累計銷量突破1億串，這家燒烤店就憑這一個字……
把慢當成主動選擇，它會比快更快。
口述/ 葉東秀（管氏翅吧CEO）
整理 / 高雲鳳
編輯/ 喬禕
管氏翅吧在過去的時間裡一直很「慢」，十二年來我們只開了 20 家店。
這期間，我們放棄了很多「快起來」的機會，不論是加盟還是資本的介入。我認為在品牌在沒有足夠生命力的時候，跑的快就相當於自殺。就拿資本來說，一旦資本介入，我們的確會在區域擴張上面變得輕而易舉，但內功不完善的情況下，我們也很容易會被綁架，加盟也一樣。
然而，這種「慢」卻並不妨礙我們拿出漂亮的數字，截止到上個月，管氏的烤翅累計銷量突破了 1 億串，日均銷量每天達到了 3 萬串。
放棄其他品類，堅持打磨單品
當一個餐廳開業後，尤其是初具規模時，會遇到各種誘惑，比如增加產品品類來提高創收能力，但我們一直在思考，我們憑什麼能佔領消費者心智？這是始終要思考和回答的問題，我們時刻要讓消費知道我們是是誰，我們做什麼，我們提供什麼。正是基於此，我們願意把十二年的時間都投入在烤翅上，未來也一樣。
十二年來，管氏烤翅的名字我們從沒變過，包括雞翅這個品類我們也只有一款，很多人問我們為什麼不多開發其他口味？有人愛吃甜，有人愛吃酸，有人愛吃辣，我們可不可以推出蜂蜜雞翅？變態辣雞翅？我們的回答依然是：如果能把一款產品做成功，把一款產品打磨成熟，能夠走出北京，走向全國並走向全世界那管氏就已經很了不起。聚焦一款產品的投入，會讓單品的成功幾率也會很大，也會讓我們在單品上越來越有信心，並且在跟顧客的互動上，我們也是始終憑藉一款雞翅。
在這款雞翅單品上，我們進行過不下百次的升級迭代，管氏的內部小夥伴都知道：在出品上，為了提升品質我們可以不計成本。為了研發一款雞翅單品，為了選一款好的辣椒、孜然我們會跑遍全國；我們會不斷去嘗試使用哪種鹽、哪種蜂蜜更好；扒炭火時爐火深度要控制在 5cm ，必須要用亮火，木炭必須著透......我們不僅在原材料選擇和源頭上投入大量成本，還不斷地走訪各地參與各種美食論壇，產品論壇研討。除此之外，我們的創始人還成立了以他為核心的研發團隊，把更多精力投入在這裡，比如前兩天，我們剛推出的「雞翅 plus 」就是花兩年多研發的結果。
除了產品本身，為了能讓管理者的思想思維也能夠統一到這個層面，我們把門店考核業績指標也跟其他企業做了區分。在管氏，門店考核業績指標首先得看雞翅單品銷量，如果你店的業績很好，但雞翅單品銷量佔比低於公司預期水平，那也算不合格。
所以小到產品大到經營策略，管氏都在為了自己的單品保駕護航。我們的目的只有一個，讓自己的雞翅單品越來越成熟並且被市場接受。
放棄更快擴張，努力練好內功
中國的傳統餐飲都是游擊隊出身，這種隊伍在創業階段會表現出極大的戰鬥力，所以很多傳統餐飲是在沒有任何管理套路的情況下做了起來，但隨著企業的發展，團隊規模越來越大，非正規軍會逐漸暴露出各種問題。因此 2016 年我們開啟了二次創業，即通過管理體系的導入和職業化的建設，讓企業成為正規企業，讓團隊成為正規劃團隊，能進行正規化作戰，這也我們才能具備門店複製和規模化發展的資格和可能。
那一年，我們還自己在順義買地蓋起了自己的廠房，這一投產將會解決我們產品的標準化和供應鏈的體系問題，也是為後期滿足管式京津冀地區門店的發展做準備，同時也是為管式未來做全國性規模化發展做一個探索。
我們都知道，武俠小說的高手，大概都經歷過一個漫長的內功修鍊的過程，餐飲也一樣，這是一個匠心出產品的行業。所以在很多「標準化」沒成熟之前，我們沒有資格快起來，我認為非常關鍵的在於兩點：
一個是產品。這麼多年來，無數餐飲企業都在嘗試規模化連鎖化發展，但失敗者居多，為什麼？因為產品的標準化是連鎖企業的基礎，但這恰恰是制約中國傳統餐飲的重中之重，管氏人很清楚這一點，也正是因為管氏的產品標準化還不成熟，所以我說我們沒有資格「快」。
一個是盈利模式，原有餐飲形態發生衝擊，市場環境變化時，每家企業都必須找到自己獨特的發展模式，我們也不例外，但直到現在我們在區域擴張模式上還沒思考清楚，是加盟還是合夥還是合作？這塊不成熟，光顧著「快」就是鸚鵡學舌東施效顰。
「慢」的主動選擇
一個餐飲品牌之所以能夠成長，一定是有自己的底層邏輯在。
大家都知道，所有做餐飲的，一開始都是源於一款或幾款產品，如何而來？源自於市場需求，並且它具備的基本特性是「不難吃」（你至少要問問自己好不好吃）。當我們找到了一款不難吃的產品，就進入到了產品的第二個階段：通過特定的渠道讓部分人進行嘗試。比如朋友同事等。從被部分人接受到被更多人接受，實際是產品自身不斷被驗證、修正，從而慢慢成長為一個成熟商品的必經之路。過程中，與食客的互動所取得的第一手資料，是產品走向成熟的原動力，也是我們把產品推向產品的信心來源，這一階段想盈利難，但尤其重要。
但實際我們都知道，很多人選擇餐飲，並不見得是源於市場調查的結果，很多人都是源於自身天賦或情懷，比如對餐飲獨特的愛好，才選擇從事餐飲，近年來出現了一些新餐飲人並不見得認可，他們可能會給予這款產品過多的感情色彩，從而使其出現價格上的短期暴增。試問，這樣的產品我們自己會持續消費嗎?一款連自己都不會持續消費的產品，是很難取得更多人信任的。
管氏用了 10 年 1 個億的銷量來證明，管氏的雞翅單品是可以被市場接受的，並且能夠向市場推廣，有了這樣的結論和信心後，再加上市場推廣的現代化手段，將產品推向市場，如果大家能很好地接受我們的產品，我們也能收到很好的反饋，這說明我們的產品被市場接受。在這種前提下，才可以說我們的品牌真正建立起來。管氏 10 幾年來，一直就是在完成這樣一個底層邏輯的建設過程。
所以烤翅能成為管氏翅吧的品牌標籤，絕不是坐在辦公室憑空想像，更不是請專業人士來進行藝術加工，而是我們用了十二年用行為和行動的時間去堅守，獲得的認可。
我們開會總結自己時總會說：「所謂的戰略，就是事後分析所得出的『不能做的事』和『不得不做的事』。」我們十幾年來正是因為很清楚自己要做什麼，有很清楚什麼不能做，也正是我們有所放棄，所以我們才會更加的專註，恰恰是12年的專註，又讓我們無暇分心做更多的事情，這是相輔相成的。
所以，我們的「慢」不是無所事事，而是有所選擇。我們必須承認，過去一段時間自己一直走的很慢，但也正因為我們走的足夠穩，未來在很多新路中，我們也不用總去回頭看，以此實現以慢打快。
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