麥當勞漢化

黑馬智庫，創業必讀

文 |梁宵

麥當勞在中國的故事是從土豆開始的。這種按部就班的發展模式在站隊「國家隊」中信之後，開始發生了改變。

1988年，麥當勞找到了它的薯條供應商辛普勞（Simplot），在此之前，兩家合作已有30年的時間，不過，當麥當勞提出要進軍中國市場，需要辛普勞提前到中國種土豆的計劃時，後者一口回絕了——與其說這是商業投資，倒不如說是一場冒險——當時的中國剛剛步入改革開放初期，對外資企業來說是一個蓬勃但陌生的市場；更重要的是，種植要從土豆種苗開始，經過幾代成型，整個過程需要四年的時間——誰知道四年之後會發生什麼？所幸最終，麥當勞說服了辛普勞，否則，它在中國開店的計劃或許還要再推遲。

加快發展，是擺在張懿宸這位麥當勞中國新晉董事長面前的首要難題。 攝影：程泉

張懿宸第一次聽到這個故事，是在他以麥當勞中國新控股方的身份與管理團隊見面的時候，當時兩種感受兼而有之：一方面對麥當勞嚴格的品質管理、標準的全球供應體系讚嘆不已，但另一方面他也在想，如果固守這樣的全球供應模式，是否會影響未來麥當勞的發展速度呢？

這種感覺或許也預示著麥當勞在中信入主後的狀態：一個長期恪守標準體系、流程的跨國公司，如何在中國新消費模式下提速、創新與試錯呢？老套路和新思維之間的博弈-平衡不可避免地啟動了。

中信更像那條鯰魚。一直以來，麥當勞都以全球統一的標準化著稱，它的創始人雷·克洛克（Ray Kroc）創造了沿用至今依然行之有效的「麥當勞體系」——成為品質連鎖的一個典範。這保證了它在全球近4萬家店鋪每天賣出的上億隻漢堡都有統一的品質，按照其規定的操作流程，工作2個月和工作20年的人炸出的薯條味道沒有什麼不同。海底撈創始人張勇曾表示在餐飲行業中只有兩家企業稱得上一流，其中之一的麥當勞「流程制度管理沒的說」。

不過，「沒有什麼比成功更容易讓人後退」，這是克洛克時代貼在麥當勞總部牆上的一個標語，現在或許可以用來解釋它眼下所面臨的問題——它一以貫之的「體系」賦能的模式正在經受來自中國市場的考驗：這個市場很大，但消費者的心思卻越來越難以把握，而一波接一波變幻的互聯網生態也在衝擊著那些如它一樣的傳統巨頭。

「麥當勞無疑是全球連鎖快餐第一品牌，但它明顯在中國是落後了，不僅是第二，還是差距很大的第二，一定要想辦法快速追趕超越。」這是擺在張懿宸這位麥當勞中國新晉董事長面前的首要難題。2017年1月份，中信股份、中信資本和凱雷投資集團與麥當勞簽署了中國區業務的收購協議，新公司「金拱門」成為麥當勞在中國的唯一特許經營商。其中兩位操盤手——中信資本董事長張懿宸和凱雷亞太區董事長楊向東，兩人從高中時期就是好朋友——1982年，楊向東初到美國的第一餐，吃的就是麥當勞，而「做東」的人正是張懿宸。

這是一個有故事的品牌，已經有了64年的歷史，能與其相提並論的競爭對手肯德基也如此，當螞蟻金服入股其母公司百勝中國的消息傳出之後，還有人翻出了當年「馬雲應聘肯德基而慘遭拒絕」的陳年舊事。而在進入中國市場二十多年之後，這兩大如影隨形的競爭者殊途同歸，先後將中國區的業務獨立運作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化，舉一個小例子，2003年的時候肯德基在中國就推出了24個新產品，儘管後來一直留在菜單上的只有玉米沙拉——這種大刀闊斧的「本土化」是全球體系下的麥當勞無法仿效的。

