楊元慶再塑「野獸派」聯想
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「聯想在海外市場要像一頭處於飢餓狀態中的『野獸』，我們要從『保持飢餓』的狀態進入到『野獸』般的發展模式，才能發揮出最大的潛力征服市場，挑戰極限。」
文｜嚴睿
編輯｜劉煜
從橡樹之城的美國羅利到茉莉花城的希臘雅典，跨越北美和歐洲，無時差的飛行。這只是54歲的聯想集團董事長兼CEO楊元慶「誓師」打call之旅的前兩站。
聯想集團2018財年誓師大會（Kickoff）會在北美歐亞三大洲的四座城市（美國羅利、希臘雅典、中國北京、日本東京）舉行。10天4城3大洲萬餘公里的飛行里程，暗喻的是一個國際化聯想的疆域和征程。
「我們又一次進入了上升通道！」4月10日，在聯想集團誓師大會首站的美國羅利，楊元慶慷慨激昂的點評了聯想北美/拉美大區過去一年的亮眼表現，同時為「聯想英雄」熱血打call。
在近期中美貿易爭端不斷的大背景之下，聯想將企業全年戰略大會首站放在美國市場，這樣的安排顯得意味深長。而作為聯想集團執掌者的楊元慶全程英語演說，則顯示了聯想駕馭全球市場的自信與篤定。
01| 睥睨全球，「野獸派」的增長
「聯想在海外市場要像一頭處於飢餓狀態中的『野獸』，我們要從『保持飢餓』的狀態進入到『野獸』般的發展模式，才能發揮出最大的潛力征服市場，挑戰極限。」在美國羅利的首站誓師大會上，楊元慶的這番表達絕非僅僅是雞血之談。
實際上，在過去的一個財年裡，聯想在北美/拉美市場、歐洲-中東-非洲（EMEA）都取得了「碾壓」大市式的增長，先來看一下在過去一年裡，聯想在這兩個洲際大區市場的成績單：
其中北美/拉美大區，個人電腦市場在巴西、墨西哥、阿根廷、秘魯等11個國家進入了前三甲，個人電腦+平板電腦市場在巴西、墨西哥、阿根廷、秘魯等9個國家進入前三甲，智能手機市場在墨西哥、阿根廷等4個國家進入前三甲。
移動業務在北美的銷量實現了超過40%的年比年增長，在拉美的年比年銷量增速是市場平均速度的8倍，僅前三個季度的利潤就年比年提升了40%，並且在拉美最大的4個國家全都位居亞軍。
在這份成績單中，值得注意的是，移動業務在北美這個幾乎沒有增長的市場，聯想的銷量卻實現了超過40%的年比年增長。
而在拉美的年比年銷量增速更是市場均值的8倍，僅前三個季度的利潤就年比年提升了40%，並且在拉美最大的4個國家全都位居亞軍。
這意味著，聯想拿到的增長是擠壓競爭對手而得來的。
過去一年，聯想同時推動了「從單一業務向多元業務」、「從產品為中心向客戶為中心」的兩大戰略轉型。從北美、拉美地區的業績表現來看，聯想轉型無疑是成功的，"三波戰略"正初步實現並在實際發展中展現價值。如楊元慶所言的「這些成績說明我們已經在爬坡向上。」
此外，在新興的AR頭戴設備市場，聯想也異軍突起，在北美地區稱冠。也為今年聯想全面落地ALL in AI戰略做了最好的鋪墊。
再來看一下2017/18財年聯想在歐洲-中東-非洲地區（EMEA）的市場表現：
個人電腦+平板電腦連續三年盤踞市場榜首，其中在51個國家進入個人電腦+平板電腦市場前三甲，個人消費電腦業務更是連續4年排名第一；智能手機業務在西歐前五大市場，增速高於大市30%；數據中心業務在2017年第四季度營業額同比增長29%，創下三年來最高紀錄；超算業務在義大利、西班牙、挪威三國斬獲第一。
在這份成績單中，我們注意到聯想平板電腦、個人電腦、智能手機業務在重點市場呈現出遠高於「大市」的增速。恰如楊元慶所言，聯想要變身「野獸派」，繼續保持對市場的「飢餓感」！
02| 復盤國際化，繞不開的成長路
恰是上述海外市場的業績增長，將聯想重新拉回了「上升通道」。而關於國際化的思考，恐怕是這些年楊元慶感觸最深刻的一題。
「中國企業要成為又大又強的企業是逃不開國際化的。中國市場再大，也不過是全球市場的二三成，如果只以本土市場來發展，是很難與全球性的公司來競爭的，這點聯想認識的比較早。」
復盤聯想的國際化之路，楊元慶感嘆最多的是「不易」二字。實際上，自2000年開始，聯想集團就開始了國際化發展的路徑探索。彼時，恰逢IBM有意出售其PC資產。
主動找上門來的IBM與聯想雖然都覺得這會是一筆不錯的交易，但對於國際化發展還沒找到北的聯想而言，似乎還是有些「天方夜譚」。
「到2003年的時候，我們在戰略上有意去推動這事，但那個時候我們在國內也就是30億美元的業務規模，而對IBM來說，這是價值100億美元的生意。」
在楊元慶看來，這筆「蛇吞象」式的併購交易，最大的難度並非是標的資產規模體量的問題，而是IBM是國際化品牌，它有全球運營的能力，聯想卻還是居於中國本土市場的公司，非常缺乏全球運營的經驗。
彼時，中國企業缺乏品牌知名度，而中國製造的整體形象徘徊在低端領域。這些問題都給中國企業的出海遠航帶來了很大的阻力。無論是海外自建或是直接併購，都不是容易的國際化路徑。
