如何優雅地維護你和上司的「塑料友誼」？

超過 75% 員工反映的離職原因，都來自於和上級的相處出了問題。一隻團隊往往會在吐槽奇葩老闆時，彷彿忽然間就擁有了同仇敵愾、血濃於水的骨肉深情。

很多人會陷入缺乏向上管理的誤區。比如程序員認為只要把代碼寫好，運營認為只要把社群做好，HR 認為只要把人招聘好，一旦本職工作做出了成績，不需要向老闆提要求，自然有漲工資的那一天。但隨之而來的，卻是晉陞瓶頸、溝通難、受到不公待遇……你是不是也一不小心得了這些疑難雜症？今天 100offer 打算送你幾枚「向上管理」獨家藥丸，助你藥到病除。

一、什麼是向上管理？

「向上管理」的概念，既不僅僅是和上級的日常傳話，當然也不是真的讓你去「領導」上司，開懟老闆。向上管理強調的是員工要主動推進與上司的關係，說到底，還是在管理好自己的行為，引導上級更理解自己的處境和態度；當你需要獲得自由的工作資源時，資源分配權在上司的手上，就更需要向上管理。

向上管理適用於多種場景，比如對於程序員就包括這三種：一線工程師向技術經理彙報；技術 leader 彙報給總監、高管或 CTO；最後，即便你是聯合創始人，也得乖乖向董事會和投資人彙報。

二、為什麼要向上管理？

「我以後不想轉管理。」「人太複雜了，我不喜歡管人也不喜歡被人管。」「不要影響我寫代碼。」這些聲音 100offer 再熟悉不過了。然而，越是容易被大部分人忽略的事情，一旦做好了，往往越能拉開你和他人的差距。不論是從基層員工、中層管理者還是老闆的角度，「向上管理」都大有可為。

對於基層員工，做好向上管理，意味著與上司形成默契、化解矛盾，建立信任。一家上海小型互聯網公司的技術負責人 Mark 告訴我們：「我希望團隊里的工程師，在完成我安排任務的基礎上，一定要多主動和我溝通；好讓上級知道你在做什麼，獲得了哪些進步。只有領導充分了解你的實力，才會在其他項目出現時最先想到你。」

如果你是中高層管理者，向上管理能幫你向領導爭取自己團隊的資源支持和授權，比如獲得招聘市場營銷專家的 headcount、說服領導採用新的數據存儲系統等等。同時你要確保領導對你團隊的期望與目標，和你的理解一致，給團隊創造良好的發展空間；而不是挖坑給下屬跳。

從領導的角度來看，一個懂得對上管理的優秀員工，也可幫助他迭代對管理的認知，最終讓整個團隊乃至公司都受益。 有些 leader 是在公司業務快速增長的背景下，自然而然地從基層員工被推到了管理者的位置。但就像一線開發者習慣了用單打獨鬥的模式解決技術難題，新官上任的管理者未必能適應帶領一群人攻城略地的角色。這時如果有員工巧妙、及時地對管理者指出癥結，上級既能換取寶貴的管理經驗，又能避免付出人才流失的重大代價。

你可能會問，既然對上管理這麼重要，下次再遇到讓我不爽的領導，如何運用對上管理解決問題呢？下面我們就針對幾款與領導的日常「撕逼」癥狀，對症下藥。

三、對上管理常見病症和藥方

1、不服領導的技術或專業水平

不服領導的技術水平或者專業水平，幾乎是員工吐槽老闆最政治正確的選項之一。比如做新媒體的抱怨領導根本不懂傳播，做產品的認為老闆根本不懂年輕用戶，等等。

今年 33 歲的程序員董升就遇到了這樣的問題。畢業後，董升從軟體開發轉型為某知名互聯網公司的後台開發，在 8 年時間內做到了技術經理的位置。去年 8 月，董升跳槽入職了某新加坡 O2O 公司的北京分部，擔任高級 PHP 工程師，向 VP 級別的北京負責人 Sam 彙報。但 2 個月後，董升卻主動提出了辭職。

