巨人網路朱永明：對創新人才最好的激勵就是少管

本期導讀：

身為巨人網路副總裁，朱永明與巨人緣起於1999年。如果要為他選擇一個職涯關鍵詞，恐怕非「變化」莫屬。

適者生存，唯變不破（時刻身處巨變之中，如何自我調適？）

另闢蹊徑，育才有方（少管、自由組合、因才施策）

主動破局，貴在自知（未來管理者的高手過招，關鍵不在領導力，而在智力結構）

本文是2018年4月推送的第31篇乾貨，計3485字，閱讀時間7分鐘。

文 | 徐璿本刊記者

來源 |《培訓》雜誌4月刊

既是出身財務專業、邏輯思維超強的理工男，也是酷愛攝影、熱衷古典樂的「文青」；掌管著巨人網路的遊戲研發平台，平日里卻根本無暇體驗玩家角色……儘管這些看似矛盾的組合集於一身，朱永明依然自得其樂。

朱永明與巨人網路緣起於1999年，彼時公司立足傳統製造業，重點開拓保健品業務。直到7年後，他才正式跟隨公司腳步轉戰網遊市場。如今，他不僅負責遊戲研發生產線上的各個環節，還直接管理著其中的孵化項目與團隊。

如果要為朱永明選擇一個職涯關鍵詞，非「變化」莫屬：「在這裡的18年間，變化每時每刻都在發生。我必須圍繞企業需要，不斷自我調整。但凡公司遇到難題或重大變革，我就得跟著轉移重心。」

時刻身處巨變之中，對朱永明而言，有「如在火上煎熬」的痛苦，更有探尋未知的其樂無窮。

適者生存 唯變不破

《培訓》：面對持續變動的工作狀態，您是如何適應和看待的？

朱永明：目前，我正在推動公司內部輪崗制，但阻力比較大。我始終認為，每個個體都需要不斷接納、吸收新事物。一個員工在同一崗位工作兩三年之後，就應該強制要求他輪崗換崗。崗位調動有三個好處。

一是驅動所有員工對工作結果負責。

當他們知道自己兩年後會離開這個崗位時，他們就不大可能容許自己留下「後遺症」。因為員工是在企業內部輪換，不是離開公司，所以無論崗位如何調動，他們仍然要為暴露出的問題負責到底。有了這項遊戲規則，員工行事才會更加謹慎、規範。

二是能夠「篩」出真正有實力的人才，並讓他們得到升華。

一個人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括環境、時機、個人能力等。但當他處於持續變動之中，依然可以勝任絕大部分事務時，那就證明他的確實力超群；而只有經歷了這一艱難過程的人，才能得到全方位的提升。

三是促進合理的人員流動。企業推行輪崗制，其實是在為員工創造機會。員工經受這番洗禮後，無非成敗兩種可能。成功了就繼續往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果沒有這種機制，很多內部癥結就不易被察覺。

《培訓》：在變動環境中培養出的人才具有哪些特質？

朱永明：現在，打造「T型人才」已經成為整個市場的共識和大勢所趨，所有企業都渴望擁有T型人才。簡而言之，這類人既有專業深度，又有思維廣度；既能聚焦、鑽研某一「點」，又對外部世界保持著開放、接納的心態；既能對問題做根源思考，又能設計出系統化的整合解決方案。

而變動的環境，恰恰有助於企業培養T型人才——嘗試過多種崗位的員工，熟悉公司核心業務的各個板塊，他很清楚要解決某項具體事務時，應當如何在團隊內部協同推進。

另闢蹊徑 育才有方

《培訓》：結合互聯網遊戲行業的環境和特性來看，企業真正需要的是怎樣的人才？

朱永明：整個遊戲行業的人才需求，一直以來都是走「精英制」路線，我們耳熟能詳的大型遊戲公司，基本上都是在國內頂尖大學裡挑人，而且現在的篩選範圍已經擴大到大二、大三的學生了。

從巨人網路的角度來說，人才選用的第一原則肯定是熱愛遊戲，其次是高智商，第三是擁有多元文化背景。

我們之所以對人才的文化背景提出較高要求，是因為現在興起的很多獨立遊戲，風格越來越差異化，根本不存在任何「套路」。這就需要遊戲設計者在成長環境、術業專長、興趣愛好等方面盡量豐富、獨特，當他們組合、集聚之後，就可以產生一種不確定性，經他們之手誕生出的作品才能滿足不同受眾群體的需求。

《培訓》：既然如此，您認為互聯網遊戲公司應該如何包容員工的多元背景？

朱永明：我個人認為，不管是互聯網公司，還是由傳統企業轉型的公司，在企業文化上都是越來越趨同的。唯獨在競爭的過程中才會產生一些壁壘，比如技術、品牌等，逐步形成彼此之間的差異化。

對遊戲公司而言，因為網遊是一個絕對高失敗率的產品，所以企業必須要有容錯的文化基因，這是創造其他一切可能性的基礎和前提。

《培訓》：面對如此特性鮮明的互聯網遊戲人才，巨人網路如何持續激發他們的創造力？

朱永明：第一是少管。在風險控制的基礎上，企業要為他們建立一套新的遊戲規則，給他們足夠的空間去自由發揮，打磨出好產品。

遊戲研發團隊最大的特點正是創新和高效，現有制度不能限制和束縛他們的優勢。公司尤其是HR部門要做的，就是為他們設定各個環節的評價標準，然後配套相應的預算和資源，其他的大可放手。

