讀完這本書後，這幾件事立馬可學可用

《永遠的零售》這本書是厲玲---中國百貨女王的新作，書中有開篇有一段話是她對於零售的一段真情實感：

「我愛零售。愛她能讓人盡情創新、萬般變化;愛她能讓人能充分享受生活與工作的樂趣。她是那麼「簡單」,對任何人都敞開懷抱,沒有過高的行業門檻:她又是那麼深邃,好像永遠讓人琢磨不透,探索之路無窮無盡。想要做好零售,唯一要懂的是人——千千萬萬的消費者。」

看這本書時，字裡行間呈現的都是厲玲式的風格：直接、簡單、有效，不多說一句廢話。看這本書的感覺是『酣暢淋漓』的，是一本零售糾錯的對照本。當然，還是一本方法論與操作論並存的實操型書籍。我理了理，書中的這些方法立馬可取可用。

01

理解零售本質，堅信實體信心：

這兩年我們已經聽了太多「新零售」的紛雜概念了。講真，除了帶來一些可用的新技術外，更多的卻是給零售實體從業者帶來恐慌。很多零售業經營者覺得選錯行，新零售就是來合併舊零售的。當這種新舊零售恐慌四處迷漫時，厲玲的一篇《勿以新舊論零售》的文章，很大程度上堅定了零售人的信心。這本書的第一章節中就直指出零售本質——把商品賣給消費者。用5W1H的角度推演出無窮無盡的變化：在什麼時候和什麼地方 ，把什麼東西以什麼方式賣給誰，為什麼這個顧客要購買。其實，我們零售人的不斷追求，是希望把「對的商品以合適的價格賣給合適的消費者」。

超市人與其用時間來焦慮，何不如用來研究你所服務的消費者，然後把選好品賣好貨作為經營核心。所以，這本書最大的作用就是給超市人吃個定心丸了，「不是實體不行了，是你家的店行不行。」

02

競爭是件細慢活，核心在商品差異化

零售行業的競爭激烈催生兩大問題：

1、定位不清。盲目跟風，造成同質化商品嚴重。

2、折扣怪圈。打折造成短期的火爆現象，給零售經營者帶來了驚喜。然後逐步進入折扣怪圈，打折有人，不打折沒人。為了平衡業績，只能削尖腦袋換著法子打折。折扣不是不可以，但是，一定要有策略。

能讓你的店經營的更紅火的辦法，不能只看一時。而是要打持久戰，是持續的將商品結構進化與升級。穩著，我們一定要做的是了解商圈消費者——定好位——選好品——賣好貨，做出你自己的風格，無懼挑戰。

03

超市實體經營，組織架構在於平，流程在於簡

第三章中，作者有一段話是這樣的：

「我曾告誡身邊的企業管理層朋友:「如果你覺得60%的員工都不好用,就

意味著其實你的中層幹部中有85%都不好用,而你的高管團隊有99%是不好

用的。」幹部從來都是決定因素」,一旦出現問題就把責任推向下層員工,那

是儒夫的行為。」從這一段話中可以見作者的犀利的講話風格。

企業一般有三個層級：決策層、執行層與操作層。不同時期、不同規模的情況 下，可以合併其中 的兩層為一層，甚至合併三層為一體。組織架構並不是簡單地對每個員工的工作進行分工，它更多的是起到在工作中落實責任以及提高效率的作用。

反觀超市現在的架構中，無論是總部與門店帶「官」字得往往比員工多。金字塔式的科層制度讓管理反應速度極慢。加上層層傳答，操作層往往無法達到統一的標準。在2017年開始我對於公司就進行了大力度層級考核，往垂直型篇平化管理轉變。

超市中的組織架構我的建議，大店最多為三級管理，小店盡量為二級管理。總部層級基本為二級管理。另外，如果企業員工是比較熟練，工作技能相對比較成熟，可以採取一崗多職，一薪多補的方案。已在超市執行的方案（如圖）：

各部門流程清晰明了，比如：（如圖）配送中心的春節送貨時間安排表，那麼對應接收的門店就要準確規定卸貨時間，這樣流程才能在定與動兩個部門之間進行流轉與對接。

凡事有目標與凡事有接應；凡事有主導與凡事有輔助；凡事有計劃與凡事可落地。最後，做到人人凡事有回應，並且執行與操作迅速。打造一支銷售型團隊比管理型團隊更適合實體零售。

