如何成為飲品巨頭？「鮮果時間」11年開店330家的三次升維

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【黑馬高調頭條】第333期

文 | 夢雲

上世紀九十年代，「奶茶」作為第一款標誌性的大眾飲品進入大陸市場，並風靡多年。最典型的要數台灣的街邊連鎖模式，一點粉末兌上奶精就做成了一杯珍珠奶茶。在那時，中國的第一品牌叫「街客」，由避風塘引進，中國的本土現制飲品事業由此發軔。

近幾年來，在消費升級的大背景下，國內消費者對飲品的需求日漸增長。一組時下流行的數據表明，在中國25個城市中15歲到45歲消費者的採樣統計中，中國現制飲品的實際空間超過千億。

巨大的市場空間，也預示著更迅速的行業洗牌和變革。2015年下半年開始，飲品店關店數逐漸增加，到2017年上半年，飲品關店數甚至超過開店數的28%。在資本市場和消費者的雙重選擇下，大量現制飲品店被市場淘汰。早茶、街景、茶王道這些早期響噹噹的品牌，如今已很難看到。

而成立於2007年、長跑已11年的「鮮果時間」卻稍顯特殊。按鮮果時間CEO，同時也是黑馬營14期學員宋文博所說，鮮果在2009-2018年有3次大的升級，無論是外部顧問團隊還是資方，都很驚訝，怎麼調完之後你們還活著？

「鮮果不但活下來了，活得還挺滋潤。」宋文博身體微微後仰，有一種大戰間隙，偃旗息鼓時難得的放鬆感。

「鮮果時間」的三次螺旋升級

2009年到2013年，是「鮮果時間」發展的快車道。從業人士介紹，飲品行業是一個發展速度快，單位經濟體生命力強的產業。這一點完美印證在「鮮果時間」的發展歷程中，從10家店到330家店，鮮果的圈地速度和現金流的充盈都讓人驚訝。

據宋文博介紹，鮮果用兩年的時間覆蓋了華北的11個市場，單店加盟的數據和公司的收入都非常好。但不足的是，鮮果草莽出身，憑藉著創始團隊的經驗和直覺做大，在規範化的運作層面一直後勁匱乏。2009年，他決定用行動向外部和內部發起進攻，從此拉響了鮮果大調整的警笛。

第一次升級在2009年，產品線升級價格調整，那時的目標是活下來。鮮果2007年來北京時，一杯產品只賣3塊錢，而競爭對手要賣5、6塊。「兩年後，隨著行業人力和成本的提高，單店盈利能力開始下滑。」意識到趨勢變化，鮮果迅速完成了第一次產品升級及價格上浮。

「2011年，鮮果引入了中國飲品行業的第一個「超大杯」，就是1000cc，我們叫它第二次升級——「產品升級」。」據宋文博回憶，「超大杯」在北京一石激起千層浪，年輕人在西單店站著排隊一個鐘頭，就為了捧一杯吸睛的「超大杯」和朋友、戀人分享，其火熱程度也不遜於現今的「喜茶」。「沒有情緒的產品是沒有出口的，而分享慾望就是一種高級的情緒」。

憑藉高性價比的價格體系和爆品（超大杯的「酷樂鮮檸」），鮮果迅速在華北市場打開局面，形成認知標籤。到2013年，在黃河以北的北部市場，鮮果的旗幟開始密密麻麻的延展開來。

時間走到2015年，鮮果的元老評價，「2015年到2017年，這三年時間，宋總帶領團隊開始基於未來發展的自我革新。」

根據市場和行業的發展變化，鮮果逐步將業務聚焦業務渠道在Shopping mall板塊。早先，開在Shopping mall的門店只佔25%，而學校和街邊店佔50%以上。「後來我發現，Shopping mall場景下的消費是鮮果必須傾全力押注的關鍵賽道。」宋文博快速行動。通過渠道的關停並轉，門店從原有的300多家調整至200家左右。改革風風火火，目的卻只有一個，「把整個渠道重新細分，專註於更精準的市場，謀定而後動。」

2017年底，鮮果的銷售渠道已發生巨大變化，90%店面開在Shopping mall場景下，街邊門店下降為10%。「數據也是可喜的。2017年同比2016年門店銷售增長近30%，90%以上的門店盈利，月度坪效達到6000，月度人效超過3萬。這是我們堅守的部分，也守的非常死」。宋文博對數據十分敏感。

「鮮果的所有直營店、合作店也進行了調整，但這個過程更多是調整人和利益的關係。我是個極端分子，為了打破重建可以捨棄一切，因此鮮果內部一直在折騰，業務收縮，銷售下滑，利潤降低，目的只有一個，在業務規範的基礎上謀求未來更大的發展」宋文博伸出三根手指：「這就是鮮果的第三次升級，業務模式的變革。」

「為什麼每次升級都大刀闊斧，不給自己留餘地？」

「我是雙子座，我的性格就是企業的性格，快速、多變。這11年，我不後悔，只能說很痛苦，老闆永遠是最痛苦的。」

「鮮果時間」三次升級的背後

一個人的過去會不斷賦予你和強化你一些東西。

宋文博說，自己的危機感是長存的。「我是17歲從家裡逃出來的，一個人在西安6年，沒回家過年，特別野。在鮮果之前，我做過20多個領域，倒過貓狗，做過化妝品，賣過花卉和肉夾饃，只要是我覺得有意思的事兒，我都會通過各種方式去試試」。