比較而言，聯想通過併購的方式切入國際化既是其自身發展戰略使然又是市場的選擇，但也並不算是一條捷徑，因為初出茅廬的聯想花了四五年時間，才基本完成「消化」和「融合」。
「我們2005年併購的IBM，但在之後的四年時間裡，營業額沒有太大起色。其實，我們很清楚，過去我們只會在小江小河裡游泳，一下子要到海里去逐浪，那還是需要適應一段時間。」
楊元慶也坦言彼時的聯想根本還不具備成熟的國際化運營能力，所以請了老外做CEO，花了四年時間去完成團隊整合，學習國際化運營的經驗。也就是從那個時候起，楊元慶開始習慣了無時差的全球飛行。
四年時間裡，聯想所經歷的國際化發展，內容其實遠比呈現出來的豐富得多。比如，2008年金融危機爆發，使得聯想商用業務遭遇大幅下挫。這也算是一門成長的必修課。
「學成」歸來的CEO楊元慶面對四年沒有增長的尷尬局面，決心採用落實保護和進攻相結合的路線，用中國的團隊去打消費業務的市場，此時業務才開始一路高歌猛進。
到了2013年的時候，聯想終於摘得全球PC市場第一的王冠，營業額一路從2009年140億成長到300多億美元。但問題也接踵而至，PC業務的天花板似乎就在眼前了！
多元化！在此後幾年裡，聯想開始大力發展移動業務和企業級業務。而在國際化上，聯想也逐漸完善了自己的國際化運營平台，組織、人才、操作系統開始成熟穩定。
正因為有併購的基礎和相對成熟的國際化運營平台，才使得聯想再做多元化拓展（比如手機和數據業務）時能踩在一個很高的基礎之上，這至關重要。
「其實，多元化不是五花八門什麼都做，現在所有成功的IT企業，最多也就是兩三個成功的業務。多元化如果要真做的成功，每一個業務板塊起碼要有幾十億、上百億美元的營業額，這才是國際化的企業。」
顯然，聯想的「國際化」印記已經在市場中得以驗證，可謂成功。那麼接下來，就是如何把「野獸派」的市場行動力貫穿在未來的多元化路徑中去了。
03| 轉型所趨，未來的模樣
如果說聯想在全球市場上的良好表現是其國際化進入成熟階段的標誌，那麼這兩年楊元慶帶給聯想的戰略轉變，則會勾勒出未來全球市場聯想的模樣。
同時推動「從單一業務向多元業務」、「從產品為中心向客戶為中心」的兩大轉型，對於聯想而言絕對是居安思危的做法，也是再為「第四次工業革命」（楊元慶認為AI將是第四次工業革命的驅動力）浪潮中的聯想搶佔一個身位。
目前，至少在以客戶為中心的轉型中，聯想已經形成了清晰的體系、目標和衡量標準，並逐步融入到了公司的關鍵業績指標中；而另一個轉型——從單一業務向多元業務轉變，楊元慶提出的「三波戰略」也已經到了「變現期」。
所謂「三波戰略」第一波是PC業務保持了行業領先的盈利能力；第二波數據中心業務進入增長軌道，同時移動業務正在努力調整轉型；第三波「設備+雲」和「基礎設施+雲」業務，從產品到智能生態，都取得了紮實的進展。
今年是聯想宣布全面ALL in AI戰略以來的首個財年，楊元慶稱，由人工智慧驅動的智能化變革，是聯想千載難逢的發展機遇，聯想要將人工智慧帶來的智能化變革，嵌入到「三波戰略」的每一個業務、價值鏈的每一個環節中。
具體而言，聯想將依託自身在數據、計算力、演算法三方面的領先優勢，致力於成為智能化時代的尖兵，把智能化打造成未來聯想的模樣。
如今，聯想已經進入了全面擁抱智能化的新征程。「對我們現在整個公司來說，AI是無處不在的。所以，我們的設備，未來無論是PC、手機，還是新的這些IoT、AR/VR，我們所有的設備都要考慮五個連接。」
楊元慶表示，聯想將通過「五個連接」發力智能未來——通過設備與網路，設備與設備，設備與人，設備與數據，設備與服務，讓設備更智能、好用、易用：
永遠在線。現在PC沒有WiFi,就在不了線了，還不能像手機一樣，到哪都得心應手。所以聯想要把PC首先做成IoT；
設備與設備之間要方便聯繫。將來無論電腦也好，Smart Display也好，或者是家裡所有電器的hub，可以控制電燈、窗帘、溫度。這是設備與設備的連接；
設備與人的交互。設備與人交互必須要把語音引擎，把圖像識別的引擎放進去，這本身就是人工智慧的一部分；
設備與數據智能的連接，這些大數據分析以後就會知道你、懂你。你跟它對話，它明白你上下文的語義,因為它經常和你對話；
設備與服務的連接，讓設備能無縫地連接到雲內容、雲應用和雲服務，還能提供個性化的推薦。
「所以，我們現在和未來所有的設備都在驅動這樣的五個連接，這使得設備本身就是AI驅動的設備，而且本身會因為AI而變得更加聰明。這是我們AI戰略的又一個方面。」
在楊元慶看來，AI會影響每一個行業，而聯想應該成為行業智能的賦能者。聯想大的戰略，就是圍繞著設備，怎麼樣用人工智慧來讓它變得更加智慧，同時，這些終端設備可能是未來行業智能的解決方案中的一部分。
這便是聯想未來的模樣。
「 本文僅代表作者個人觀點 」
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