04

打通人才培養的任督二脈，健全公司的人才造血與輸血機制

在本書中，對於管人傳統企業比較困擾的問題也做了獨到的見解。

零售業的勞動密集型特徵明顯,所以更加重了對人的管理難度。

第一,從業者數量多,且大多數是營業員,需要直接面向消費者,他們的的一言一行將在瞬間決定整個公司的服務質量。

第二,零售行業入職門檻低,對文化水平的要求很寬,但是對商品知識的

更新、服務找能的培訓卻水遠沒有窮盡。這就要求企業需要持續不斷地對員

工進行培訓,以適應不斷的變化。

第三,年齡層跨度大,零售行業對員工的年齡要求並不苛刻,可以從18歲

延續到60歲,甚至更大。針對不同年齡層員工制定不同的管理方法,也是企

業決策者所需要研究、探討的工作。

對於員工如何進行有效的管理呢？只遵循三個大基準即可。

第一,要因人設事。從副總、中層到員工,因人設事是一種有效的辦法有了人,尤其是有了合適的人,把事給他做,成功的把握會大很多,因為他有也有能力。反過來,有事了才找人,特別是找到的人沒興趣,一定會把事做砸。

第二,用人要疑,疑人要用。這也是我在對人的管理方面一直強調的企業的規章制度本身就是用來規範員工行為並防止出現差錯的,所以「用人要疑」就比較好理解,有時候自己對自己的行為也會有疑問,多加小心總是好的,但為什麼「疑人要用」呢?既然已經對這個員工產生了疑慮,那麼為什麼還要繼續用他?「人無完人」,每個人都有長處與短處,對長處予以鼓勵,對短處有顧慮,那就事先採取一些措施,事中多加關注,事後再總結與提高,便能儘可能地揚長避短。允許員工犯錯誤,但一定要給他改過的機會,用制度幫助他去規範自己的行為。「用其長,控其短」,就可以大膽使用「疑人」。

第三,以德為先—德行遠重於能力。雖然每個人都會有很多機會在能力上實現自我提升,但是德行一旦成型,就很難改變了。

超市業可馬上用的幾方面：

1、簡單有效的考評制度。考核方面我建議根據不同的崗位進行分數調整。超市的人才選拔可以從這幾方面考核：商品管理能力、銷售技能、敬業度、溝通能力。

2、相對公平的內部競聘晉陞通道，以展示方式為主。理論考核與面談考核比重更傾斜於後者。

3、向下管理、向上考評制度，雙向並行。提高管理層責任感，提升基層員工操作技能。

05

數據最不會騙人，公開透明化方能發揮作用

我有一句經常對團隊講的話：「你努力不努力，最後都會體現在你的業績上。數據會告訴我你的工作狀態」。

本文作者反覆強調「敬畏數據」，給了我們三方面建議：

第一，要勇於 說出企業的真實數據。「數據從來都不應該是造出來的，而是腳踏實地做出來的地做出來的，並且是由企業全體員工一起做出來的。」我們敬畏數據，也就是敬畏全體員工的勞動成果。

第二，要學會科學地表達數據與制訂數據目標。

第三，要敢於在企業內部全數據公開透明。組織固定的會議分析數據。

對於超市業來說，數據是每天必看的。數據統計一定要將影響因素列入。例如：天氣、節假日、周末等（如圖）。另外，一定要有數據可比，這樣才能更直觀的看出業績的上升與下降情況。客流下降、客單下降等多種情況都會最直觀反應出近期的經營狀況。例如：客流下降但是客單卻上升，首先就要反應是不是民生商品的價格不合理了，造成客流的流失，此時管理層就要從數據中將預測的情況進行一一的排查。第一步馬上組織門店迅速對周邊做全方位的市調分析並做出迅速的調整。

你看，數據就是這麼簡單、有效、有力量。

讀到一本好書要珍惜,因為它能決定你的行為和行動。開卷必有益，這話不假，但是，一本同時具有方法論與操作方法並存的書並不多，《永遠的零售》這本書算一本。

最後，將序吳曉波的推薦序的一句話來總結全文：「希望讀者能夠從這本書中領悟到零售的本質，從而在零售的新世界中一起看一些原本看不到的東西」。

感謝：wuli同行萌在第一時間將還未正式售賣的此書，要了厲玲的簽名後贈於我。我相信愛共同書的人，會熱愛相同價值觀的事。我們熱愛零售行業，雖然確實很煩瑣，但是卻可以擁有無限的探索空間與進步空間；我們熱愛商品，當商品為顧客帶來了快樂，就是我們最大的快樂。

零售業中我們擅長自我激勵：再難的今天也是明天的昨天。

當然，我們也享受著最大的喜悅：就是當我們站在今天回望昨天時，發現今天我們又進步了！

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