戶實際上全部是開商店的，分布在國外開商店的那些華人、越南人，那些老外，沒有具體零售。我們曾經也在網上搞過一些零售，國外是地廣人稀，還沒有打出一條路，還在虧損。

談到會員管理，我們也在考慮這個問題，國內搞得風升水起各種各樣的概念太多，我們那邊能不能落地？兩個實際的例子，第一個門店員工，系統都有密碼，它沒密碼是記不住的，你是不是能用指紋解決掉？我們需要更多的是一些智能的東西，但是這些智能時機還沒有來到，這是一個現象。

再一個，我們的客戶的手機都是Iphone，最新的X，不會用諾基亞，也不會用華為。但是他卻不懂得如何下載個APP。

也就是說，國外環境，門店大部分在東歐，客戶大部分都是華人他們拿著手機除了電話還有一個微信，但是用的很不熟練。

我們更多關心如何落地？特別是我們國內已經風生水起的很多的東西，在我們那邊可能還是面臨著很多的困難。我們需要的東西更要智能化，更要智慧化。我們要花更少的錢解決痛點，這才是我們的痛點。。

朱淑祥：我們做了很多年會員。很多年前做會員和現在有什麼不一樣？

首先，用戶在變化，原來用戶很少話語權，很難去採集他的想法。其次，原來我們很難跟用戶聯繫，只有在他進店買東西時，或者他跟你面對面，你才能溝通，跟他去交流。

但現在，有很多觸達用戶方式，有很多影響用戶的方式。所以，現階段做會員和以往做會員最大的不一樣是什麼？

以往，我們更多關注是售後服務，怎麼把你現有買產品的人服務好。

現階段，我們做會員這個內容同樣重要，但其實可能會有一條新路，就是怎麼樣能更多影響用戶，影響到潛在用戶。

其實我是華為粉絲，大家通過什麼去認識到華為品牌？通過什麼去決定你去購買華為而不是三星或者是蘋果，其實，背後是有品牌訴求，通過很多網路上一次一次的互動，包括很多宣傳，去潛移默化影響到你。

所以，我們會認為，現在會員經營越來越變成一個不那麼剛性，或者越來越隱性，潛移默化影響到大家。經營會員能力也在變化，原來可能更多是短期行為，做促銷。

但現在，很多企業會員部門，更像一個內容部門，生產很多內容，給到用戶，讓用戶去了解品牌，讓用戶心甘情願為這個品牌花錢，花費他的精力，去了解你的動態，去關注你的所有的行動，關注你的這樣的一些市場上的行為，關注你的新產品，關注你的各種各樣方方面面。

這種交流的過程，這種連接的過程，我認為這才是做會員。

現階段，我認為我們最希望達到的一個境界，就是希望能更多層面去跟用戶聯繫，不僅僅在購買那個節點，因為現在購買渠道很豐富了。選擇對用戶是一個很難過程。

我們要做的是，怎麼樣讓用戶在進店前，減少選擇痛苦，潛意識認同你，不用有這個需求時，再去糾結買誰的，我覺得，這是我們做會員的一個終極的目標。

徐偉：其實，我覺得整個新零售當中，會員也是數字化的一個過程。我們提CRM很久，但是，現在信息化技術是把客戶也數字化了。客戶數字化之後，我們就會發現，以前想做的很多事情，做不了現在能做了。

包括我們怎麼改變會員關係，會員和零售商之間到底是什麼關係？是一個價格勾兌的關係，永遠對立的，看上去，是談價錢，或者選擇A或B，總歸是價錢不滿意。這種情況下，會員營銷是不成功的。

什麼樣的會員營銷是成功的？就是當我想要做一件事情時，我就想到銷售顧問，什麼事都找他了，這就是一種充分的信任，這種會員營銷相對來說比較成功的。

其實，我們現在企業里對會員有兩種營銷模式，一種是企劃部的營銷，花錢的部門，就是所謂做活動，把會員吸引進來，能不能買東西不是它的事情。

另外一種會員營銷，索性會員營銷就應成為盈利部門，應該考核通過會員營銷到底達成多少會員消費？實際上，百貨行業對會員營銷非常重要的，會員的復購率非常高，高端會員消費能力非常強。

現在，我也在跟業務部門協商，把會員註冊方式大幅度簡單化，消費即會員，第二次就可以統計行為了。通過這些數據分析，復購率高的會員，才是我們營銷當中最有價值的會員。

▌論題三：如何應對供應鏈的挑戰？

丁福成：一談到用戶，談到會員，我們的CIO們都滔滔不絕。其實，這就是新零售的核心。新零售有一句話叫「重構人、貨、場」。什麼叫「重構人、貨、場」？新零售的人、貨、場跟傳統零售的人、貨、場區別在哪？

