EPC管理高手的這53條實戰經驗，助你秒升30％繞坑能力！
懂得了很多道理，卻依然過不好這一生。上了那麼多培訓，卻依舊繞不過那些坑。
大家好，我是工程總承包之家創始人，黃細丁，比心，愛你！今天的文，想給大家分享，我從EPC項目管理高手那偷學來的、我所相信的條EPC項目管理實戰經驗，希望對你有一點點幫助。
不過能否用這些經驗成功繞過以後的坑，完全取決於，你是否能認同我對於認知方法論的認識。
前不久，我就在目前所在的EPC項目部內部作了一個題為《上帝視角看工程項目彙報PPT》的演講。同事們表示，有技術有理論，都是乾貨，很有收穫。
如是，我把這個凝聚了自己13年做了900個PPT的經驗總結的演講分享了出來，希望收穫大家的吐槽，同時不用再重複我的摸索之路。
3天時間賣了近10000元，卻僅僅收穫了一封吐槽郵件。這位朋友反饋說：看了、聽了我分享的4個文件後，沒有給他帶來任何收穫。
為什麼這樣多人購買的課件，有人感覺對他沒有任何幫助呢？我原本的期望是別人能多少借鑒一點點經驗，為什麼居然是一點點用處也沒有呢？問題是出在分享者身上，還是學習者身上？
學習，從來不是一件容易的事情。很多人都有自己不同的學習方式。有的人只相信自己的體驗，凡事務求親身經歷，從中總結經驗。有的人，則喜歡先去尋求已被證實的理論和成果，運用到自己的實踐中並進行檢驗，快速迭代升級。
《精進》的作者采銅認為，上述兩種思維方式是傳統解決問題的兩種方法，一種叫歸納法，一種叫演繹法。
樊登讀書會的創始人樊登在他的《可複製的領導力》視頻課程中，亦認為一個企業、一個人如果只是在經歷中去總結提升，將是一個非常緩慢的提升過程。很多時候，我們需要站在巨人的肩膀之上。
客觀地說，對於別人的經驗總結，另外一個人能否GET到一點點有益的東西，影響的因素非常多。比如，你的學習期望，是否有相似的經歷，理解能力等等……現實總是與期望會有偏差。
這裡面，影響吸收效果的最容易被忽視的影響因素，是學習模式。再好的學習材料、理論和教科書，如果你過度質疑和批判，就不會選擇站在任何人的肩膀上，也很容易忽視其中有營養的部分，因此，早已被驗證的坑，你還是會繼續跳……
這就是在投資界、創業圈非常時髦的認知升級方法論的話題。
不少朋友、不少企業，是剛剛開始接觸、轉型工程總承包業務，面對跟傳統業務完成不一樣的模式，到底從哪學起？應該如何去學，才能很快追趕上來？可能是大家都非常關心的問題。
因此，今天的文，想一次性分享給大家，我從各種途徑學來的、所信賴的、並不深邃但非常接地氣的EPC項目管理的53條基本道理，希望高智的你，通過判別後，以此為基礎繼續出發，繞過那些在前人、他企的實踐中已經探明的坑，提升存活率……
高能預警：以下全是乾貨，消化不良的話，多看看上面的文字。
1 EPC項目管理思維
1、項目管理要始終從對人性的深刻理解出發，任何一項管理措施最好直接與利益掛鉤。人不都是自私的，但一定都是自利的。
2、EPC總承包商要有業主思維，在「負總責、有頂板」的情況下，要把工程當成自己的工程的來實施，拋棄打工者思維。要向優秀的業主單位學習，他們是工程總承包的鼻祖。
3、什麼是管理？「管」：說明管理具有「強制性特點「，「理」：就是說管理必須按符合邏輯（合理）的原則和方法去進行。
4、工程總承包+互聯網的新思路，需要互聯網思維作支撐，不單單是把互聯網作為技術、工具。
5、主動擁抱互聯網是創新，互聯網+就是被顛覆了。
6、越早意識到要工程總承包+互聯網，會在下輪競爭中佔據越明顯的優勢，會避免進入紅海的同質化競爭。
7、工程總承包項目管理核心競爭力建設的車輪，有三個要點：
1）體系流程的落地；
2）知識固化升級；
3）團隊快速成長。
8、項目經理經常面臨得不到後方理解和支持的局面，應幹活、忽悠兩手抓，不僅要能埋頭幹活，還要自帶喇叭營造氣氛爭取支持。
