第一天擔任 CEO，真希望有人遞給我這樣一本書

內容來源：馬特?布隆伯格（Matt Blumberg）畢業於普林斯頓大學。1999年，由於其敏銳的創業嗅覺，他創辦了「歸途」公司。這家不起眼的小公司後來成長為美國電子郵件行業最知名的專業公司。文章部分內容來自《CEO只做5件事》，筆記俠作為合作方，經授權發布。

封圖設計 |Holly責編|清野

第2122篇深度好文：5508 字 | 7 分鐘閱讀

全網首發·《CEO只做5件事》·組織管理

本文新鮮度：★★★★★+口感：桂花釀

筆記君邀您，先思考：

CEO只做哪5件事？

如何向投資人講故事？

向你的團隊講述故事需要具備哪些要素？

初創一家公司，或者掌管一家創業公司，應該從何開始，該怎麼適應這個適者生存的市場？

首先，你得會講故事。

故事，和初創公司一樣，都是在描繪未來的樣子。它們不僅會調動人們的心靈和頭腦，也會激勵人們採取行動——給你錢，買你的產品，加入你的團隊。

故事不僅要有主角和配角，還要有開頭、過程、結尾，最後將事實混雜起來，賦予其意義。

主角（客戶或用戶）

配角（投資人、員工、合作夥伴和競爭對手）

開頭（問題）、過程（產品）、結尾（解決辦法）

事實（損益表、客戶調查和市場現實）

其實，要做一個卓有成效的創業公司CEO，你不必親自構思故事，但對於什麼樣的故事最有可能實現、什麼樣的故事難以成真，你必須要有一個判斷。

一旦找到了故事，你就要去講述它，在前面的道路上塑造它，確保它能像真正的企業那樣富有生命力。

一、企業家和創造力

經常聽人們說起，自己當不了企業家，因為自己沒有創造力。

但是，要想把設想變成企業，或者把一家小企業變成大企業，不僅需要大量的創造力、還要有良好的商業頭腦、溝通能力和執行能力。

許多偉大的企業都始於一個瘋狂的發明，但有時候，最好的概念卻來自他人，或是跟現有的東西相結合。這沒有什麼錯。

史蒂夫·喬布斯去世的時候，馬爾科姆·格拉德威爾寫了一篇文章，說喬布斯正是靠著修改他人的設想，建立了世界上最大的公司。

比如，圖形用戶界面（施樂）、數字音樂播放器（誰還記得DiamondRio公司呢？）。

這似乎不夠光明正大，但格拉德威爾指出，這一點對企業真正的發展至關重要。

1779年，蘭開夏郡的退休天才塞繆爾·克朗普頓發明了紡騾，實現了棉花生產的機械化。

然而，英國的真正優勢還來自霍維奇的亨利·斯通斯，他為紡騾增加了金屬滾輪；

來自托廷頓的詹姆斯·哈格里夫斯，他想出了怎樣讓紡車加減速變得更順暢；

來自格拉斯哥的威廉·凱利，他想出了怎樣為推拉衝程增加水力；

來自曼徹斯特的威廉·肯尼迪，他改良了紡輪，使之能夠轉出細線支數；

最後，還有同樣來自曼徹斯特的理查德·羅伯茨，精密機械加工的大師，他創造了「自動」紡騾：他對克朗普頓最初的發明做了緊密、高速、可靠的反思。

經濟學家認為，這些人帶來了「讓大發明實現更高生產效率和經濟回報所必需的小發明。」

發明家在沒有先例的情況下創造解決方案——大多還是針對之前沒有人注意到的問題。

他們講述並賦予生命的故事，需要想像力上的巨大飛躍，就想塞繆爾·克朗普頓在構思紡棉花自動過程時所做的那樣。

創辦企業的人則把這些故事進一步加以充實。大多數情況下，他們充實的最大細節是主角——客戶。

克朗普頓的關注點在紡車的技術挑戰上，但斯通斯卻想到工人辛苦地理順紡騾里出來的織物，並為之添加了滾輪。哈格里夫斯想到工人難以應付機器過快或過慢的加減速，並把過渡變得更加順暢。凱利想到讓當前模型運轉需要肌肉力量便增加了水力。

