晚讀丨為什麼你又忙又累卻沒錢？
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回復【早安】領取你今天的早安日簽
文 |
泉涌君
· 主播 |楊槍槍
前面我們說到，系統思考被稱為第五項修鍊，也就是這本書的書名，因為它是其它四項修鍊的基礎。沒有系統的觀點，就不會想
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了解各項修鍊之間的關聯，第五項修鍊提醒我們：整體大於局部組合。系統思考是其它修鍊的基礎，怎麼講？
缺乏系統思考的願景只能描繪關於未來的美麗圖畫，卻不能深刻理解從現實走到未來的過程中我們必須熟練把握的各種影響力，最終淪為空喊的口號和畫出的大餅。
現在，很多公司模仿成功企業，提出企業價值觀和願景，但是如果沒有經過系統思考，願景的種子就落在貧瘠的土地中。
同樣的道理，系統思考還需要開發共同願景、心智模式、團隊學習和自我超越的修鍊，才能發揮出潛力。
開發共同願景會促進對長期性目標的承諾；心智模式的修鍊能開放我們的心胸，突破自己以往看世界的固有模式；團隊學習能夠培育超越個人視角局限，以更看清更大圖景的集體技能。
自我超越激發出一個人的動機，這種動機能讓人持續地學習和理解我們的行動如何影響著我們的世界。
學習型組織的核心是心靈的轉變：從把自己看成與世界隔離，轉變為與世界相互聯繫；看問題的角度從「外部的」轉變為自身對問題發展的影響。學習型組織就如同阿基米德的槓桿，施以小力量，撬動大物體。
當然，在建立學習型組織之前，我們必須認清楚有哪些障礙會阻礙我們前行。
障礙一：只關注自己的職位。
我們長期接受的教育是強調「忠於職守」這個概念。美國一家鋼鐵廠關閉時曾宣布，會為被裁掉的員工提供職業培訓，幫助他們找新工作。但是，工人們卻不領情，他們聽天由命淪為失業者，靠打零工糊口。
心理學家來到他們中間，想搞清楚問題的癥結，最後發現，這些工人遭受了身份認同危機。「我怎麼能做別的工作？」「我只是一個車工」是這些工人的根深蒂固想法。
現在很多職場人都覺得自己只是公司組織中微不足道的一員，很少或者根本沒有影響力。當組織中的人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間的聯繫產生的結果缺乏責任感。
障礙二：敵人在外部。
當問題發生時，人們通常會傾向責怪我們身邊的人或事，而有些組織會把這種傾向提升成命令，要求必須找到問題的外部責任方。比如，銷售部門完不成銷售指標時，會責怪生產部門產品質量沒有競爭力。
同樣，誰都不想背鍋，生產部門又會責怪負責設計的工程部門，搞設計的會倒過來要求銷售部門別亂帶節奏，讓他們安心設計出業界最牛的產品。
「敵人在外部」的癥結是第一個障礙的延續，人們只關注自己的職位，導致觀察世界缺乏系統性。
我們只關注自己的職位時，就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界範圍之外的影響。
而當我們的行動被自己的短視行為所影響時，我們往往會錯誤地認為新問題是外部因素造成的。就好像被自己影子追著，我們無法擺脫這些問題的困擾。中國也有句古話，「千里之堤毀於蟻穴」，堡壘往往是內部攻破的。
障礙三：掌控的幻覺。
現在很多組織的領導都會宣稱：我們面對困局，要掌握住局面。這種宣示的意義是指我們應該迎難而上，不要等別人來想辦法解決問題，要在問題演變成危機之前解決掉。遺憾的是，這種 「主動掌控」往往是一種幻覺，在沒有搞清楚問題的真正根源時，就冒然行動，不就成「好心辦壞事」嗎？真正的主動掌控應該是系統思考的結果，而不是情緒狀態的產物。
障礙四：執著於某個事件。
我們都有一種慣性思維，就是把生命看成是一系列分立的事件，而每一個事件都有一個顯而易見的原因。
組織機構中的交談往往被事件所主導，比如上個季度的銷售額、競爭對手推出的新產品、某家公司拿到風投等等，媒體也在不斷強化對短期事件的關注。
長此以往，我們會逐漸喪失對事件背後長期規律性模式的注意力，干擾我們對長期模式的理解力。如果大家的思想都被短期事件主導，那麼一個組織就不可能持續地從事有創意的生成性學習。
障礙五：溫水煮青蛙。
如果把青蛙放進沸水中，它會立馬跳出，但如果把青蛙放進溫水中，並且不去驚擾它，青蛙會覺得悠然自得，如果繼續加熱水溫，青蛙會變得越來越虛弱，最終再也不能跳出來，最終被煮成青蛙湯。之所以會發生這樣的情況，是因為青蛙身體內的反應器官能夠應對突發情況，但是對緩慢的改變無法察覺。
許多企業對緩慢積累的生存威脅缺乏應對措施，導致失敗。美國汽車工業就是一個溫水煮青蛙的案例，20世紀60年代，美國汽車佔據北美市場主導地位，當時日本汽車市場佔有率不到4%。
到了1967年，日本汽車市場佔有率達到10%，底特律三大汽車巨頭仍然沒有察覺危險。1974年時，日本汽車市場佔有率達到15%。
到了八十年代，佔有率已經達到21.3%，底特律三大汽車廠開始反省自己的運營。
到了2005年，日本汽車市場佔有率已經接近40%，而當時高昂的油價迫使消費者放棄油耗高的美國車，這給底特律汽車工業重重的一擊，後來底特律也成了美國最大的破產城市。
障礙六：從經驗中學習的錯覺。
最深刻的學習來自直接的經驗，然而，商業社會中，組織行動的結果往往要在很久以後才會顯現，甚至有些是無法直觀體驗到的，這時候經驗就不再起作用。
傳統組織試圖劃分部門來應對複雜情況的困難，並且建立層級，讓工作一層一層分配，便於完成。然而，這種功能的劃分往往會演變成部門利益之爭，成為公司前進的障礙。
障礙七：管理團隊的妥協。
企業團隊常常陷入勢力範圍的爭奪，假裝在集體的策略上已經達成統一。為了保持形象，他們努力消除不合，避免公開表露自己的觀點，最後，集體決策退變成各方滿意的妥協。
如果在經營理念上產生分歧，團隊就會相互指責，從而無法揭示深層次問題。這種情況經常發生在家族企業和外聘經理人之間，一面是股東的想法，一面是經理人的主張，往往左右手互搏，把資源都內耗在相互妥協上。
準確識別建設一個學習型組織的障礙，是解決問題的第一步，以上種種管理中的問題，你遇到過嗎？
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作者：
泉涌君，有書智庫領讀達人，
2016年最受歡迎領讀達人，擅長抓住並梳理複雜艱深的歷史脈絡，拆解了《極簡歐洲史》《鄉土中國》《絲綢之路》《飢餓的盛世》。有書英語共讀語法專欄作家，熟稔英語語法，擅長用有條理的邏輯教授英語語法。
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主播：
楊槍槍，有書籤約主播。
媒體人。每晚9點和你說晚安，用聲音治癒每一個孤獨患者。公眾平台：小楊說事兒。微博：楊晨太沉。
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