市值2400億的美的轉型，不再跟董明珠死磕空調，機器人技術震驚美國

在最近的美方報告中，將美的形容為「中國打造全球競爭力機器人產業計劃中具有重要地位」的企業。這叫不少人大吃一驚。美的正在悄然變身，這一過程的挑戰不小，在很大程度上考驗它的掌門人，「中國第一職業經理人」方洪波的操盤能力。

財經天下（ID：cjtxzk）

文｜徐鑫

編輯｜趙艷秋

美的的名字出現在美國貿易代表辦公室一項限制中國企業對美投資併購的名單中，與之同列的還有華為、清華紫光。美方報告中稱，在中國打造具有全球競爭力的機器人產業計劃中，美的具有重要地位。這叫不少人大吃一驚。

此前，在美的剛剛發布2017財報中，公司2017年營收突破2000億元大關，達到2419億元，這在美的歷史中是破紀錄的成績。尤為引人注目的是，在收入構成中，機器人及自動化系統收入為270億元，雖然還無法與美的兩大傳統主力業務——暖通空調和消費電器各自近千億元的收入相提並論，但也已開始嶄露頭角。

機器人這部分收入主要來自2017年1月美的收購的德國機器人公司庫卡。它與瑞士ABB、日本安川、日本發那科並列為全球四大機器人公司，已有100多年的歷史，擅長工業機器人，客戶包括寶馬、波音和奧迪等巨頭。

美的正在悄然變身機器人製造巨頭的路上。

這距離美的2017年3月正式宣布「從中國家電企業到全球化科技集團轉變」恰好一年。美的在2018年戰略發布會上，也明確打出了「人機新世代」的口號，進一步明確以大數據和人工智慧為驅動。

但從家電製造到精密機器人及自動化系統生產，美的要走的是一條產業躍遷的道路。它期望從利潤率低、技術難度相對較小的生產裝配領域向利潤率高、技術門檻高的精密製造領域擴展。二者要求並不全然相同，這意味著美的要補的課不少。

而除了機器人之外，美的還在進入智能物流、雲計算等更多科技行業。它因此要規避之前一些多元化經營企業因戰線鋪得太長，最終面臨新市場開拓不力、傳統業務萎縮的結局。

美的能繞開這些陷阱么？這也是在考驗它的掌門人，「中國第一職業經理人」方洪波的操盤能力。

跨國攔路虎

「你有沒有辦法整合世界上最難搞的那些國家的人才？」談到美的跨國併購，研華科技總經理何春盛對《財經天下》周刊分析說。研華是家布局智能製造的企業，在美的自動化工廠里就有他們的軟體幫助數據採集和可視化作業。

世界四大機器人公司來自德國、日本等發達國家，也均是老牌企業。

「一家比這些國際老牌企業年輕得多、飛速成長的中國公司，憑什麼來激勵這些併購進來的人才？」何春盛認為這是所有中國公司併購老牌海外企業時都會遇到的問題，美的也不例外。

這也是德國庫卡3000名工程師們第一次見到來自中國的新老闆時的想法。2017年1月，美的集團董事長方洪波在德國奧格斯堡第一次與庫卡員工見面交流，他一襲黑色西裝，亮黃色領帶，上台時帶著一名翻譯。

「當我站在舞台上時，我很清楚地知道，大多數這些人可能不願意接受目前的情況。」方洪波接受採訪時說。

對併購的擔憂一直都有。美的會關閉工廠，裁掉員工嗎？中國人會帶走庫卡技術嗎？德國製造業的核心技術流入中國是明智的嗎？在德國和歐盟，不少政界人士表示了擔憂。「我的擔憂是，交易完成後，未來汽車將不在斯圖加特和沃爾夫斯堡生產，而變成了在中國生產。」一名歐洲議會的德國議員對媒體說。

「我試圖從他們的角度思考他們的感受，這不是一次會議就能解決的問題。」方洪波在接受媒體採訪中承認這個難題。

美的集團董事長方洪波。圖@視覺中國

面對在機器人業務上的重重困難，方洪波選擇邊布局，邊突圍。

2015年，美的起步布局機器人業務。「美的不只是家電」，美的正式成立了專門的機器人部門。同年8月，美的與日本安川成立合資公司。安川是全球工業機器人四大巨頭之一，有能力生產伺服和運動控制器等製造機器人的關鍵零件，這次合作是美的進軍機器人製造的開端。