請記住整個故事：客戶、問題、產品、解決方案。

二、篩選點子

是不是所有了不起的公司都是建立在一個了不起的點子上呢？

「了不起的點子」令人振奮，鼓舞人心，很多時候還會改變生活，如支付寶、微信。

有的企業家會說，你可以創建一套系統來生成這樣的點子。托馬斯·愛迪生擁有1093項專利，似乎暗示這個說法有道理——但這並不容易。

你可以創建一套篩選點子的系統，我們所有人在地球上存在的時間都是有限的——

弄清楚你想在哪個領域內經營，是創辦甚至擴張企業非常重要的第一步。

從廣義上來說，這種點子篩選系統很簡單。花上幾分鐘，就可以用Excel創建起來。

在Y軸上列出你所有的點子、在X軸上，列出你用來判斷這些點子的標準（加上權重）。

以下是歸途公司所用的標準：

客戶的痛點（30%）

市場是否需要你的點子？

市場機會（10%）

有多少人需要你的點子？

現在有多少人？（規模）

未來有多少人？（發展）

可贏性（20%）

在你選擇的空間里有沒有競爭對手？（競爭定位）

如果是這樣，你能打敗他們嗎？（可行性）

戰略契合度（10%）

這是一個你能解決的問題嗎？

你具備足夠的專業知識、人際網路嗎？

經濟型（30%）

你能負擔得起解決這個問題的成本嗎？

用5分制給每個點子打分，然後，把分數乘以加權後的標準。再看看分數，是哪一個點子最後勝出。結果或許會讓你感到驚訝。

加權有助於我們弄清楚一件事：

巨大的「市場機遇」是否是一個足夠好的理由，讓人忽視其他所有的因素？

你可能有一個價值數十億的點子，但是如果你沒有執行團隊，或者找不到所需的資金，那麼就不能算數。

你不一定非要選得分最高的點子，但你得有一個很好的理由去選擇另一個。光想著「這是一筆大買賣」還遠遠不夠。

創新不必那麼複雜。

幾十年來，我們帶著旅行箱滿世界奔波，肩扛手提壓迫了我們的神經，弄得我們腰酸背痛。雖然很不舒服，我們依然帶著它們在機場里衝刺，因為我們以為沒有其他更好的辦法。

這時，有人決定給行李箱裝上輪子。

只是單純的輪子而已，不是電動車，不是人類基因組計劃，不是冷聚變，就是簡簡單單的輪子，這些輪子改變了箱包行業，讓我們的旅行變得更美好。

在你的行業，有什麼樣的「輪子」式的需求呢？

如果有更簡單的東西迎面等著你，並且能炸掉你的市場，那麼就別管什麼「模擬之模擬」了。

三、承認你錯了

幾十年來，因為在孤立的產品開發上花了太多的時間，而很少到市場里去發掘客戶真正的需求和渴望，無數的創業公司最終敗走麥城。

新的模型更加快速地將創業公司推進市場。不過，這也可能讓他們還來不及維持真正的紀律就進入了市場。

與流行智慧相反，把你最初的設想和假定規範化是十分有價值的。

一家大企業或許會以這樣的方式發布他們的新產品：

我們擁有X數量的客戶，碰到了Y問題，他們將支付Z元去購買我們的解決方案。這就是我們的計劃，這裡，還有我們未來18個月的成本和收益預測。

作為對比，一家創業公司則應該這樣講述自己的故事：

我們相信，有數量為X的潛在客戶面臨著Y問題。我們針對Y問題提出的解決方案Z，成本是Q元——但我們還將去檢驗解決方案A、B、C的效力。這裡是我們檢驗該假設的計劃。

一家成熟的企業可以在80頁的文件里講述它的故事，而一家創業公司或許能在一頁紙或者幾張幻燈片上講述自己的故事。

不過，除去這些格式上的明顯差異，真正的差異還在於假設的性質。

傳統的商業計劃認為自己的假設是正確的，而創業公司的商業計劃卻先假定自己的設想有可能是錯的。

作為創業者，你入手的故事很可能是錯的。除非你開始檢驗你的潛在假設，否則你並不知道自己是怎麼錯的。

和企業管理者不一樣，你沒有幾十年積累的類似活動可供對比，也沒有巨大的資源庫可供吸取經驗。

你正在創造新的產品、新的市場，並考慮是否要把新產品投入到成熟的市場。如果你花上幾個月的時間去規劃和開發，再把產品投入市場，那麼很可能會錯過良機。

當然，更快地衝進市場仍有可能錯失良機，但至少你不會在揮出第一棒之前就消耗太過的資源。

矽谷頂尖思想家埃里克·萊斯和斯蒂文·加里·弗蘭克支持敏捷和精益的方法，背後的洞見就在於：

早期創業行動的失敗是可以預見的，所以要把這種失敗納入流程中，而不是當成危機來應付。

四、向投資人講故事

如果你已經檢驗過你的假設，確定你的產品可以著手運行，開始構建。

作為CEO，你可以把重點轉到講故事上，向各方利害相關人講述客戶、問題和解決方案。在這個過程中，你的商業邏輯一定要越簡單越好，多聚焦和專註。

由深圳衛視推出的創投真人秀節目《合夥中國人》，由真格基金創始人徐小平、噹噹CEO李國慶、貝塔斯曼CEO龍宇、58集團CEO姚勁波和著名音樂人黃舒駿5人坐鎮，與創業者進行融資談判。

