強者與弱者的博弈：適者才能生存
在距今約5.3億年前，在一個被稱為寒武紀的地質歷史時期，地球上在2 000多萬年時間內突然湧現出各種各樣的動物，它們不約而同的迅速起源、立即出現。但是，也有更多的物種則已經消失在歷史長河中。在漫長的時間長河裡，能夠適應自然環境的生物最終生存了下來，適者生存成為自然界殘酷的法則。
不適應，即失敗
雖然進化經常被總結成「適者生存」，但推動進化進程的卻往往是不適者。儘管我們總是本能地以為複雜問題需要精心設計的解決方法，但進化卻毫無規劃可言。複雜得驚人的事物是在簡單的過程中湧現出來的：嘗試已有事物的不同版本，剔除失敗，複製成功經驗。
——「卧底經濟學家」蒂姆·哈福德
不能成功適應環境的生物，早已經被無情地拋棄，體型最大的恐龍，它們曾是一代霸主，卻難逃滅絕的命運。而一些生物雖然不是最強大的生物，卻成功地生存了下來。
被劃入瀕危動物之列的北美臭鼬，已經進化出一套保護自己的系統，臭鼬的臭腺已經進化出像腫起的乳頭一樣的結構，每個單元可以獨立旋轉，進而完美地鎖定目標，甚至可以完美地定位效果。
生物學家達爾文認為，生物在生存競爭中，對生存有利的變異個體被保留下來，而對生存不利的變異個體則被淘汰，這就是自然選擇或適者生存。適應是自然選擇的結果。
在自然選擇過程中，只有適者才能生存，但適應對生存也只有相對的意義，一旦生活環境改變，原來的適應就可能變為不適應。最後，通過自然選擇形成新物種。
生物能夠成功適應並生存下來，是對自然環境的匹配，能夠和諧地融入到自然環境中去，同時，在不斷變化的自然環境中，適應力並非是靜態的，而是動態的，在不斷的適應中最終生存下來。
企業組織發展和生物進化有著很多共同點，對於組織來說，在複雜多變的商業環境中，企業組織想要適應並生存下來，需要向自然界學習。
從2008年到2018年，10年來，全球經濟發生了翻天覆地的變化。2007年，蘋果手機上市，與谷歌的安卓系統，共同帶動了智能手機的普及，徹底顛覆了手機行業；2008年開始的全球金融危機，導致很多金融巨頭破產或被分割出售。
同時，企業併購的活躍，以及中國企業的崛起，《財富》雜誌每年公布的世界500強中，企業的變化永遠都是此起彼伏，以往強大的企業消失在公眾的視線之中，那些靈活的創新企業卻頑強地生存下來，不斷發展。
未來商業中強者與弱者的競爭，比拼的不僅僅是企業規模，營業利潤，更多比拼的是適應力，只有堅持創新，做出敏捷反應，成功適應激烈競爭環境的組織才能生存獲得長足發展。
人力資源管理者的使命：打造組織的適應力
在殘酷的商業競爭中，對於人力資源部門來說，也是幫助組織提升適應力的戰爭。
在華為的人力資源管理中，核心在於打造「四個力」：以企業價值觀為核心的企業文化建設，打造組織導向力；商業模式驅動的戰略人力資源管理，打造環境適應力；「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」、能打仗、大勝仗、分工協同的組織運作，打造組織槓桿力以及聚焦商業成功的領導力。
在商業世界中，曾經的金科玉律早就消失，企業只有根據動態變化，制定不同的戰略戰術，才能在商業世界生存；同時，想要成功適應環境，也沒有規律可循，需要因勢利導。
打造適應力成為人力資源部門的重要使命之一，而如何提升適應力，這需要一套方法論，需要知道如何成功適應，並如何在適應中不斷創新，打造競爭力。
誠如《適者降臨》中所說：「生物進化比一個研究燈泡材料的發明家或者研究理論的科學家要慘重得多，以大雁為例，大雁體內的血紅蛋白變體不啻於大自然所做的一場生存實驗，如果變異的血紅蛋白從稀薄的空氣中攝取氧氣的能力提升，那麼成功，但如果結果是血紅蛋白失去攜氧能力，那麼這種變異連同這個個體就會落入萬劫不復之地。」
第一，不斷試錯，容忍失敗
對於企業來說，在VUCA 時代，想要成功適應，需要汲取自然界中生物進化的智慧，試錯力就是一條重要的經驗。作為天才發明家的愛迪生嘗試了6 000種不同的植物，才找到世界上最適合製作燈絲的材料。
對於無數次的失敗，愛迪生並沒有覺得失望，而是說：「我並沒有失敗那麼多次，我不過是成功找到了一萬種不合適的材料而已」。試錯對於技術發明很重要，而在商業世界也同樣重要。
允許失敗、允許犯錯、鼓勵嘗試、快速迭代，鼓勵「試錯文化」更能適應快速變化、高度不確定的環境和企業競爭需要，而終日沉浸在沒有變化的溫水裡，就如溫水裡的青蛙，擺脫不了失敗的命運。
在商業運作過程中，尤其是在面臨多種商業發展抉擇時，不斷試錯，在失敗經驗中總結出成功的經驗，並能夠將成功經驗複製到其他領域，才能適應新時代的要求。
然而面對失敗，企業是否能夠包容這種失敗？作為企業文化的傳承者和打造者，人力資源部門需要建立試錯的機制，打造寬容的環境，鼓勵員工不斷試錯，容忍失敗，並且更要讓領導者以身作則，持續提倡、鼓勵員工犯錯，而不是將創新扼殺在萌芽中。