傳統的企業，包括我們TCL，原來是貨、場、人，我們把貨生產出來，放在國美蘇寧，百貨商場，商超之後，等著顧客來買。而新零售的順序是「人、場、貨。」我們要先考慮用戶，他的喜好，之後看他在什麼的場景下用這個產品，之後，我們生產符合他需求的。

所以，我們在談到用戶跟會員的時候，大家滔滔不絕。因為討論到新零售，未來的話我們都會跟用戶緊密相接，用戶的需求千差萬別。

從產品角度，產品後面跟的是供應鏈，我們都是CIO，如果能支撐這個千差萬別的用戶需求，能夠支撐產品和供應鏈體系，是一個巨大的挑戰。所以我希望各位能夠用1分鐘的時間，簡單闡述一下，如何應對這個挑戰？這個由徐總開始。

徐偉：供應鏈是蠻複雜的詞，簡單一點就是經、銷、采。管理學有一個詞叫6個西格瑪，裡面對供應鏈最好的詮釋就是零庫存，客戶要什麼，我都能夠在客戶滿意度的情況下交付，自己沒有庫存， 6個西格瑪當中最難的就是平衡用戶的滿意度和庫存。

傳統的做法，我有大量庫存，像TCL現在變成了人場貨，對不對？那麼，這個過程中，人提出需求之後，後面如果跟不上，就變成滿意度極度下降。如果為了提高滿意度，我就要囤貨。對我們商超來說，供應鏈最簡單的其實就是追求零庫存，這是極致目標，以前沒系統情況非常難，要麼斷貨，要麼滯銷。

我們希望通過信息系統的驅動，把庫存和用戶滿意度達到一個極致的匹配，這也是我們對供應鏈非常重要的一個要求。

朱淑祥：說到供應鏈，是一個很大的話題。原來大家做零售很重要的兩個東西，一個是開店，一個是整個的供應鏈，我們說的兩條腿。

但是，今天談的是數字化，我們也在思考整個數字化過程中，供應鏈未來會是什麼樣的藍圖？核心在哪裡？就在協同。

其實很多時候，我們頂多做到內部的協同，物流、採購，和生產、運營。那麼，現在，我們協同範圍需要更大，不僅是企業內部，可能會涉及到上下游，上游供應商，下游顧客，協同能力變得尤為重要。

還有，因為我們是做IT的，一直也在思考。協同說起來很簡單，但真正企業內部效率做到極致是非常難的。

我們有兩條路，一條是內部反應快一些，像Zara這種，比如出了一個新款， 15天就能鋪到終端。

還有一種方式是什麼？我可以看更遠一點，洞察更遠一點？預測更準確一些？這是另外一條路，這兩條路同樣重要，我們現在也在嘗試不斷優化預測，對市場洞察，對消費者洞察，然後，預測我們未來的需求。

其實，如果能真正做到這兩點，供應鏈可以得到很大程度優化。這個可能包括現在的技術，包括AI，人工智慧，其實，還可以去做很多應用嘗試的。

騰永忠：供應鏈對我們做出口貿易來說尤為重要。現在，我們走的是規模取勝的模式，未來模式的改變可能更重要？現在大家都流行說羊毛出在豬身上，就是說改變現有經營的模式，做大供應鏈，說白了，也就是說通過一些技術手段，對於下游和上游進行一些管理輸出。就像產業路由器的，其實就是這麼回事兒，我們也在探索，先做大後做強，做大了我們上下游就可以進行整合，充分利用渠道關係進行最大化的利潤。

我們目前貿易模式還是傳統的，對於我們來說，最迫切需要的，用現有一些技術來幫我們解決痛點。我們需要一些智能的用戶場景，希望有更多的供應商能跟我們合作聯繫，我們現在也在進行轉型探索。

蔣軍鋒：供應鏈一直是我們的痛點。首先，我們是重度低頻行業。再一個就是這種交互的周期，整個過程中的複雜度。這麼多年也沒有好的辦法。但是我們一直不斷的去改進，優化。

回到原點來看，這些供應鏈的問題，更多還是一線的業務缺乏規劃，缺乏總體頂層設計。所以我們供應鏈項目又開始啟動。

丁福成：說到人貨場，補充一個比較有意思的場景，良品鋪子千店千面。生鮮傳奇千店一面。都對，為什麼？生鮮傳奇在一個省會城市，肯定是千店一面的，它到瀋陽，那肯定是跟合肥是不一樣的。

前提是我的產品，我所在的場景，跟我的用戶是強相關的，這個東西肯定是根據我們自己的特點來去做。

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