節目到現在已經是第二季了，從上場的年輕的創業嘉賓中可以看到，會向你的投資人講故事有多麼重要。

這其中，既要能深入淺出地將你的產品和運作模式告訴對方，又要簡約地讓對方知道你想要的是什麼。

對，簡約，這是最關鍵的，沒有人有時間聽你口若懸河。

比如，寧波諾丁漢大學畢業生薛志行帶著翼鯤飛盤獲得了徐小平的400萬投資。

正是這六個剛畢業的大學生，在大三的時候創立了「翼鯤體育」飛盤公司，畢業後在100平的倉庫里追逐著自己的飛盤夢，他們的目的很明確，就是要將中國的飛盤賣到全世界。

如今，翼鯤體育也發展成了世界前三、亞洲唯一獲得世界飛盤聯盟最高認證的飛盤公司。

目前，「翼鯤體育」銷售額達到了800多萬元，還為中國中車、耐克等企業進行飛盤培訓服務，他們的下一個目標是打造一個貫穿整條飛盤產業鏈的國際頂級公司。

你要說服投資人為你的活動提供資金。並且，你要向員工清楚地說明，你希望他們如何去填滿你構建好的問題解決框架。這樣一來，你才能在開發產品的同時，著手建立一家公司。

雖然這些故事有相似之處，但並不完全一樣。

例如，你的員工要關注的是，未來18個月他們的工作和生活看起來是什麼樣子；而你的投資人則關心投資回報的情況。

故事的這兩個版本，你需要以兩種不同的方式講述：

針對投資人，使用10~12張幻燈片；

針對員工，使用一份藍圖文檔，分別說明你將如何執行計劃——使命、願景和價值觀。

五、向你的團隊講述故事

如果你花了足夠的時間去構思，撰寫並修改你的故事，並將它講述給投資人。

那麼，你就要準備好進入下一個階段了：

把它講述給你的團隊。

你和你的團隊正朝著什麼目標前進？

一旦你們實現了這個目標，世界會變成什麼樣子？

為了實現這個願景，你願意做些什麼？不願意做什麼？

大多數創業公司CEO在創立公司之前都會回答這些問題。

作為創業公司CEO，你會針對實際市場，不斷地調整你的目標和行為。

到了某個階段，對於你的客戶是什麼人、你的公司將怎樣為之提供服務等，你都應該有一個清晰的思路。

事實上，它應該清晰到用短短几句話就能說明白的程度。

即使你是一個事無巨細、事必躬親的「瘋子」，只要你手下有十多個員工，你就得把相當一部分公司的工作和決策委派出去。

讓你的團隊對要做的工作和決策有明確的方向，這一點非常重要。

一旦你定義了企業的戰略，確定了你想要建設什麼樣的公司和文化，那麼一套良好的使命、願景和價值觀陳述就該出場了。

作為剛剛起步的創業公司，你和你的小團隊對目標客戶、要為他們解決什麼問題、怎樣解決問題，有個粗略的想法。

你的主要工作是檢驗這個想法，並根據結果，為團隊找到產品——市場的契合點。

你應該為銷售/營銷活動、服務活動和產品建立最低限度可行的版本。