即便對現在的麥當勞中國來說，恐怕也是不可想像的。

從股份上來看，麥當勞全球保留了新公司20%的股權，佔據金拱門董事會中的一個席位，其餘六席中，中信四席，凱雷兩席。但以特許經營人的身份來說，話語權依然足夠大。

「從戰略意圖來講，股權的改變是讓中國更加獨立，但從品牌定位、品牌性格，尤其是在黃金標準方面，全球還是會嚴格控制的，中國區會在執行層面看如何更好地實現本土化。」麥當勞中國首席執行官張家茵在接受《中國企業家》記者採訪的時候表示。

這無疑是麥當勞在中國所要面對的新局面。

一方面，它開始以「金拱門」的身份獨立運營，另一方面，它依然是麥當勞全球體系中的一員；一方面新的資本、資源給它注入了快跑的動力，另一方面，質量和標準控制則不允許它無限擴張。簡而言之，一方面，麥當勞需要也必然會在中國市場更靈活，而另一方面，它仍然需要恪守某種「傳統」，遵循某些「戒條」。問題是，平衡點在哪裡？

「打雞血的團隊」

「2017年開了293家餐廳，一半以上的店是在8月8號之後開的。」對面的梁海靜是一位在行業內浸淫近20年的「老地產人」，她是麥當勞中國的首席發展官（CDO），負責麥當勞中國區的店鋪發展業務，「有店可開是對一個地產人最好的激勵，現在很多事情可以做，那種興奮感讓我覺得一天有25個小時。」

有供應商提到麥當勞中國管理團隊最近的變化，評價「像打了雞血一樣」。事實上，地產發展團隊確實忙得不可開交。在中信和凱雷正式進入後的兩個月內，麥當勞馬不停蹄地與幾大頭部地產公司——中海地產、碧桂園、恆大簽訂了長期戰略合作協議。2018年的一季度還沒有過去，他們就已經鎖定近200份的開店合同——這個速度是麥當勞進入中國市場28年以來從未有過的。

中信的作用功不可沒。在「金拱門」的股權結構中，包括中信股份、中信資本在內的中信系佔比超過50%，投資麥當勞無疑是中信集團層面的戰略部署，在與碧桂園簽約的時候，中信集團董事長常振明甚至親自到場。其中一家地產公司的內部人士對《中國企業家》記者透露說，該公司過去與麥當勞也有戰略合作，但此次麥當勞獲得的條件要比之前好很多，因為是與中信旗下機構打包簽訂的合同。

對於麥當勞中國CEO張家茵來說，角色和工作內容不變，但態度和立場卻與之前大不相同。攝影：程泉

「麥當勞有選址開店的經驗，但要在短時間內去開更多的店，就需要藉助戰略合作夥伴進行規模化推動，同時，也需要更多的資金。」張家茵說，在麥當勞決定在中國引入戰略投資者之時，他們就對後者列出了五點要求，包括地產在內的業務協同和資金實力是其中很重要的兩點。

毫無疑問，店鋪數量也是麥當勞在中國急欲彌補的「短板」。

圖為麥當勞在中國第一家店裝修一新，變身成為未來2.0旗艦店。 來源：被訪者供圖

1990年，麥當勞在深圳開了中國區的第一家店鋪，比肯德基晚到了三年，而且與後者早已放開加盟不同的是，麥當勞一直堅持直營門店的策略，直到2008年才有限放開了特許經營的數量，在外界看來，麥當勞在中國市場的反應多少有些保守，而它與肯德基的店鋪差距也在不斷拉大。2016年3月，當麥當勞決定為中國區業務引入戰略投資者的時候，它在中國內地的餐廳數量為2400家，同期肯德基則有超過5000家的店鋪。

「任何一個團隊都是想贏的團隊，我的團隊里很少有人甘心做『老二』，但是在大的企業框架裡面，會有很多限制。」梁海靜說。

他們每年都會去總部遊說、談判，事實上，中國區也確實在過去的幾年獲得了麥當勞體系內的資源傾斜，「每年增長250家已經是100多個市場中分配最多的」；不過，相比整個體系而言，麥當勞中國的權重還是太小了，2016年底，麥當勞在全球門店數量接近37000家，中國區佔比連1/10都不到。與之對比的是，儘管百勝集團的全球收入不足麥當勞的一半，但百勝中國2015年就實現了80億美元的營收，佔全球營收的61%。