第二年，美的向另一家機器人巨頭德國庫卡提出了收購要約。德國庫卡的業務優勢在工業機器人和系統集成業務上。雖然收購要約遭遇不少反對意見，但2017年1月，美的仍以292億元、溢價36.2%收購庫卡，美的在庫卡持股比例超過94.5%。

1個月後，美的又宣布與以色列Servotronix公司之間達成戰略合作交易。後者生產機器人的四大核心部件——伺服電機、驅動器、運動控制器和減速機。通過合作和併購，美的正在補齊機器人製造產業鏈的核心能力。

被併購者一般有兩種截然不同的結局。一種是收購者與被收購者形成品牌合力，開拓更大市場；另一種是被收購者品牌力下降，人才流失，銷售衰減，收購者最終是花大價錢買了個空殼。中國企業的海外併購有不少是後者的結局。

在美的收購案中，高端製造業強調精密生產和設計，靠技術積累和人才取勝；低端製造業重視裝配，規模及速度是關鍵。這兩者之間的壁壘是企業的內功，也可能是美的轉型面臨的最大障礙。

磨合中的謀略

「反正美的也沒有合適的人才去管理這類機器人公司，那就給它足夠的自由度。」一位製造業資深從業者向《財經天下》周刊表示，雙方的磨合要用比較大的包容心，把彌合時間拉長，不可急於整合。

何春盛此前也與庫卡管理層人員交流過美的和庫卡雙方的合作問題。對方告訴他，收購後，庫卡管理團隊的獨立性會得到尊重，中國企業的進入能幫助庫卡打開中國及亞洲市場，這也是庫卡現有管理層所看重的。

「此前亞洲機器人市場都被日本公司佔領，美的如果能讓庫卡看到在亞洲和中國市佔率的提高，對方會更支持合作。」何春盛對《財經天下》周刊介紹。

「到2020年，我們希望能實現10億歐元的年銷售，當然可能更多。」今年3月9日，庫卡集團首席市場官維爾弗里德﹒埃貝爾哈特出席了美的2018年戰略會，他在會上提到了庫卡在中國市場的目標。

中國市場有其特殊性，對機器人的需求正迎來迅猛爆發期。據國際機器人聯合會公布的報告，自 2013 年以來，中國已連續五年成為全球第一大機器人消費國，2017 年中國市場新增工業機器人約佔全球產量的三分之一。迅猛增長的原因是中國機器人密度相對較低，每 1 萬名工人僅擁有約 68 個機器人，而韓國是中國的 10 倍。

美的在對外溝通中也頻繁強調亞洲和中國市場對庫卡現有規模的助力。今年3月，美的和庫卡成立合資公司，在廣東順德聯合建立工業機器人生產基地，到 2024年機器人產能達到每年7.5萬台，是現有產能的四倍。

管理德國和日本被併購企業，是中國企業需要趟過的一道難關。圖@視覺中國

生意的前景，可能是美的衝破此前各種質疑和反對的手段之一。美的收購庫卡，除了292億元、溢價36.2%以外，還有不少公開承諾，包括完全尊重庫卡品牌及知識產權，並準備訂立「隔離防範協議」，承諾對商業機密和客戶數據進行保密，以維持庫卡與其一流客戶及供應商的穩定關係。另外，美的還保證到2023年底，庫卡不會出現全球員工人數改變、關閉基地或有任何搬遷行動的發生。

這種對被收購公司的不干預政策，此前從方洪波對高管的管理方式中就看出端倪。2012年加入美的集團、現為美的副總裁和CTO的胡自強接受採訪時說，他進入美的幾年來，方洪波僅兩次到過他的辦公室——方洪波不干涉高管們的日常事務。儘管庫卡集團的監事會主席由美的集團副總裁顧炎民擔任，但他的作用僅限於每月召開一次高管會議，並未全職在庫卡擔任角色。

更長遠的磨合可能需要用文化來建立信任。同時，人才結構也是美的要解決的問題。發展到精密計算和智能製造階段，遍布全世界的產業布局，讓美的需要更高端的人才儲備。

美的在多個場合公布數字——自2012年以來，研發人員增加了1倍以上，在全球多地設立研發中心，碩博比例在研發員工中佔比超過四成。主管美的研發的胡自強就是2012年加入，他在GE、三星都有多年研發經驗，到了美的後開始梳理搭建美的的研發體系。

