專註短視頻行業2年的一點心得體會
2016年6月誤打誤撞的進入了內容行業，獨愛短視頻，自此，一路摸爬滾打，跌跌撞撞的走過來，已有快2年時間。頭一年，太過自我，急於表現，以為舊經驗可以包打天下，結果，四處碰壁後方知學海無崖，自己只不過是井底之蛙，那點所謂舊經驗，也不過是以管窺天、以蠡測海罷了。
後一年放空自我，隱忍，少言，只專註於研究行業及產品本身，慢慢的也就有了些收穫，今天把這些粗淺的認識整理下來，算做2年紀作業。
我們常說的短視頻，一般分為兩類，一類是時長在15秒左右的豎版小視頻，統稱為ugc視頻，像「快手」、「抖音」。這類視頻以表現自我為主，更強調互動及情感的快速觸達；另一類是時長在幾分鐘不等的橫版（16：9）短視頻，也被稱為PGC視頻，主要以敘事為主，更強調故事性和知識性，比如：Youtube、西瓜視頻、好看視頻。
無論哪種短視頻，都帶有顯著的社區屬性，本質上都是在做連接，所以它的生態結構及用戶畫像一般是這樣的，舉個例子：
如果把我們的平台或產品比做一片草原，我們就可以在草原上養羊，羊就是我們的用戶，我們要先從養第一隻羊開始，如果這第一隻羊能夠在這片草原上活下來，吃得好，玩得好，就證明我們的草原沒有問題，具備了開放的能力，可以引入更多的羊。
羊多了，你就會發現頭羊才是最關鍵的，為什麼呢？因為一隻頭羊可以管一大堆羊，你就不用管了，只要有頭羊，羊群就可以聚集起來。
頭羊是什麼？比如說微博的大V、貼吧吧主、公眾號、百家號、頭條號，這些都是頭羊。而內容平台整個生態最核心的就是頭羊，頭羊就是視頻作者，不僅可以在你的平台上創作、發布內容，還可以幫著管理羊群，所以核心資源就是要去維護和發展頭羊，因為只要有頭羊就會有羊群，就代表了自組織的開始。
未來互聯網商業最核心的就是數據智能和網路效應，內容平台之間的競爭，更多是影響力的競爭，這個影響力便是網路效應產生的，也是由頭羊帶來的。
Youtube一直強調的：youtube的影響力是建立在youtube之外的，我們要做的只是不斷的激勵創作者生產好的視頻給用戶觀看，也是這個道理。
當你要評估一個產品或一家公司的網路效應有多大時，一個非常簡單的評估方法就是數一數頭羊的數量。高質量的頭羊數量越多，能夠聚集起來的羊群也就越多，影響力也就越大。
摩拜、OFO、滴滴有頭羊嗎？沒有，它們都是一家公司直接服務每一個單點的用戶，所以不存在自組織，也就沒有網路效應。
我們的草原羊多了，自然就會有狼，狼多了，我們就把羊都圈起來，向狼收費，而狼就是商家或廣告主，這就是整個內容生態。
有人一定會提出不同意見，不一定非要有頭羊呀，建設生態太辛苦了，我可以利用技術手段抓取內容，然後利用推薦演算法依然可以做智能分發！沒錯，是可以做，但這和PC時代的垃圾站沒有區別，只是一種流量生意，拼的是轉化率，因為Feed不錯的變現能力，肯定能賺錢，但因為沒有網路效應，也一定做不大。
流量是一種常態，就像洪水一樣，根基不夠，沒有很強的蓄水能力，洪水來了又走了，什麼都留不下，只剩一片狼藉。如今某一線大廠便採用抓取的方式投巨資殺進了短視頻領域，雖然目前DAU也有了幾百萬，但我從來沒有把他們當成競爭對手，因為採用流量的方式做內容，一定做不大。
也有人說，不對，抓取是為了完成冷啟動，先把用戶量做上來，用戶量大了，自然也會吸引作者，你難道不知道跨邊效應嗎？用戶越多，視頻的分發量就越大，從而會吸引到內容生產者併產出優質內容。哎，土豆也是這樣想的，也是這樣乾的，轉型短視頻，三個月時間花了小10億，結果呢？
總結一下，內容平台的核心競爭力就是取決於頭羊的質量和數量，換句話說，高質量頭羊越多，網路效應越大，影響力也就越大。
短視頻的三級火箭
說了生態結構和用戶畫像，那短視頻產品要怎麼做呢？在這裡我們要先介紹一個名詞：三級火箭。
這些年互聯網非常流行的一個辭彙就是三級火箭，他很好的概括了互聯網商業的發展模型，三級火箭是什麼？簡單總結一下：