「肯德基在美國機會不多，在中國則開闢了另一片天，業務盤子越來越大，所以獲得的授權就越來越大，爭取到的資源也越來越多。」羅蘭貝格全球合伙人兼大中華區副總裁陳科指出。也正因此，肯德基能夠快速啟動渠道下沉，布局三四線城市，菜單變化和新品推出也更能因地制宜，進行差異化。「百勝全球對中國的管控其實是弱管控，或者說只是財務管控；而麥當勞基因中就對標準很苛刻，對店鋪也一直都是很強的運營管控。」

強管控的結果，是實現了全球幾萬家門店在運營和品質上的整齊劃一。就像是一棵修剪得體的盆景，不允許任何一個枝幹旁逸斜出，以免影響整體的美感和平衡感，無疑地，這也會對分支的成長帶來一定的限制——麥當勞的中國區業務也因此受到掣肘。

2007年麥當勞在中國推出了外賣業務「麥樂送」——30分鐘送達、24小時服務的理念即便與如今新興的互聯網外賣平台相比都很超前。把這塊業務做大也是必然之舉，就像陳科說的，「未來打敗麥當勞的不一定是肯德基，有可能是餓了么」。因此，將外賣成立單獨的部門就被提上了日程，但張家茵也清楚，「在全球來講，外賣業務並沒有大到要單獨成立一個部門的需要」。因此，這件事直到新的資本進入之後才瓜熟蒂落，外賣現在已經成為與開店、數字化齊頭並進的三大戰略之一，甚至中國區還爭取到了自建APP的權力。

這在麥當勞的歷史上是從未有過的「讓步」，因為它一直是一個「說一不二的談判者」。在麥當勞的全球版圖中，特許經營業務佔比達到90%，一般情況下，特許經營人在麥當勞多達200多頁的特許經營協議面前，只有簽字的權利，根本無權提出其他修改意見。

「儘管談判的過程有時候會比較艱難，但我們堅持在一些方面爭取到靈活度，如果不這樣，可能麥當勞在中國的業務無法有大的改善。」參與談判的楊向東說，新公司在供應商、IT、菜單方面，都爭取到了很大的自主權。

可以說，以前的麥當勞是自上而下的決策機制，總部位於管理輸出的中心，創始人雷·克洛克在他的自傳里就指出餐廳經營者和麥當勞總部的關係是「經營在你，管理在我」，客觀上說，對於麥當勞一般的特許經營商——他們一般是一個家庭或者小的家族企業，手中只有零星幾家門店，體系「賦能」能夠讓他們更好地專註於眼前的運營事務；但對於一個如中國這樣大而且變化莫測的消費市場，中信這樣一個大體量的合作夥伴而言，這種模式則不再適用。

「之前錯過了一些發展機會，很大程度上是因為管理團隊自主權太小，」張懿宸說，因此新的管理架構下，最先要做的就是進一步給管理層「鬆綁」。

目前，除了涉及到股權、大項投資或者重組的重大問題需要到中信集團報批之外，企業常規的發展戰略都由新董事會討論形成，而具體到日常決策，包括菜單變化、數字營銷、外賣、開店速度、供應商變化等，都由張家茵帶領的十幾個人的管理委員會討論負責，管理團隊每個月會邀請股東代表進行溝通。

採訪前一天，張家茵剛剛從美國總部開了幾天的會回來，對她來說，從工作內容上來看，或許與之前並沒有什麼區別，但立場不同了，態度有了很大的變化。「最主要的分別就是，麥當勞全球總部現在不是我們的老闆，我們跟他們更像『合伙人』的關係，現在我是代表董事會所有股東的利益與總部溝通，因此表達會更直接，立場會更堅持。」