早在1997年，宋文博就用了一年半的時間，背著花卉走遍了中國的34個省會，只差兩個沒到，一個是拉薩，一個是海南島。「出門全靠逃票，從來不買票，掙錢都是省出來的。」那時的宋文博作風很北方，具有天生的洒脫和粗獷。

外部是起因，內化是過程或者結果。時間和經驗的積澱，在宋身上產生了奇妙的化學反應。「我慢慢變成一個細緻的人，對外界的敏感度變高。這些年，經過的波動、掉過的坑，使我滿腦子都是時間和市場的變化，並催促自己做快速的反應、博弈和鬥爭。」 這也直接影響著宋文博，不間斷的雕琢、升級「鮮果時間」。

拋開宋個人性格的成因，對「鮮果時間」的初心也推動著這三次升級。「取捨和調節是很困難的，但鮮果要成為一個成功的品牌，就要去面對這些風險，」宋文博回憶起：「其實當初有兩條路可以走，一是通過鮮果快速發展積累資本資源，二是通過強大的研發能力開創新品牌。但「鮮果時間」傾注了多年區域合作夥伴、加盟商、團隊的太多情感，我沒有理由選擇放棄。」

2007年進軍北京之時，包括宋在內，團隊一共才四個人。「我們前期在北京摸底就用了4、5個月，在布上描繪出北京的輪廓，把北京分區，每個人負責不同的區域，「市場調研」就是走，看誰走得多，隨身一個記步器，一天50公里的硬性指標。」這就是「鮮果時間」從無到有的歷史。

鮮果在交通大學邊開的第一家店就是「走出來」的，宋賦予它的戰略意義是「守住學校」。用這種「守」的方式，鮮果一路開到五道口，開到西單，從一天賣出89杯到一天賣出1000杯，徹底壓制了當時正火的「街客」。

「早期是最快樂的，所有人住在一起，每晚都會聚餐，吃烤串、喝啤酒，第二天再走50公里。雖然睡覺的時間都很少，但我們的精神都特別好。那種忘我的付出是很真實的，成功的喜悅也很真實。」對於2007年的北京和團隊，宋文博記憶猶新。

「我不是一個純粹的商人或老闆，所以我不會為了營利放棄心裡的事業」。

「定位」與「標準化」

與「鮮果時間」的3次升級相呼應，飲品行業也經歷了3次大的洗牌。第一次是以「街客」為代表的台灣連鎖品牌進駐中國，第二次是COCO進入中國，橫掃「街客」，到現在「喜茶」、「奈雪の茶」等網紅品牌的入場，是第三次變化。

可以說，行業的波動成就了「喜茶」。基於市場需求的急速變化，輔以資本、用戶和網路的助力，這一批網紅飲品快速崛起。「壓力還是有的，」宋文博回應道：「但更重要的是去思考未來的方向。」

據宋文博介紹，「鮮果時間」下一步的業務重點將會放在「定位」和「標準化」上，這源於他對飲品行業的深度觀察和思考。

飲品行業在中國增長迅猛，是一個增量市場。美國的飲品行業大概分為了13個細分賽道，包括咖啡、純果汁、健康飲、冰淇凌，茶飲，巧克力等。說起星巴克，DQ，哈根達斯也是耳熟能詳。而在中國，只有星巴克算是在咖啡領域站穩腳跟，其他賽道還處於一個大雜燴、多元化的階段。所以誰能在賽道里立起標杆，就能具備明顯的先發優勢。

從「定位」角度，以「喜茶」為例，作為輕奢類消費飲品，它服務於相對高端的用戶群體。而在宋文博看來，大眾市場有更明顯的客需。縱觀大眾市場的飲品品牌，一點點、貢茶，包括COCO都是做奶茶的，它們的果汁佔有率約為10%，這給「鮮果時間」留出了很大的發展空間。「鮮果已經把目標鎖定在「新鮮」緯度的賽道里，今年，預計在「鮮果時間」的產品體系中，果汁產品將佔到70%。」

在宋文博看來，7-11、全家之所以成功，不在於是直營還是加盟的模式，而在於它們解決了「標準化」問題。「麥當勞、星巴克，和中國餐飲企業最大的不同，就是標準化的深入程度。如果說7-11的標準流程是100層，中國的零售行業可能只有1層，區別就這麼大。」宋文博曾多次前往日本學習，對此深有感觸。

「拿一個勺子為例，它的基礎環節是物料、小件、設備、SOP、動線，之後才有營運、培訓和人員標準。台灣品牌一個小勺上有三項專利：第一，基於人體功能學，需要45度的平角，才能更好的將物料打入杯中；第二，勺壁不能是純不鏽鋼的，因為純質材料的流速特別低，不容易實現通流，它需要加入其它的元素；第三，勺子邊口，需要一個13度的豁口，保證不外溢過多。」

浸潤在飲品行業十幾年，宋文博對「標準化」也有自己的理解，他告訴i黑馬：標準化不是簡單意義上的產品標準或服務標準，它涉及到一整套的標準化體系。從一個杯子、一個吸管、任何一枚水果，再到加工製作的16個環節，最終才變成抵達到消費者手裡的一杯產品。如果用戶永遠可以喝到標準、穩定且好喝的產品，這就是標準化的涵義。

* 本文由i黑馬（ID：iheima）原創，作者：夢雲。如需轉載請聯繫原作者。讓創業不再孤獨，提升普通創業者的成功率，歡迎關注i黑馬。

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