第一級：搭建高頻頭部流量
第二級：沉澱用戶的商業場景
第三級：完成商業閉環
舉個例子：現在的360我們都知道，是目前國內最大的互聯網安全公司，他也是藉助三級火箭的模型發展起來的。
360的一級火箭是免費殺毒軟體，利用這級火箭降維打破了持續10年的殺毒軟體市場三國鼎立的局面，成為用戶量最大的安全工具。
360的二級火箭是從免費殺毒工具成為安全網路平台，進而推出360安全瀏覽器和360安全網址導航。
360的三級火箭就是它最終承載的商業閉環，從安全瀏覽器和網址導航的廣告收入，獲得企業的經營利潤。
小米公司也是如此：
一級火箭是手機，手機對於vivio，OPPO是利潤中心，對於小米是頭部流量。所以為什麼業界很多人批評小米價格低、利潤薄，搞得行業都不好做，其實是因為對產品的戰略定位不一樣。
二級火箭是它的一系列零售場景，小米網、小米之家、小米之店。當小米開到1000家小米之家，100萬家小米小店的時候，那真是隨便插根蔥都能開花，想賺錢太容易了。
三級火箭是一個高利潤的產品，這個是一定會有的，只是小米還不急著做，但最後一定是一個利潤非常高的項目，能扛住整個小米的財報。
很多人在聊小米和VIVO、OPPO之間的手機之爭，在我看來已經分出勝負了，小米一定會贏，你以為你在和小米比手機，其實他只是拿手機做頭部流量。你要賺利潤的產品，並非是小米要賺錢的地方。面對這樣的竟爭者，傳統的生意套路都會失效。
要玩三級火箭，有幾個必要的條件。
1、第一級火箭一定要是很高頻的應用。三級遞推一定是高頻推低頻，沒有低頻推高頻的。
比如：陌陌是個高頻應用，陌陌推直播，直播變現，這就是陌陌的三級火箭。
鬥魚是非常火的直播平台，它能推短視頻嗎？不行，短視頻比直播高頻，它難以作為一個高頻應用的一級火箭。
在短視頻領域很多公司在做的嘗試：先做一款有趣的拍攝工具吸引用戶使用，然後在工具基礎上推社區，聽起來覺得非常有道理，但卻沒有一家是能這樣做成的，究其原因，還是因為工具的使用頻度低，低頻無法推高頻。
原則就是：一級比一級低頻。
第二、通過第一級火箭獲得大量用戶後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業場景。
比如，共享單車看上去是一個非常好的頭部流量，用戶量大，又足夠高頻。但在這樣一個頭部流量很大的基礎上，如何順滑地建設出能夠沉澱用戶的商業場景？這是共享單車的運營企業需要面臨的非常大的挑戰。
第三、操盤三級火箭的公司，要有勢能。
為什麼？首先，要有強大的資金投入或融資能力。一級火箭是不賺錢甚至要花很多錢的，你需要用免費來支撐一個龐大的用戶服務系統，還要保障用戶滿意，這是一筆很大的投入，沒有勢能的公司是很難有這樣的實力。
其次，當一級火箭鋪開頭部流量，他需要快速張開，短時間聚攏資源的能力是要有一定的勢能積累才能做的。小米能夠在很短的時間裡開那麼多家小米之家和小米小店，並不是隨便可以做到的事情。
短視頻的三級火箭是什麼呢？先買個關子，後面再說。
下面我們聊聊短視頻的用戶需求，互聯網發展到今天，從需求層面來看，我們大概可以歸納出三種類型的用戶，或者說一般用戶會存在三個層面的需求：
1、A類：這類用戶對自己的需求非常了解，非常清晰，追求的是效率，比如：搜索的用戶，我問的問題，你就快速的告訴我答案就好了，工具用戶也是如此；B2C電商也是依靠A類用戶發展起來的，我要買襯衫，我要買手機，我要訂機票….我對自己想要的東西非常清晰，我要尋找的核心是價格，所以京東的用戶也是一樣的，需求極其簡單，本質上就兩件：一、搜索自己想要的；二、比價格。
這類用戶還有一個共同的特點，就是忠誠度低，比如一個男人，他要買襯衫，買完了就走，不會多看一眼其他的東西，BAT中百度就是主要服務這類型的用戶。