實際上不僅張家茵，麥當勞中國的每一位員工都已經體會到正在發生的這種變化。

一位員工告訴記者，長期以來，麥當勞的文化強調的是「顧客第一」、「上行下達」，但現在，麥當勞中國在此基礎上，又加上了兩個：「敢為人先」、「主人翁精神」。這種改變並非一紙空文，過去，店鋪的設備採購都通過全球採購平台，即便價格對中國區來說不是最優的，中國區的採購員也只能遵守系統規定，現在則可以自行去比較選擇供應商；設計部的員工也不只是在國際設計團隊的框架內做零星的本土化縫縫補補的工作，而可以跟後者互動，輸出並切磋中國區競爭對手的設計和流行趨勢。

「以前遇到一件事，我們自然而然地會想這是麥當勞系統一貫做事的方法，就去執行了，但是現在會先進一步琢磨一下，為什麼要這樣做？過去我們常說這是全球標準。現在會多問一句『為什麼是這種標準』？」梁海靜說，這一年來的時間，他們從上到下都在不斷磨練這種思維方式，「之前在全球框架下看問題，難免有點像盲人摸象，而現在我們已經成為這個大象了，那就需要從頭到尾把每一點都想清楚。」

「40天就位的小程序」

不過，這隻大象依然很大，或許還很頑固——它曾經在一個嚴謹的流程化生態中生長了超過25年的時間，對標準的執著、對流程的依賴滲透在15萬名員工的血液中。

1992年的時候，辛普勞在中國種植的第一批土豆出土了，但由於中國和美國種植環境的差異，這批土豆的長度離麥當勞所設定的「黃金標準」還差一點——麥當勞對土豆的長、寬、大小、延伸度都有嚴格的規定，無奈中國區只好向總部提交了特批申請，第二年依然如此，直到第三年，這個「長度」的問題才得以解決。

在麥當勞中國質量管理副總裁張雁兒的印象裡面，這是麥當勞在中國市場唯一一次對原材料的採購「降低標準」，她已經加入麥當勞25年的時間了，一直從事和供應鏈相關的工作，「我們也知道自己很『麻煩』，」張雁兒說，麥當勞嚴苛的標準確實會影響他們對一些品類的拓展。「質量管理的方方面面我們都有全球的標準。如果有些產品無法達到這些標準的話，我們寧可選擇不推。」

極致的標準化成就了麥當勞，一本書甚至直接稱之為「標準化的偏執狂」，這本書中寫道，麥當勞從選址設店、採購加工、經營管理到各業務部門、業務環節都有統一的操作規則和作業手冊。但從另一方面來看，當這種「標準」思維和流程思維成為整個體系的主導邏輯，也會影響到一個組織的活性。

五年前，麥當勞全球要開發一款外賣APP，內部對此有嚴格的要求：產品不達到三星不允許上線。在麥當勞內部，產品研發要經過一個所謂的「瀑布流」的流程，首先要從顧客體驗的角度給出一個方案，然後交給開發端，開發端會評估哪些可以實現，確定之後交給法務，法務確認合規之後，這個方案就交到了財務部門，後者去判斷投入產出是否合理——需要每一個環節都確定無誤才能往下進行——這個APP在麥當勞的體系內走了近五年的時間才得以成行，但最後發布的時候，評分卻事與願違。

「最早上線的麥當勞的APP評分並不高。之前的版本是在麥當勞全球的框架裡面開發的，用戶體驗也來自於全球統一的標準流程。」麥當勞中國數字業務副總裁馮蓮說，「這個經歷還是蠻痛的，如果說一個產品不採用更敏捷的方式去做，當最終生成、推出市場的時候就已經過時了。」

這樣的經歷讓他們開始反思，試圖向總部爭取更大的許可權——但「說服」的過程進行得並不那麼順利，因為中國的互聯網生態與國外大相徑庭——哪怕要解釋一下小程序到底是什麼都要費好大的工夫。

中信的進入加速了這個過程。2017年，麥當勞IT系統的介面開放，推出中國市場自己的APP，都是張懿宸與麥當勞CEO史蒂夫·伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）直接進行的郵件溝通。「他會立刻就回，而且馬上指定相關人員來解決這些問題，如果通過常規渠道，那肯定會很慢。」