9、項目經理要成為項目的網紅，要有一幫拋卻了收入待遇，還能跟著你的弟兄。
10、EPC是基於強信任的建設模式，沒有信任的EPC，是不可接受的。很多分歧來自於不信任，而信任關係是建立在相互了解的基礎之上的面對現實，在主動加強互信方面，EPC承包商可以做的事情有：
1）主動公開項目基本的進度、質量、安全信息，讓業主、監理觸手可及；
2）公開工作流程，獲得相關方理解；
3）定期主動向業主彙報工作，而不是被要求才行動。
4）在消除信息不對稱方面，要持續作出努力。
2 EPC與業主、監理的關係
11、EPC總包單位要想辦法，讓監理單位與其一起共同面對施工單位，形成工作的互補和加強關係。目前體制下，監理單位一般會因與EPC總承包人員投入的不對稱，產生心理的不平衡，EPC承包商要著力解決這個不平衡的思想。比如，形成一種聯合監督施工分包的機制，同時減輕雙方的管理工作量。
12、可以想辦法在提高業主滿意度的時候，跟業主協商不容易達成一致的問題。
13、在質量管控上，EPC要與監理形成加強管理的模式。EPC總包做不到旁站，但是要明確在重大質量和安全環節上必須旁站。
14、EPC總承包要承認質量和安全是自己的事，但要想辦法監理機制跟監理實現1+1>2的效果。可以將與監理的工作關係及協同方式寫進《項目管理實施計劃》中，報業主批准。
15、質量管理的原則是齊抓共管。
16、要確立EPC是項目總指揮的觀念，EPC是承包商是乙方，但也是甲方。業主強化EPC的地位，有助於提升EPC承包商的主人翁意識。監理是協助業主進行管理的。
3 EPC與施工分包的關係
17、EPC對於施工分包單位宜遵循「嚴格管理、熱情服務」的原則。而且要切記的是，嚴格管理在前，熱情服務在後。嚴格管理最主要的是用合同進行。
18、不少EPC承包商宣揚與施工分包商的「合作共贏」關係，很有可能這兩個角色最終的走向並不是合作共贏的關係，而是EPC承包商要將此前舊建設體制下施工承包商的不合理利潤給爭奪過來。
19、傳統平行發包的建設模式，施工單位多採取「低價中標，高額索賠」的方式獲取利潤，EPC模式的固定總價設定了一個頂板，改變了獲利途徑。實際上是加劇了利益衝突。EPC承包商必然要通過加強管理的方式，擠出本不該發生的工程成本。在管理水平並不能立即提升的當下，這更像是零和遊戲。
20、考核一定要觸及干係人本身的利益。
21、對於罰款，一定要避免對施工單位的罰款，其通過「呼叫轉移」轉變為收入。要設置針對施工分包管理工作的管理性罰款，讓對方無法轉嫁。不過，罰款也有策略，可以根據後期滿意度部分返回。但不宜全部返回，畢竟過去有過錯。
22、要激發積極性，必然要充分了解人性。了解的深，不等於管的深。
23、勞務最害怕的是窩工和高於合同的質量要求。
24、對於安全培訓，不要把培訓當成目標，要把洗腦當成目標。專項培訓，每次不宜超過半個小時，可採用播放短視頻的方式增強趣味性，增加討論環節促進理解。
25、對於隱患排查治理，不僅要關注關閉率，更要關注重發率。重發本身就是帶來深層次原因的更嚴重的隱患。
26、安全管理培訓要多層次，中高層主要培訓法律法規，作業人員則是有針對性地培訓具體作業的安全注意事項。
27、紅線要轉化為人人可觸摸的內容。
28、要關注施工分包商對其工人的關懷程度，最好將相關人性化措施寫進施工分包合同，如對基本的住宿條件進行約定等。
4 項目管理策劃
29、策劃是思路與細節管理的紐帶。有些領導，有的是思路，但是無法落地。執行層又常易陷入具體細節之中不顧全局。這其中的紐帶就是策劃，重視策劃、做好策劃才能保證思路落地，執行不會跑偏。
30、任何工作都需要進行策劃，所有決策都必須有策劃文件支持。如果你是一位項目經理，這是你應該讓員工具備的基本素質，甚至讓每一位管理者養成這個習慣。
31、科學的策劃源於深入的調研，沒有調查就沒有發言權。