2、B類：就是我有大概的需求，但是還沒有那麼明確，如果說男人買襯衫是A類需求，那女人買裙子就是B類需求，她並不知道自己想要什麼樣的裙子，需要挑選、比較、最後從各種信息中做出一個決定。男人要出門買襯衫，基本上就一定會買一件襯衫回來，但如果女人要出門買裙子，最後可能是買了一條褲子回來。很多垂類用戶也是這類需求，我喜歡模型，我會經常瀏覽各大模型網站，但並不知道想看什麼，只是去逛逛，看看有什麼新鮮、好玩的，本質上，淘寶、小紅書之類也是主要服務於這類型用戶的。
3、C類：就是我沒有任何需求，不知道自己想幹什麼，純粹打發時間的。如果說百度、京東服務A類用戶，淘寶服務B類用戶，那麼其實騰訊就是服務C類的。玩遊戲是因為閑，微信刷朋友圈是因為閑，你在閑的時候打開騰訊的產品一定可以幫你殺時間，以kill time為目的的內容型產品自然也是服務於這類型用戶的。
這三類需求是有優先順序的，即：A類> B類> C類，所以，一般來說，一個用戶只有在把他該做的事情都做完了，再沒有任何事情可乾的前提下，才會看短視頻，有人說，那不對呀，不是碎片化時間的嗎？也對，也不對，碎片化時間更多是因為受時間及空間所限，只能做一些不緊要的事情，讓時間過得快點，不那麼無聊，從目前的統計數據來看，用戶也是主要在睡覺前一段時間集中使用短視頻產品的。
所以短視頻不是剛需，也不是痛點，痛點的產品是幫助人抵禦恐懼和憤怒，顯然目前偏娛樂的短視頻產品都不是。
短視頻的目標用戶是誰？
還是從兩種不同類型的短視頻說起，上文說了小視頻時長短，強調錶現自我、快速的抒發情感，實際的感受就是內容新鮮、有趣、節奏快、充滿魔性，1秒鐘能讓你爽的，決不會超過2秒。這類內容也代表著時尚和潮流，天生會被年輕用戶所喜歡，年輕人總是會被各種新的時尚、潮流的東西所吸引，所以爆發力強。
短板也很明顯，如果只是靠新鮮、刺激的內容吸引用戶的話，產品的生命周期短是很大問題，因為年輕人的注意力總是會被其他時尚、潮流的東西所吸引，小咖秀曾經也是千萬DAU的產品，現在呢？誰還記得它。所以小視頻在完成高頻頭部流量的積累後，重點考慮的是如何沉澱一個長期、穩定的使用場景。而強調記錄、分享的instagram是最好的發展模板，隨著生產成本的降低，視頻是這個時代最簡單的記錄方式，畢竟，不是每個人都有好的文筆和拍照能力能夠描述清楚眼前的世界，但視頻不同，有聲音有畫面，一看就懂。
PGC視頻強調故事性和知識性，節奏沒那麼快，更受中老年用戶喜歡，這真是一個潛力無限的市場，這類用戶一但對某產品形成依賴，就不會輕易更換，用戶粘性高。目前的問題，內容無法像Youtube一樣豐富，視頻製作有一定的門檻，國內目前優秀的原創作者也還不多。
總結一下：上面比較系統的介紹了短視頻產品生態和商業發展模型，照著做可以做成嗎？答案一定出乎意料：做不成，而且基本沒有機會，原因往下看。
在我將近七年的產品經理生崖裡面，有一段時間我曾經非常的自負，經常覺得所謂風口上的產品做的都很一般，自己可以做的比對方好的多，於是就殺了進去，但這樣的情況往往都敗的很慘。我也常把失敗的原因歸結為諸如「團隊」不給力，預算不夠等等客觀原因上，直到最近，在預算充足，團隊靠譜，各種條件都還不錯的情況下做產品，依然沒能取得理想中的成績，細思量，才真的想明白原因。
互聯網不是存量競爭，而是增量競爭，也就是說同維度的競爭，先發優勢是非常高的門檻，市場上已經有了一款你想做的不錯的產品，用戶量也很大，這時候，你再做一款一樣的產品就得仰攻，那麼用戶替換成本極高。我們提供的局部優化，或者說微創新，減去用戶替換成本的話可以忽略不計。如果沒有奇招，沒有創新，用同樣的產品去競爭，基本上沒有任何贏的機會。
就算強推能夠撈到些用戶，但因為品牌的巨大吸附作用，也基本上是在替別人做嫁衣，比如，小時候我們在不知道運動鞋的情況下，買了第一雙國產不知名的球鞋，開始你很喜歡，但很快你知道了Adidas，一般情況下你一定會想盡辦法去換一雙阿迪！所以，現在很多新入場照炒的小視頻產品，基本上都是在給抖音、快手們培養用戶的。
