多渠道共振，加快推進扁平化變革
2005年～2012年期間，隨著中國市場經濟走向完善並深化發展，買方市場結構特徵日趨明顯，銷售渠道開始向扁平化、多元化方向發展，酒類銷售渠道形式也出現井噴式發展，專業連鎖、專賣店、渠道「盤中盤」、商超、名煙名酒店等迅速崛起，達到佔領整個市場的目的。
優點突出，扁平化發展受追捧
傳統的酒類銷售渠道，新品的推廣要順利進入到商超、餐飲店鋪開，暫且不提進場後的促銷、宣傳等費用，光多級經銷商的層層加價和傳統渠道門檻費的高漲，已成為眾多中小企業打開市場的一道屏障。
與此同時，酒水在商超、餐飲渠道的輻射能力也在下降。
一瓶酒從出廠到消費者手裡，90%以上酒水銷售要經過「總經銷-省級總經銷-區域總經銷-渠道經銷商-終端」的複雜階段，消費者需要給每個環節的加價進行買單，進而加大了消費者的消費費用。如此之長的產品供應鏈，假冒偽劣酒品伺機發展，給消費者與廠家帶來了一定的傷害。
隨著酒類行業競爭愈來愈激烈，營銷成本、廣告成本投入等不斷增加，經銷商壓力也不斷加劇，加強終端掌控就顯得尤為重要。並且「小、散、亂」的經銷模式在酒業發展過程中毫無優勢，隨著消費需求的轉變，銷售渠道扁平化已成為酒類銷售的發展趨勢，行業急需轉型。
伴隨著渠道扁平化、多元化的發展趨勢，酒企不斷調整，開發以自有品牌專賣店為主的渠道體系，同時隨著消費形態的改變，現有渠道無法完全滿足消費者「自帶酒水」的消費需求，特別是中高端和次高端白酒的消費需求，以專賣店營銷模式為主的新型酒類連鎖如雨後春筍般出現，並且逐漸成為酒水企業越來越不可忽視的終端渠道。
當時中國酒類連鎖大致有三種形式。第一種形式：品牌商授權模式，即某品牌酒水通過特許加盟的形式構建起來的品牌專賣店。這種形式以國名酒、區域強勢品牌為主，如茅台、五糧液專賣店等。但對於一二線強勢品牌來說，專賣店更多地是以建立品牌形象、品牌宣傳為主，不是作為企業銷售的主渠道。但在不久，專賣店的平台作用與銷售功能被逐漸開發出來。
第二種形式：渠道商自營模式。此種酒水連鎖專賣大多為強勢經銷商向下產業延伸的產物，以國外的酒廊和酒行為藍本，充分積累原有的行業操作經驗和資源。
第三種形式：以華致酒行為代表的上下游整合模式。華致酒行的連鎖加盟主要整合了各地具有豐厚資金、資源優勢的經營者，其經營的品類既有代理產品，更多地為自有品牌，並採用直營模式和準直營模式進行連鎖運營。
渠道發展呈現多樣性
渠道扁平化快速發展，得益於能夠為企業、渠道商及消費者帶來諸多益處。
首先，渠道扁平化的良好構建，能夠更好地整合各種渠道資源，減少渠道費用，提高效率，從而擴大企業的利潤，甚至可以把一部分利潤讓利給消費者；其次，市場和企業的信息傳遞中間環節減少，傳遞速度得到提升，信息的真實性得到保證，執行程度也有所提高；第三，渠道扁平化後，部分渠道商以次充好或以假充真進行銷售和竄貨現象得到解決，從而提高了其他渠道商的銷售積極性；最後，渠道扁平化可以增強企業對渠道的控制力，渠道管理更加方便。
隨著消費者需求個性化、多樣化增強，白酒消費渠道更加精細化，承載著更多的傳播和服務功能的渠道發展勢頭迅猛，因此，白酒營銷進入到傳統渠道和新興渠道競爭的時代。也正是在此時間段內，新興消費渠道開始快速發展。五糧液、茅台專賣店建設在提升品牌形象、完善營銷網路、打假保真等方面取得了很好的成績，為其他酒企開設專賣店樹立了好「榜樣」；五糧液不僅把百位數的店號升級為千位，更是率先提出了「五糧液專賣店」，以實現「服務升級」的口號。