5 合同與風險防控
32、總包、分包合同的簽訂要採用一體化的服務，項目經理儘早介入總包合同的簽訂，項目部要主導分包合同的簽訂。
33、EPC總承包簽訂時，由於承包人的弱勢地位，很多不能或無法解決的事情，可以在報業主的項目管理實施計劃中予以明確。比如，與監理的合作關係、合同中界定不清晰的事項、工作流程和界面等。
34、合同談判是合同簽訂前最關鍵的環節，合同談判事項一旦確定，項目的營利模式也就確定下來，是鎖定合同利潤的關鍵環節。
35、要盡量爭取和充分利用合同簽訂前的談判時間。合同談判的重點是：工作範圍、職責和風險。要儘可能採用標準合同文件（全面、明確）。
36、要有效控制風險，可以通過兩種途徑解決。
1） 確定合適的總承包合同價格。根據前期設計文件及其審查意見，結合調查情況，深入分析項目的各種風險，計算出各項風險費用和工期並與業主充分進行溝通協商，最終確定能夠實現合同目標並獲得預期利潤的價格。
要特別注意，審查意見沒有落實到最終設計文件所產生的技術風險。
2）與業主簽訂有條件的固定價格總承包合同。以風險共擔的原則，在合同中明確規定業主與承包商各自承擔的風險責任範圍。風險是要花錢去解決的！
37、採用初始風險清單、風險記錄單、風險記錄單更新的管理方式進行風險管理。
38、參與投標的技術人員有識別和提出風險的義務和職責，避免遺漏技術風險。參與投標的商務人員有對項目管理團隊進行合同交底的義務和職責。
39、具體的合同管理手段有：
1）清晰的項目概述文件；
2）初始風險清單、風險記錄單；
3）工程總承包合同範本；
4）充分的合同談判；
5）嚴格的合同會審。
40、合同二次評審會議應邀請下列人員參加：
1）投標商務經理/投標項目經理
2）管控部門的相關領導
3）有經驗的其他項目經理
41、高水平的合同風險管理在於預控！而不是遇到問題了去救火。救火會造成大量的管理成本，按照合同，沒有變化，沒有變更地執行完成，才是合同履約追求的最高境界。
6 團隊能力建設和管理
42、可以通過專業組會議的方式，解決流程過長及信息不對稱的問題。
43、所有的管理工作要依靠組織來進行，個人的力量是有局限的。
44、工程總承包項目管理核心競爭力建設的車輪不容易推動，問題出在沒有找到一個合適的工具或載體。
45、EPC項目管理能力提升的4條路徑：人才開發、體系建設、項目輔導、信息化建設。前面三項最佳方式是通過信息化建設來落地。
46、團隊建設首先要善於發現人才，人盡其才。
47、很多項目經理只會使用人才，不會培養人才。判斷一個項目經理的成就，應把他培養了多少優秀項目管理者列為一項重要指標。
48、負面清單是用於提升管理的，而不是用於考核，不宜與績效掛鉤。
49、對於總承包項目部及事業部，基本打法要形成文字傳承，要積累形成典型施工方案，要積累形成大量的模板和知識經驗庫。要形成知識經驗迭代升級的良性循環機制。
50、項目團隊對於進度管理工作容易有一個錯誤的認識：即認為進度管理工作是項目進度經理或項目進度管理部的工作，因此，現實工作中容易出現數據報送隨意性大、及時性差的問題。實際上，項目進度管理如果能夠起到成效，必須是項目管理團隊的集體工作。
51、日常的進度管理工作外，進度管理更重要的環節是周期性的項目信息的跟蹤和反饋，並進行進度計算，預測項目的可能完成時間。
52、獎勵要向有創造性的貢獻者傾斜。管理者的績效工資對應的是常規的本職工作，這部分不應獲得獎勵。
53、質量、安全管理的關鍵點要與WBS相關聯，用進度計劃來驅動各項管理工作。
感謝你看到了這裡，我還是意猶未盡的，因此，趕緊拉到最後「寫留言」，讓大家都看到你的「繞坑」高招哦。說不定，我們可以一起發布一個100條的項目管理繞坑經驗……
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