他向 100offer 透露了試用期內離職的原因：「我認為自己的技術水平還很欠缺，想進新公司多學習，但團隊里能帶我的人不多。」

全北京分部有十幾位同事，人員結構很扁平，大部分工程師都直接向 VP 彙報。但無論是總部的 CTO Leo 還是直屬領導 Sam，董升對他們的技術實力和管理能力都並不滿意，卻又拒絕主動提出意見或嘗試改變現狀：「基層員工人微言輕，我又改變不了 VP 和 CTO 在想什麼，何必去跟他們說那麼多呢。」

100offer 認為，董升這類候選人容易存在思想誤區；在互聯網企業，尤其是扁平的創業團隊，年輕的技術 Leader 管理年長的、甚至更有技術實力的下屬，其實並不少見。因為，技術管理者並不單單需要懂技術和架構，更需要資源協調、管理和推動項目落地的能力，而這與年齡和資歷並不一定完全掛鉤。

比如工作 8 年的 100offer 候選人艾倫，就在成為公司的技術主管之後，對我們發出了這樣的感慨：「我的技術很明顯並不是團隊里最好的。現在溝通、跨部門協調的管理職責佔了我 60% 以上的工作；關鍵要看是不是能把事情落實，與個人資源的積累、個人魅力都很有關係。」

對於董升這樣的高級工程師，大多數公司聘用他是為了「物盡其用」，因此不能再僅僅寄希望於向外不斷索取指導，而是應該提高自驅力和自我管理能力，主動給自己安排工作目標，再和領導溝通確認，並爭取資源來完成任務。

如果領導給不到太多工作上的幫助，你要確認能否充分掌握工作過程的自主權，在工作完成了之後，向領導彙報成果即可，而不是等著領導一步步教你如何實現。

2、我和領導的目標理解總是對不上號

德魯克在《卓有成效的管理者》這本書中寫到了一個例子：讓主管寫下一個目標，然後讓主管的上司寫下他對主管工作目標的期望。結果發現，有 90% 的主管和上司之間寫得不一樣。

如果起點就錯了，後面的交付成果再好也很難讓領導滿意。建議和領導協商好固定的溝通和復盤周期，比如每 1 ~3 個月找老大聊聊，明確下一階段的工作目標是什麼，及時發現和調整差異。

3、如何讓高壓又挑剔的老闆滿意？

遇到高標準嚴要求，甚至隨時隨地會發飆的老闆，第一反應並不應該是強壓怒火、唯唯諾諾，也不要提交辭呈、一走了之，而是先要嘗試用平等的心態進行對上管理。無論是基層員工還是領導，大家都只不過是公司的僱員，就事論事，身份和態度應該平等。

如果你的領導在溝通需求時，無法讓你清楚理解他要的是什麼，背後只可能有兩種原因。一是領導自己也沒有梳理好思路，不明白自己的需求到底是什麼；二是他其實對交付結果有需求和預期，只是在溝通時你們不在一個頻道上。前者才真正需要對上管理的干預。建議你主動和領導立下規矩和標準，讓他今後有規可循地提出清晰、可拆解的需求。

舉個例子，如果他定的目標很空泛，你可以把抽象的目標具象化，理順邏輯傳達給領導：他的目標對應有 1~N 種實現方式，每種方式的大致步驟和優劣勢是什麼，你認為接下來應該選擇哪條實現路徑，需要什麼資源配合完成，再讓領導從中明確選擇一種。在著手實現需求之前，可以把雙方口頭達成的一致結論以要點的形式，郵件發給領導。

4、明知老闆犯錯，但要說服固執的他好難

首先，團隊的每位員工和領導都是一條船上的戰友。大多數人聲稱離職原因和直屬領導有關，是因為他們從來不對上司所犯的錯誤進行坦誠交流，不會努力改善與上司的關係，而是選擇離開；甚至剛從一個坑中爬起來，又在下份工作中跌入同一個坑。然而，領導犯錯的結果有時甚至需要整個團隊來買單，對於員工的職業生涯反而是更大的傷害。

其次，如果你的領導難以被說服，就要採取迂迴和多次的對上管理戰術。 在你彙報其它無關工作的結尾處，你可以第一次順便提起對領導某項決策的看法或溝通意向，為你們的下次談話做鋪墊。