到了2010年，專賣店進入到快速發展時期。五糧液啟動了新的專賣店視覺形象體系；瀘州老窖實施「兩年400家直控專賣店」計劃；仰韶國陶酒道館開展「省內百城百店、全國千城千店」計劃；珍酒在貴州開設了100家專賣店等。
除酒企開始加快新興渠道的發展，經銷商也紛紛加強渠道建設與品牌的打造。浙江商源集團有限公司董事長朱躍明在20世紀初提出了「共好」理念。所謂共好，即當下游經銷商有困難的時候，浙江商源會在考察論證的基礎上給予各種形式的協助，當然也包括為其提供「融資」服務。
在「共好」的旗幟下打造出商源體系下的「富商」群體。對於那些與商源合作和進入商源商業運營體系的下游經銷商們，他們所獲得的不僅僅是銷量的提升，更重要的是實現了對自身品牌價值的打造和提升。
商源在「共好」理念下創新合作模式，利用資本的力量，扶持和幫助區域經銷商更快地做大、做強，從而成為渠道運作遊戲規則的創造者和執行者。
愛恨交加「盤中盤」
「四川人會釀酒，安徽人會賣酒」，徽酒重營銷已是業內公認。徽酒在營銷領域產生了顛覆性變革，就是盤中盤模式的興起。因為「盤中盤」營銷模式的引入，在20世紀末、21世紀初時，以「口子窖」為代表的幾個品牌，憑藉良好的產品設計和獨特的通路操作，並藉助與之匹配的營銷系統優勢，在目標市場迅速由區域性品牌成長為全國性品牌。
口子窖的「盤中盤」營銷模式，是一種藉助於具有消費引導作用的旺銷酒店帶動、輻射並啟動整個市場的操作手法，這是一種適合中高檔白酒品牌實現產品銷售和市場管理的工具。口子窖比別人早一步領悟了做終端的先機，口子窖品牌的巨大消費潛力也因此被激發出來，並由此開發出多個有影響力的市場，其業績猛增，同時也鍛煉了銷售隊伍打硬仗的本領，從根本上改變了當初被動的市場格局，從而一舉成名。
口子窖「盤中盤」模式能夠成功，主要是把握住了在終端爭奪消費者資源這個核心，縮短了與消費者之間的距離，同時也在終端競爭中贏得了更多的市場優勢，最大限度地實現了終端對口子窖市場的拉力，保證了終端操作的可能性。對於此，多年前就開始操盤口子窖市場的口子窖酒業股份有限公司董事長兼總經理徐進可以說居功至偉，最早的時候，他全面負責口子窖的市場銷售工作，2002年口子窖改製為股份公司以後，他被推上了董事長兼總經理的位置。
隨著口子窖在酒界站住了腳跟，也吸引了眾多白酒品牌一哄而上，古井貢、迎駕貢、種子酒、宣酒等徽酒品牌均紛紛啟動「盤中盤」模式，並開始向外擴張，受到徽酒攻擊的外省酒企也開始進行效仿，在營銷層面系統學習「盤中盤」思想，建立起強大的市場防線。
盤中盤模式能夠從終端開局並獲得成功，得益於建立了全新的「市場共建，利潤共享，風險共擔」的廠商合作理念，樹立了廠商共榮投入。先要市場、後要利潤的思想，通過明確市場操作過程中廠商之間的責任和義務，真正實現了廠商之間在市場運作過程中的緊密合作和共同成長。
但是隨著市場消費的發展、供需關係的轉變，以及企業強化競爭的需求，盤中盤致命弱點顯現出來，渠道費用更高，產品價格更低，對終端的搶奪演變為成本戰、投入戰和價格戰。
「盤中盤」模式發展到後期，產品進店費用居高不下，企業不僅需要支付終端促銷員的買斷費或包場費，還要支付人員管理費，此外還有服務員的開瓶費、客情費，酒店的節慶費、堆頭費等等。終端已經無法起到帶動市場大盤的作用，卻成為吞噬企業利潤的無底黑洞。曾經被奉為至寶的「盤中盤」模式，漸漸被打入冷宮。
但是「盤中盤」模式是中國白酒營銷的一次創新，應該在中國酒發展歷史上記上濃重的一筆。
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