從一個產品經理的角度來看這個問題：如果市場上已經有了同類產品，體驗不錯，用戶使用起來也很滿意，沒有太大的問題，如果你還要用同樣的方式，做一樣的產品，這不是為了用戶，只是因為你不服氣或者心存僥倖。用戶為什麼還需要你？這樣的產品真的能幫助你實現人生價值嗎？很難！
舉幾個例子：
第一個，我比較熟悉的360的故事，我們知道360安全衛士是傅盛從開始做起來的，後來他離開了360，在金山重新做了一款同樣的產品，他是非常強的產品經理，但即便是他自己，要按照自己曾經成功的路再成功一次，也已經是不可能的事了。360打了3Q大戰，把用戶數擴展到了3億，體量已經比金山大太多。
傅盛當時的做法是拚命做了一堆的所謂微創新，比360提前1周到2周上線。但一兩周之後，同樣的功能360就會跟上，而用戶反而會覺得是金山在抄360，這就是先發優勢。
還有大家都知道的微博的故事，新浪在2009年推出微博，在極短的時間內風靡全國，其熱度席捲了整個中國互聯網，用戶量很快破億，後來騰訊、搜狐、網易等一線大廠快速跟進，投入比新浪還要大的多，結果我們都知道了，最後獲勝的還是新浪微博，歸結原因，還是因為先發優勢。即使你是很牛的產品經理，一線大廠，也沒有辦法衝破這個魔咒。
有同學可能會說，這不對呀，微博類產品在國內是飯否先做的，而且做了很久，這也是先發優勢呀，而且王興也非常厲害，為什麼新浪能夠打敗飯否呢？
因為同維度競爭，體量大佔優，資源投入不平等，即使它後發，也可以贏。這也是為什麼BAT打創業公司極其容易的原因。
比如，騰訊出個QQ音樂，功能的使用體驗和其他音樂產品完全一樣，騰訊渠道強大，大家很容易知道和安裝QQ音樂。騰訊使用大量資金壟斷版權，熱門音樂「搜得到，能下載」就是核心體驗。於是，音樂App就QQ音樂一家獨大了。
這就是BAT的典型打法，因為用戶遷移成本極低，用大公司的體量優勢，一點一點地優化用戶體驗，一點一點的擠壓你，蠶食你。究其原因，就是因為替換成本低，從替換成本來說，用戶替換BAT的成本幾乎為零，替換成本包括哪些呢？用戶體驗、品牌認知、渠道方便、學習成本。
1、BAT的產品用戶體驗都不錯；
2、品牌認知成本為零；
3、渠道暢通，用戶獲得成本幾乎為零；
4、你已經把用戶教育好了，用戶切換成BAT產品的學習成本為零。
如果幾個競爭者體量差不多，也都差不多同一時間入場，先發優勢不明顯呢？那就是紅海戰爭，會有一場漫長的拉鋸戰。只有兩種方式能終結這種同維度的亂戰：要麼有降維攻擊的企業出現，比如360用免費終結傳統殺毒軟體市場，要麼是資本意志強行合併。曾經的殺毒市場，百團大戰，打車大戰，外賣大戰，都是這樣的。
所以，一個產品，你明明可以做得更好，但別人先做了，你做的產品體驗可以比對方好一些，怎麼辦？看體量，看用戶規模，如果對方已經遠大於你，就放棄吧，即使你很不服氣。
那是不是就完全沒有辦法了呢？當然不是！
1、放棄存量市場，到增量市場找機會！
這就是在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。在增量市場，在用戶體驗為零的地方，踏上自己的足跡，在這樣體驗為零的地方，你只要能做出來一個體驗及格的產品，速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你，這就是給後來者的壁壘，這也就是藍海的意義。
還是傅盛的例子，金山在國內被360打的很慘，於是傅盛帶領團隊去了美國，將360的安全模式複製到海外，利用Clean Master（手機衛士類的產品），快速鋪開市場，然後就在美國上市了，由此引發了中國互聯網公司的出海潮。後來，360也跟著殺到海外，但因為這次換做獵豹有了先發優勢，360在海外市場也再沒有贏的希望了。
2、創新！唯有創新
找不到增量市場怎麼辦？創新，唯有創新！