培育創新文化已經成為企業戰略的重中之重，創新文化如同自上而下的瀑布，傾瀉而下，在創新文化的灌溉下，企業中的創新舉措才能從多個泉眼中湧出，只有自下而上地進行創新，創新才能真正出現。
第二，打造開放式組織
美國紅帽公司首席執行官吉姆·懷特赫斯特曾說：「在組織內部而言，組織內部的協作合同越來越多，要打破內部部門之間的邊界，打破官僚制度、層級制度的束縛。
組織不再是一個個封閉的機器，而是成為了開放的體系，未來的組織呈現高度的開放性，開放式組織具備了傳統組織無法具備的優勢」 。因此，開放式組織需要在組織架構進行變革，打造一個去中心化的組織架構。
去中心化的現象在大自然中不難尋覓，自然界沒有自上而下的管理架構，同樣可以有秩序地運轉。企鵝團隊中沒有領導人，沒有一隻企鵝知道要往哪裡去，但當他們作為群體的時候就知道前進的方向。
蜂群、企鵝匯聚群體智慧的方式具有極強的反應速度和免疫力，不需要外界特定干預就能自發組成組織，這種系統刺激到商業領域也是如此。
設計格式
在權威走向消亡終點時，公司要能依靠群體智慧的分散式管理順利過渡。開放型組織就是一個網路組織，網路中的某個節點斷了還是會有迴路，能夠保證正常的企業運轉，領導者也僅是其中一個節點，首席執行官也不例外，少了這個節點，企業還是能夠快速創新。
創造一個開放式組織，領導者首先要開放，放下自己的權力慾望和層級意識，學會激勵和啟發，才能創造組織中的混沌生態，才能讓組織的創造力和活力迸發出來。
管理者需要認識到自身的定位發生了轉變，管理者要善於賦能，將決策權適當下放給精英員工。管理者要搭建一種平台，讓員工能夠自己發揮主動性，實現組織的使命，並且滿足個人的成長。
第三，保持組織的敏捷力
在VUCA 時代，唯一的不變的是變化本身，企業組織既要理解競爭規則，適應規則，也要對競爭態勢敏捷反應，打破規則，不斷調整發展策略，才能成功生存。
在著名的田忌賽馬的故事中，通過改變競爭規則，田忌用下等馬對齊威王的上等馬，用上等馬對齊威王的中等馬，用中等馬對齊威王的下等馬，最終達到三局兩勝，賽馬還是原來的馬，只調換了一下出場順序，就可以轉敗為勝。
柯達是數碼相機技術的發明者，並不缺乏創新力，但對市場的發展缺乏敏捷地反應，固守傳統影像市場，造成了此後的發展不利。
管理者必須未雨綢繆，在市場變化之前就做出反應，如果在市場已經產生重大變化後才亡羊補牢，則為時已晚。在商業世界中，敏捷越來越成為企業組織的優勢，尾大不掉的組織在競爭中註定要被淘汰。
第四，成立「想像力實驗室」
想像力已經成為跨越未來的翅膀，然而很多企業的員工早已習慣了流水線式的工作方式，想像力成為一種稀缺的能力。
而偉大的創新常常來源於非凡的想像力，如何讓員工的精力和才智被日常工作所湮沒，谷歌公司允許員工把20%的工作時間投入到非本職工作的項目上，谷歌很多創新項目都是通過這種方式產生的。
對於人力資源部門而言，能否建立類似的機構，讓員工能夠將一些不尋常的點子和創意運用到工作中？在此之外，谷歌等企業的矽谷精英開始通過冥想等方式放空自己，讓身心暫時遠離當下的工作壓力，找回一些創造力，這也是一種不錯的方法。
第五，提升洞察力
春秋戰國時期，有一次魏文王問名醫扁鵲：「你們兄弟三人，誰的醫術最高明？」扁鵲說：「大哥醫術最高，二哥次之，我是最差的。」魏文公很好奇：「為什麼你名氣最大呢？」扁鵲說：「我大哥治病是看病人的神色，病還沒發作，他就把病給治了，所以他的名聲總是傳不出家門。
我二哥治病是在病人稍有不適的時候，因此他的名聲不出巷子。而我看病時，病人已經病入膏肓，我用的是疏通血脈的針、有毒副作用的湯汁、埋入肌膚之內的草藥。所以我的名聲反倒傳遍了各個諸侯國。」
在危機未發生之前能夠提前洞察，成為企業趨利避害的關鍵，然而，組織中常常缺少這麼一位「先知」，能夠在複雜的商業競爭中做出預測。
對於人力資源部門來說，在企業在不斷調整戰略之時，不僅要理解和跟隨戰略，更為重要的是，能否在人才培養方面提前進行布局？能否在流程制度上提前優化？能否能夠幫助業務部門提前進行一些風險的防範？人力資源部門能否根據行業內外的趨勢，對於行業競爭態勢做出提前預測？
第六，保持組織內部的多樣性
正如《適應力——不確定時代的制勝之道》中所說：「多樣化本身所蘊含的價值比它造成的威脅更重要，事物之間的區別可以防止出現千篇一律，並且可以提供足夠多的選擇以及呈遞增狀態的可能性，它還能防止我們只沿著一條災難性的道路前進，而不是去思考是否從頭再來，或者改進現在的方法。」
多樣性正被愈來愈多的組織所關注，尤其是在人才招聘方面。多樣性通常被認為是現代工作團隊的重要因素。研究表明，它可以帶來創新和市場增長。毫無疑問，僱主在建立一個多元化的人才庫時，才更有可能僱傭到合適的人才。例如，歐萊雅在人才招聘和培訓中採取機會均等原則，實現人力資源中的多樣化。
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