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回復【早安】領取你今天的早安日簽

文 |泉涌君· 主播 |楊槍槍

各位書友，早上好，今日早讀我們繼續共讀《第五項修鍊》。根據我們所拆的主題點，建議閱讀本書的第十章，也就是202~227頁。

今天我們來談「共同願景」的話題。共同願景不是一種理念，而是人內心的動力，一種由震撼人心的影響力產生的動力。

最初的願景可能是某個想法所激發的，但是，當願景充分發展後，就變成一種可以感受到的力量了，對人極具吸引力。

「我們想創造些什麼？」

共同願景就是對這個問題的回答。當彼此心中有了相似的圖景，並且承諾會一起為此努力，圖景就變成了共同願景。

對學習型組織而言，共同願景是至關重要的，它是一起學習的目標，也是學習的動力。

我們可以把學習分為兩類，適應性學習和生成性學習。所謂適應性學習，即按照指示，讓自己被動適應學習目標的要求，適應性學習沒有願景也可以完成，但是，生成性學習只有在大家為真正關切的事業而努力時才會發生。

那為什麼「共同願景」如此重要？

沒有共同願景，成就不了偉大的公司。

西奧多·韋爾的願景是普及電話，他用50多年的奮鬥實現了這個目標，建成了美國電話電報公司；福特的願景是讓普通大眾都擁有自己的汽車，福特汽車公司由此而來；喬布斯和沃茲尼亞克，以及蘋果公司其他創始人，看到了個人電腦對提高人的能力方面的潛力，開創了一家偉大的科技公司。

這些卓越的企業領導人的個人願景，滲透進公司組織的每一處，成了各級員工的共同願景，凝聚成千上萬人的力量，創造了共同的認同感。

我們還應該清楚，共同願景是可以分為外在和內在的。外在的願景，關注點在於外部，比如競爭對手。然而，過多關注外在願景，會導致我們的目標受到局限，一旦超越了競爭對手，就很容易滑向防衛心態，去努力保留自己的位置，而不是去激發創新激情。

一個武術大師，不僅會注意外在願景，即擊敗他人，同時也會修鍊自我，提出更高的要求，讓自己變得更加卓越。因此領導者在管理實踐中，要同時重視內在與外在的願景培養。

有深度內涵的共同願景，能夠激發人們的抱負，由此，工作就成了追求更高價值的過程，而公司的產品或者服務就具體體現了這種目標。

有了共同願景，公司不再是「他們的」，而會變成「我們的」，讓員工充分感受到主人翁意識；另外，共同願景還能夠激發大家勇於承擔風險，勇於探索和實驗。

有願景的領導人會變成讓人狂熱崇拜的英雄，鎚子科技的羅永浩就是這樣的人物，他傳奇的經歷和弘揚的價值觀讓很多人成為他的粉絲。

既然共同願景如此重要，我們該如何修鍊呢？

共同願景的修鍊是一個從個人到團體的過程。

第一步就是激發個人願景。

個人願景不僅僅是關注個人利益，通常還包括家庭、組織、社區，甚至這個世界，也就是一個人的成長環境。「我想要什麼樣的生活？」，「我希望這個世界變成什麼樣子？」會直接影響一個人的願景，而共同願景則是從這些千千萬萬個個人願景中浮現出來的。

因此，一個組織，如果想建立起牢固的共同願景，就必須提供環境，對員工或者組織成員充分關懷，激發他們的想像力，讓他們形成強烈的個人願景。

當然，激發個人願景的時候，不可以侵犯個人自由，不能強迫別人開發願景。

在激發個人願景後，我們就需要開始建設組織的共同願景。第一步就是放棄傳統觀念，認為願景總是從高層宣示的，或者是上級規劃制定出來的。在傳統等級制度的組織中，沒有人會去質疑公司的願景，而是去執行任務，完成這種願景。

這種管理思路存在很大的問題，高管們關起門來，憑著自己的想法和經驗，一次性提出了總方向和總目標。

這種願景中缺少了個人的參與，沒有根植於全公司上下，個人願景往往會被遺忘，不能達到激發鬥志的作用。

另外，這種浮在空中不落地的願景，很難讓組織內的人完全理解並擁有，這樣也就不能激發熱情活力和奉獻精神了。

當然，如同我們一直提倡的終身學習，建設共同願景也必須成為領導者日常工作的核心內容，不斷進行，永無止境。

真正的共同願景，是需要時間的沉澱才會顯現，它是大家個人願景交流溝通過程中成長的附屬品。在組織內，大家平等地表達自己的看法，分享自己的觀點，這些想法逐漸融合成共識。

在這個過程中，我們不僅要自由表達夢想，還要學會聆聽別人的夢想。在這種相互學習中，新的可能性才會被孕育。

共同願景是多元價值觀的體現，他可以很大，大到「家國理想」「人類進步」；也可以很小，小到每個人心中的夢想，因此，我們必須允許多種願景存在，從這些想法中整合出一個最佳行動路線。

就像一位成功的CEO所說的：「我的工作，從根本上來說，就是聆聽組織想說什麼，然後確保把它明確有力地表達出來。」

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