第二次談話才是正式討論，需要講出你對他決策表示肯定的部分，在其中粘帶著你的個人意見，把正反面意見融合在一起傳達。

如果有些意見從你的立場難以提出，還可以向外尋求支撐你觀點的資源。比如技術主管艾倫想說服領導買新的伺服器，在公司內普及 Hadoop。他就和市場部的同事坦誠溝通，讓市場部向領導提出一份「用戶年度賬單」的項目提案，受到了領導的讚許。在領導批准項目之後，艾倫也自然地得到了實施方案所需的 Hadoop 資源，這樣一來，市場部和艾倫的團隊實現了雙贏。

5、管理混亂，待遇不公，真是叔可忍嬸不可忍

候選人李運希，畢業後在管理規範、業務成熟的互聯網大廠一呆就是 8 年。去年跳槽加入某 A 輪創業公司後，他被任命為數據總監，主導一條新的核心業務線，向 CTO 彙報。

李運希的平級同事 X 是 CTO 從原公司帶過來的熟人。雖然 CTO 在李運希加入時，已經明確承諾運希和 X 相互獨立，共同彙報給 CTO，但李運希卻明顯感覺到 CTO 對老同事的偏袒，甚至屢屢通過 X 來向他傳達工作任務，有種 X 是 CTO 派來的「監軍」的觀感。但李運希向來不喜歡正面衝突，即便內心積怨已久，也對同事 X 一直忍讓，從來不主動和 CTO 交流彙報關係的問題。

真正點燃李運希負面情緒的導火索是公司的一場大促活動。

擁有豐富數據經驗的李運希認為，應該在大促活動結束一周後再做數據分析，才能對比得出促銷的真實效果。然而大促活動進行到一半，同事 X 就反覆催促他提交分析報告；他非常不悅，但還是礙於情面趕工完成。

X 將報告轉交給 CTO，後者給出改進報告的建議，由 X 轉達李運希再做修改。這在李看來無異於是 X 三番五次對他的工作指手畫腳。被最後一根稻草壓垮的李運希，直接表示堅決不做任何改動。而在 X 和 CTO 的眼裡，李的行為被解讀成了「傲慢」。

其實，如果李運希在最初對 CTO 和 X 的關係有逆反心態時，能儘早、主動地進行對上管理和溝通，後來一系列不愉快的事情完全有可能被避免。

100offer 建議，當你的組織出現了類似的彙報關係模糊，或有平級的同事在未明確升職的情況下，就代替領導的角色與你對接，一定不要忽略內心的不適和矛盾感。人是感性的動物，任何職場上的情緒積壓，都需要當場找到解決辦法，以便於未來同事和上下級之間更好地展開合作。

X 作為 CTO「心腹」的結果並非是 X 本人可控的，更多應該歸咎於 CTO。因此，李運希解決問題的關鍵在於要改變領導的想法，而非把氣撒在中間人身上。

具體地，他可以嘗試向領導緩和地表示：我目前對團隊架構存在一點困惑，能否請領導告訴我，我在團隊中所處的位置是什麼；為了避免在工作任務傳達上出現誤差，也希望讓我的同事X可以更專註於他自己的工作，未來我能否直接向領導你彙報？

如果首次提醒之後，領導對團隊的治理仍然沒有改進，李運希就需要再次坦誠、語氣略強硬地挑明：雙線彙報的關係讓我的工作體驗很不舒服，這和你之前承諾我的有偏差。

100offer說

比起與機器打交道的科學和嚴謹，與人交往是一門無法標準化的藝術，這也意味著在職場中與領導相處，有諸多隨機性和不可控因素。

我們難以百分百還原每一種在職場與領導交流的困境，也沒有放之四海而皆準的答案；但原則是通用的：上下級乃至所有職場的人際關係都需要磨合。請直面並及時解決每一個出現的小問題，而非採取被動等待、委曲求全的冷處理方式，否則情緒和問題只會越積累越多。

技術人保持對技術的專註本無可厚非，但切莫忽視了對上管理和人際關係的維護，讓非技術的因素成為了你的職場瓶頸。

（感謝100offer HR Amy 為本文做出的貢獻。為保護候選人隱私，文中人名均為化名。）

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