可見，麥當勞已經對中國區業務開了「綠燈」，不管是應對咄咄逼人的對手，還是瞬息變幻的市場，麥當勞的反應都不能再慢下去了。

微信團隊的李振在2017年和麥當勞合作開發小程序的時候就發現了這個變化，對比2015年接入微信支付的時候，麥當勞中國的團隊越來越具有互聯網屬性了。以前對接人更多是偏市場背景，而過去一年，接觸到的很多營銷團隊的人都是互聯網公司出身。實際上，在此之前，麥當勞就已經在內部啟動了數字化改造，那個時候，也有來自於互聯網的新人加入，但留存率卻很低，他們很難適應麥當勞「做一個項目三個月到六個月」的漫長周期。「剛開始的時候，確實是很痛苦的。」張家茵說，「過程中我們犯了很多的錯誤，這些失敗的經驗從另一方面來說也是好事，現在才知道如何做才會更好。」

小程序的快速推出也算是讓麥當勞的數字化團隊重獲信心的一個轉折點。

當時，麥當勞從四個部門——IT、市場、法務、財務「抽調」了7個人組成項目小組與微信的小程序團隊對接，這讓李振很驚訝，因為在他們合作的企業中，只有像蘑菇街、拼多多這樣的互聯網公司才能這麼「靈活」地實現跨部門合作。這是麥當勞第一次嘗試這樣的工作方式，事實證明，這也是一種很有效的模式，最後麥當勞的小程序用了40天的時間上線，成為首批實現小程序應用的企業。

「坦白講，基本上我們認為不會出特別大的事，就推出了。」馮蓮說這是跟原來非常不同的產品思路，「以前基本上要把產品打磨得盡善盡美才會出街，現在呢，能看得過去，就先出去走一走，再根據收回來的意見和反饋做修整、好好打扮，再去參加大Party曝光。」

這對包括張家茵在內的管理層來說也是一個挑戰。

發布小程序智能客服機器人的前一天，馮蓮給張家茵打了一個電話，因為小程序數據後台在這天晚上突然開始掉數，這意味著機器人無法抓取所有的數據，有的問題可能回答不出來。以往遇到這樣的問題，相關負責人可能會討論半天，「什麼時候修復，什麼時候再上線」。不過這一次，張家茵直接拍板，決定按計劃先上，邊同步看客戶端的投訴率，邊補這個漏洞。

投訴比想像中少得多，小BUG也沒有影響用戶對小程序的使用熱情。麥當勞提供的數據顯示，現在的小程序每天有20萬~30萬的瀏覽量，如果有活動的話，這個數量還會翻番。更重要的，是激活了原本習慣「等活兒干」的團隊——之前更多是自上而下的任務布置，而現在，「這些小朋友會主動去看別人做的好的地方，來要活、找活干，」最近的一次，2月27日到3月3日連續5天，小程序每天都有一個新版本上線——甚至超越了互聯網公司的產品迭代節奏。

「就算你做CEO很久，如果不是完全去經歷這個轉型過程，也是沒辦法想像其中的難度的。所以新零售改造說了那麼多，真正做成是很難的。」張家茵說，他們也在不斷刷新思維，現在麥當勞的管理層都要去上一個敏捷領導力的課程，不僅去了解互聯網的產品生成路徑，更要去體會如何與越來越多的具有互聯網思維的新晉員工打交道。

浪成於微瀾之間，數字化也給麥當勞中國的整個團隊注入了新的刺激。如今，麥當勞將這種跨業務部門的敏捷作戰模式複製到其他的業務中，這些項目小組的成員都不是管理高層，而是更加年輕的、基層的員工。馮蓮說，以前都是老闆定方向，員工去執行，現在反過來，發掘業務一線的創造力。

這些人已經從擔憂的情緒中走出來了，彼時，當麥當勞中國業務被中信收購的消息傳出後，一位在麥當勞工作20年的店長很悵然地表示「我們被合併了」，他擔心未來的員工福利，但現在，這些員工不僅有了更大的晉陞空間，也有了更多的自主性。2017年，麥當勞迎來了中國發展史上開店數量最多、升級員工也最多的一年，也面向員工推出了「利潤分享計劃」，獎勵上不封頂。「以前只是打一份工，現在則成了老闆。」