1、在現有體驗的基礎上，運用新科技等新要素、出奇招，大幅提升用戶體驗。
在2011年以前，市場上就有很多資訊類的產品，新浪、搜狐、網易這些門戶網站本質上乾的都是這些事情，那時候的模式很簡單，就是將傳統紙媒搬到了線上，所有人看到一樣的內容，一樣的排版。
張一鳴利用搜索的推薦技術，採用千人千面的方式推出了今日頭條，根據用戶的興趣愛好，個性化推薦相應的資訊內容，大幅提升了用戶體驗，也因此在體量不大，不具備先發優勢的前提下，在這個領域打敗了所有強手，後來居上成為了當之無虧的市場老大。
百度和Google的搜索大戰，很多人歸結為是中國特色的勝利，但其實也是創新，在當時，Google的公司體量、演算法及技術能力比百度要好的多，但百度出奇招做了Google沒有做的動作，自己著手建內容資源，那時整個中國互聯網的內容都不多，即使Google技術再好抓遍整個中國網站，也沒有足夠多的內容資源，所以縱使有很強的技術，但用戶體驗還是不好。
百度2003年做了百度貼吧，2005年做了百度知道，在內容生產方式上做了大量創新，完成了大量資源建設的工作，在資源層面上超過了Google，為用戶提供了更好的內容體驗。再加上其他因素，最終在中國市場打敗了Google。
但在移動場景百度為什麼會輸呢？
還是因為創新，在移動場景下，微信在百度的方法上進一步創新，用公眾號的方式，自已培養內容資源。現在在百度上搜微信公眾號的內容，幾乎是搜不到的。最新的內容都在微信里，百度進入移動場景，卻沒有新內容可供搜索，在資源層面出現了很大的問題。這也是為什麼今天百度、今日頭條必須花大力氣建設內容的原因。
支付寶一直是財付通頭上的一座大山，在2015年以前的七八年里，支付寶的市場佔有率將近80%，財付通市場佔有率只有3%，多年來，騰訊投巨資，想盡辦法推廣自己的線上支付方式，但佔有率一直沒有超過5%。至到2015年春節，微信出奇招，聯合春晚推出搖一搖紅包活動，一夜時間用戶量過億，之後又深挖廣闊的線下支付場景，一年時間，市場佔有率就和支付寶打平了，這就是創新的威力。
如果目前沒有辦法找到適合創新的場景和機會怎麼辦？ 沒有辦法的辦法：在用戶有預期的地方不要讓用戶失望，別踩到用戶的忍耐底線；在用戶沒有預期的地方讓用戶感到驚喜，打造體驗的峰值，讓用戶盡量記住你，這也是一種創新的思路，比按步就搬的照抄要強的多，因為今天主要講短視頻，所以關於創新及體驗相關的產品話題，可以後面找機會再說。
2、用整個社會經濟升級，產業升級所產生的其他領域的新要素，變革內在的商業邏輯。也許用戶的前端體驗，依然是那個產品、那個服務，但公司背後的商業運作，已經變得完全不同了。
這方面的例子也有很多，360用免費這種全新的互聯網商業模式打敗了所有傳統的殺毒軟體公司，小米也用差不多同樣的方式顛覆了整個手機行業，還有拼多多在電商這個紅海裡面也爭得了自己的一席之地。
講了這麼多似乎和短視頻並沒有什麼關係，其實我苦口婆心的只是想說明一點，今天的短視頻之戰和當年的微博、電商之類的戰爭何其相似？BAT及一干巨頭全部入場，但如果只是按步就搬的做同樣的產品的話，後來者已經不會再有機會了。要想贏下這場戰爭，或者爭下一席之地，只有創新，或另開闢一個體驗為零的藍海市場。
=====未完待續=====
後記：
想著一次寫完，但發現內容實在太多，今天也實在是寫不動了，還是分成三篇產品篇、內容篇、總結篇吧，今天先寫一篇，另兩篇後面再找時間寫。
說實話，其實在短視頻這個領域我不過是個初學者，作為一個二年紀的小學生，還有很多需要探索和學習的地方，這些粗淺的認識，不見得就全都是對的，我們都要有自己的思考和判斷能力。
最後還是要感謝我目前就職的百度公司，給我提供了一個可以安安心心研究行業和產品的機會！願自己內心依然篤定、愉悅，深扎行業，終於所獲！
敬禮！
YU
2018-4-18
TAG:夢嶼千尋看古今 |