在這一階段，你的團隊里或許有許多通才，你自己必須是親力親為的「萬事通」。從人力資源到產品運營，你們這時一人身兼數職，沒有太多專業人才。

此時，你的任務就是推動產品——市場的契合。

根據你的技能，你或許要撥打早起的銷售電話，或是開發最初的原型。

你正在構建銷售/營銷和服務流程的原型版本，看你是否能找到客戶，為之服務。而你應該讓自己的通才團隊齊心協力來實現這一目標。

在創業公司的初級階段，定義使命、願景和價值觀的唯一途徑，就是採用自上而下的方式。

原因很簡單：

在這個階段，你的公司幾乎全部都是聯合創始人和高層管理人員，沒有員工群體可作為眾包之源。

CEO或者高層團隊的少數成員必須坐下來擬定這些基本的陳述，小心翼翼地把「什麼」（使命和戰略）和「怎樣」（價值觀）區分開來。

當歸途公司成立9年後，採取了另一種方式。公司已經完成了一輪重大重組。從一支小團隊發展到了擁有數百名員工，並且在全球各地設有辦事處。

他們可以再走一次自上而下的流程，但是，作為一家以人才為中心的企業，這麼做不好，是時候由下而上重新定義公司了。

在歸途公司推進定義使命、願景和價值觀的過程中，自認為對我們的價值觀，以及企業的前進方向有著清晰的認識。為了檢驗這一假設，歸途公司決定向整個公司徵求意見。

六、把故事付諸現實

每一位家長給孩子講故事的時候，大概都聽孩子問過：「這是真的嗎？」

通常，不管我們讓不讓孩子保密，答案都會是：「當然不是啦。」

我們會讓一切都停駐在虛構的世界，保持原樣（如果沒有了矮人族，沒有霍格沃茲魔法學校，世界該多乏味呀）。

但在創業公司的世界裡，我們的目標是讓所有的故事都變成真的。

「精益畫布」幻燈片的目的是讓公司的內部認可你的假設，讓整個團隊團結在檢驗故事這一目標的周圍。

你的投資人隊伍應確保所需資金。

你的使命、願景和價值觀則宣告為了達成目標，你會做些什麼。

宣言與團隊建設及執行等瑣碎的細節之間的步驟，則是建立組織的過程。

與確立良好的業務戰略以及進行客戶開發以尋找市場——產品契合度等過程相比，建立組織的定義不那麼明確。但這並不是說它不重要。

它是要把你的設想變成一家公司。

大概 14 年前，我第一天開始擔任歸途公司 CEO，我真希望那時就有人遞給我這樣一本書。做 CEO 並沒有說明書，也沒有現場指導。

「精益創業運動的一個關鍵原則是：創業家精神就是管理。在本書中，馬特?布隆伯格就創業管理的方方面面提供了全面的指導。不管你在哪裡創業，這都是一本實用的基礎指南。」——埃里克?萊斯，《精益創業》一書作者

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