公司思維方式也需要調整，因為以往追求效率、快速回報與現在提升創造力是兩種不同的思維方式。「如果追求產品驅動，你要做長期布局。」一位美的高管接受採訪時承認。

何春盛則對方洪波的務實和學習能力印象深刻。「美的的體量比研華大很多，但研華在智能製造上的經驗比較豐富，方洪波就帶著一群高管到了研華的廠房調研。這種性格的人成功的可能性會更大。」

變身中的狠角色

與庫卡的磨合是美的從傳統家電企業邁向科技公司面對種種挑戰的一個縮影。

「橫跨消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統、智能供應鏈系統業務」，在公開的財報信息中，美的如今這麼定義自己。

一些分析人士將之類比為IBM，後者也經歷了從硬體供應商到軟體和服務提供商的角色轉變。分析機構中怡康品牌中心總經理左延鵲對《財經天下》周刊說，製造業有其天然瓶頸，因此美的必然要走向多元化，完成由傳統賣產品到輸出服務或技術解決方案的技術型企業的轉化。

但IBM轉型也遭遇了亞馬遜、阿里巴巴和微軟等企業強有力的競爭。以公有云為例，IBM由於基因問題，難以與其他互聯網廠商展開競爭。美的進入新市場後，也會遭遇類似問題。

「美的對庫卡的收購首先是要解決自身面臨的問題。」何春盛記得，此前美的智慧家居總經理李強曾到台灣做過一次分享，李強提到美的從2016年到2017年里，產品的生產周期和能耗費用都有大幅降低。在員工人數減少2.2%的情況下，產值提升了16.3%，這是美的在自己部分生產線採取自動化和機器作業的結果。

美的工廠遍布深圳、佛山、寧波和杭州等地，經常遭遇嚴重缺工，機器作業能緩解勞工荒問題。而在一些大型空調、家電配送場景里，機器人作業比人力搬運更為省時高效，這在高度競爭的家電製造業市場，給美的帶來更大競爭力。

美的旗下的安德智聯與京東聯合探索物流服務。圖片來源於網路

同樣的邏輯也出現在了美的新拓展的智能供應鏈系統和雲計算業務上，美的分別在內部孵化了安德智聯和美雲智數兩家公司。

2017年年中，美的在一次對外開放日中展示了自己的智能物流系統。當有企業建了個物流倉但又不懂如何去維護運營時，安德就可以介入，提供包括倉儲配送和最後一公里服務在內的整套解決方案。「在蘇寧、國美，安德可能在裡面扮演了最後一公里的角色。它一半為美的服務，另一半為外部客戶服務。」科技行業觀察者丁少將分析。

「美的對行業的理解比其他物流或雲計算廠商深刻，所以它是圍繞行業場景來，而不會像其他物流和雲計算玩家提供通用型業務。」中怡康左延鵲認為，這是美的進行的差異化打法，因此美的物流體系的競爭力與四通一達這類物流配送公司是有差異的。

丁少將進一步認為，目前所有家電企業都朝著智能化、互聯化方向發展，沒有雲，家電就沒辦法實現互聯互通。所以美的是在滿足自家雲計算需求的情況下，對外輸出能力。「對阿里巴巴和亞馬遜來說，無論什麼業務都可以用他們的雲，但美的一定不是這樣的。"

對美的而言，無論是傳統業務還是新興業務，擺在舵手方洪波面前的有各種挑戰。

從2010年開始，職業經理人方洪波在當時市場產能過剩、銷量收縮背景下，大刀闊斧地改革美的企業文化，瘦身增效。他砍掉多個管理層級，原有管理崗M5-M8被壓縮為一個職級，從前的高管專用電梯被他封掉。「我出差，國內海外都是一個人，從來沒有秘書。我一帶頭，別人也會照做。現在整個集團秘書估計不超過20人」，方洪波提到。

一位家電製造行業人士對《財經天下》周刊回憶說，有一段時期，美的職業經理人更迭率很快，平均6個月就會換一撥跟他對接人，原來很熟悉的部門長（總監）出現了各種轉崗。「這使得美的具備了非常大的狼性，類似家電企業中的華為。」

在那次巨大的人事和文化變革中，人們認識了方洪波這個「狠角色」。

那一次，他成功了，美的也成為家電業龍頭。如今，新的挑戰再次來臨。「轉型速度如果不如預期，可能達不到外部投資者預期。」一位分析人士對《財經天下》周刊說。美的今日的轉型正被行業內外人士追蹤。

「如果有一天我落後了，我會自己主動退的，一直賴著，走的時候會很難看」。在去年年底的一次採訪中，方洪波如是說。

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