華為30年飛速發展的原動力，做大才有安全感

企業自毫末成長為合抱之木，絕非幾年就能速成。BATJ從創辦進入快車道，莫不是花了二十來年時間，華為華為也概莫例外。實際上，華為成立30年有好幾個爆發點。

2000年前是華為收入爆髮式增長階段，最高增長幅度為1998年的117.07%；2003年華為在國際市場獲得大突破，自此駛入大江大海。同年年底推出的華為消費者業務，隨著手機、移動寬頻和家庭終端大量出貨，華為進入千家萬戶，成為一個響噹噹的名牌。

華為1992年——2015年經營數據

那麼，是什麼原動力在推動華為飛速發展？在筆者看來，主要原因有兩個，一是管理變革，二是先做大再做強的發展策略。

IBM操刀的管理變革，推動華為轉型成現代一流企業

1999年華為引進IBM給自己做管理諮詢。當時華為面臨四大難題：收入加速上升，毛利卻持續下滑，由45%下降至39%；運營效率低下，和國際巨頭差距明顯；訂單不斷，但新產品研發周期變長，拖累交付周期；產品穩定性和可靠性遠遠落後於競爭對手。

華為為這次管理變革花費了20億元人民幣，引入IBM管理專家達數百位。任正非大會小會要求公司上下深入學習IBM的IPD（集成產品開發）管理模式，並將其提升至企業生存層面。IBM根據新設計的管理流程，為華為設計了全球化的內部管理網路，為其後續的國際化打下堅實的根基，使得公司能夠保持統一有效的管理，避免規模膨脹後帶來的管理失控。

實際上，華為在管理方面非常捨得投入，與IBM合作的同時，還從合益集團（Hay Group）引入人力資源管理變革，並分別聘請普華永道和FhG公司做財務與質量控制諮詢。

管理變革使華為和國內競爭夥伴拉開距離，縮短了與國際競爭對手的差距。2001年，華為與IBM、思科的人均效率比為1：3.5，到2006年前後，這一數據已經上升到1：2.6左右。管理效率提升結合低成本人力優勢，使得華為在國際市場上能以低於競爭對手15%左右的價格奪得訂單。最終，華為在2003年在國際市場獲得大突破，逐步進入世界一流電信設備提供商行列。

先做大再做強

華為是草根企業，這類企業始終有一個強烈的衝動，把企業做大再做大，只有規模足夠大才有安全感。其實，這也是當時中國企業的本能衝動。因為中國製造企業面臨越來越殘酷的競爭，行業發展越來越成熟時，最先被淘汰的往往就是實力不濟的中小企業。在自然界，最大的陸生哺乳動物大象的天敵屈指可數，而老鼠、兔子等小型哺乳動物的天敵則到處可見。

企業規模大有一個明顯的好處，可以在供應鏈獲得較強勢的話語權，維持穩定的毛利率。因此，只有規模大，企業生存的概率才大。

華為為做大規模，在研發和市場上投入強勢資源。研發費用上，華為多數時間保持20%以上的增長率，研發費用占收入的比重長期穩定在10%左右，大幅領先A股製造業的平均水平。2006年A股製造業研發比重平均在0.28%，後來逐年攀升，2016年升至2.71%，但也僅有華為的1/4到1/5。

華為對市場的重視可以從下派的員工人數一窺究竟。尤其在發展初期，任正非推行的是「人海戰術」，同樣級別的市場，華為的市場人員是西門子、阿爾卡特等電信巨頭的幾十倍，在省級市場，外資電信巨頭往往只有幾個人，華為則在200人左右，甚至縣級電信公司都有華為員工駐點。

密如蛛網的市場布點，使華為的市場反應速度遠超對手，是1998年之前收入翻倍增長的直接推手，使早期的華為在技術落後對手的情況下，仍然能快速攻下市場，並「賣個好價錢。」

先做大拓展生存空間，再通過管理變革、加大研發投入等內在生長模式，使企業做強，獲得長久生存的根基，這可能就是草根華為飛速發展的秘訣，也是讓國內外同行不得不佩服的地方。

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