第二是自由組合，因才施策，這也是巨人網路在人才培養方面的核心舉措。

去年開始，校招生入職後，首先必須接受一輪壓縮培訓，然後自由分組，設計遊戲原型，一個月後評定成果。前三名直接進入孵化器做實驗項目，半年後將產品投入市場接受檢驗；處於中間段的新人，公司會再給他們六個月的機會繼續嘗試；而排在末位的新人則直接被淘汰。

過程中，所有新員工相當於經歷了一個完整的生命周期，這對於個體成長的推動效應是無限的。

主動破局 貴在自知

《培訓》：我們得知，您一直以來的學習經歷和職業生涯橫跨了多個領域。那段豐富的閱歷是否促使您對當下的管理工作產生了新的思考和理解？

朱永明：讀書時，我學的是財務、審計專業；畢業後，先是去了一家工業企業，接著又進入傳統製造業，最後跟著公司一起轉戰遊戲行業。期間做過財會、營銷，再到研發、管理。

這段經歷讓我堅信，互聯網企業要想長久生存、持續發展，它的根基部分仍然需要工業化、流水線化，要保持足夠的穩定度，這樣才能為其中「跑」創意的人提供強有力的支撐。如果根基不牢，最後必然一事無成。

在員工管理方面，我的核心原則就是簡單化，跟員工「凡事說清楚」即可。現在的年輕人，普遍智商高、經歷豐富、視野開闊。管理者說得太多、太虛無縹緲，最後難免變成一種自我陶醉。

在研發平台，我就直截了當地告訴團隊：「遊戲研發是一條艱難的路，如果簡單也就無趣了。現在大家蜂擁而至，未來成敗皆無定數。但這無疑是一個絕佳的機會，你們如果願意『折騰』，大有可為。」

《培訓》：基於以上成熟理念以及您自身對管理者角色的解讀，您怎樣預判未來的組織和人才發展趨勢？

朱永明：未來的人才發展一定是兩極化的——要麼是精英，要麼是螺絲釘，沒有中間層的人群。這意味著，個體要想獲得機會，就必須在某一方面擁有他人所不具備的能力，甚至要成為那個領域的專家，讓自己無可替代。

而對於組織發展，我認為整體大環境可以用「動蕩」來形容，所有人、所有尚存的企業都處於風口浪尖。遊戲行業更是如此，現在一眾人等紛紛做孵化、進行品類布局，但最後大家會發現，布局的速度根本跟不上市場的變化。

2016年4月，巨人網路開始孵化一個產品，整個團隊最初只有5個人。7月，產品嘗試在第三方遊戲下載應用平台TapTap上線，幾天後預約下載人數就達到一兩百萬，這才引起公司重視，團隊隨即擴充到20人左右。

接下來出乎所有人預料，產品發展勢頭非常迅猛，到年底時，有將近200人在孵化這個項目。所有一系列的變化、調整都是在半年內發生的，其速度之快、動態之劇烈，就如同遊戲行業競爭的縮影。身處其間的每一個人，都要學會思考、預判，甚至必須超前好幾步。

《培訓》：正如您所說，身處動蕩環境中的個體，要想生存就必須具備預判能力和超前意識。那麼您是如何提升自身前瞻力和領導力的？

朱永明：就前者而言，我覺得關鍵在於「多經歷」。許多人守在同一個領域甚至同一個崗位，數十年如一日，這種方式在如今已經行不通了。

尼采有一句名言：「我們的眼睛就是我們的監獄，目光所及之處就是監獄的圍牆。」人不能受困於對錶象的認知中，要能夠時常「跳」出來，甚至打破它。

至於後者，其實是一個很有趣的話題。對中國的企業管理者而言，最不欠缺的一項能力就是領導力。近些年，它之所以在國內被頻繁討論、深入研究，是因為被人力和組織的博弈推上了一定高度。我個人認為，未來企業管理者之間的高手過招，關鍵不在領導力，而在智力結構。

《培訓》：面對可能長期處於巨變中的未來，您對個人發展又有怎樣的規劃？

朱永明：通常情況下，我只規劃工作、不規劃自己，最多會針對自身和外界的關係，大致做一個判斷。

多年來，我都在從事控制型工作，例如財務、審計、ERP系統、項目管理、數據挖掘等；但在當下巨變的時代中，自己所擅長的邏輯思維已經無法解決複雜問題了，因為它只適用於簡單的、目標清晰的、外界干擾較弱的環境。

發現問題就去解決，沒有機會就去創造。比如，我現在會儘可能多結識一些文藝團體，向研究電影學或者古典音樂的老師求教，感受一下美學的熏陶。其實就是拓寬興趣愛好，從距離自己專業特別遙遠的領域裡，探尋另一種視角和思路，這與時下流行的跨界創新是同理。

當你真正邁出這一步、主動去尋找機遇的時候，才有可能發現突破口，打通一條出路。

本文來源於《培訓》雜誌4月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。

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