這正是新的投資方希望做出改變的，他們希望麥當勞能釋放更大的發展野心，為此，他們鼓勵冒險，也容許犯錯。

對於一家強調細節管理和標準控制的公司來說，邁出這一步並不容易，管理層需要首先調適好自己的「容錯度」。比如小程序上線的時候，各種各樣的問題迎面而來，許多消費者投訴訂單下不了、位置出問題，如果換作以前，張家茵會跟負責人去討論這些問題，現在則強迫自己不說出來，因為只要他們一討論，下面的員工就會很緊張。

「現在對犯錯的容忍度確實比以前高了很多，不過也是有選擇性的，「送餐和數字化業務就要有一股衝勁，要強調快，即便犯錯也要快走；但供應鏈、開店業務還是要更謹慎，要保留更多的傳統方式。」張家茵強調「放權和試錯」的範圍和節奏一定要平衡和管理好，「有些東西是允許失敗的，有些是要去權衡的，有些則是零容忍的，比如供應鏈。」

會「變味」嗎

這一點，張懿宸是加入麥當勞之後才慢慢體會到的。

在此之前，中信資本沒有做過餐飲類企業的投資，2017年7月底，麥當勞遭遇「冰淇淋門」事件，事發在美國路易斯安那州的一家麥當勞，但影響很快傳導到了中國區。「當時確實沒有想到，一件小事迅速發酵，成了軒然大波。後來陸續有媒體過來，食葯監局的人也過來了，報道鋪天蓋地。」張懿宸第一次體會到了做食品企業那種如履薄冰的感覺，「麥當勞無小事，食品安全無小事。」

眼下，麥當勞在中國最急迫的任務自然是開店，不過張懿宸馬上又補充了一句，「同時要保持開店質量」。很多時候，速度和質量是一對矛盾體，尤其對於餐飲企業來說。

「拿我來說，如果有麥當勞我一定不選肯德基。也沒有特別具體的理由，可能是潛意識裡覺得麥當勞更加健康，也有可能我對這個行業了解相對多一點，知道它本身在後台食材、食品過程中的管控確實是很好的。」在一位食品行業業內人士看來，麥當勞相對保守的模式雖然影響了速度，但是保證了標準。不過，並不是每一個時期都能如此。在麥當勞的歷史上曾有過被稱為「敦刻爾克大撤退」的一次策略修正。2002年，麥當勞在全球已經擁有了3萬家門店，但卻有越來越多的美國消費者開始抱怨餐廳的食品，店鋪數量的擴張並沒有帶來銷售額的增長，甚至還導致當年的麥當勞遭遇了上市以來的首度虧損，接下來的就是大規模的關店。

在中國的加速度會導致麥當勞「變味」嗎？

按照新公司的發展規劃，到2022年，開設新餐廳的速度將從每年約250家提升至約500家；35%~45%的餐廳將位於三四線城市，一直以來麥當勞在中國主力發展的都是一二線城市——一方面是速度的加快，一方面是商業地理的轉移，這都意味著麥當勞要走出發展的「舒適區」：一二線和三四線城市的客人不一樣，業主不一樣，商圈特點和店鋪成本架構都非常不一樣，而麥當勞之前的人員配置和經驗絕大部分是針對一二線城市的特點。

「提高開店速度在資本和資源上都不成問題，關鍵是團隊的能力，是否做得出來？有多快可以做出來？」張家茵說，現在麥當勞不僅需要更加「瘋狂」地去安排人才梯隊，也需要去管理速度，「並沒有一下子拉到500家，是漸進加速的過程。」

在這個過程中，不僅要有店鋪布局、人員儲備，也需要供應鏈的逐步培育。麥當勞中國的很多供應商都是合作二十多年的老夥伴，張雁兒一直掛在嘴邊的一句話是，「供應商有多好，麥當勞就有多好。」而現在的問題是，麥當勞這麼快，供應商是否也能跟得上這個速度？

發展壓力確實在考驗著這些企業。「麵包和其他的東西不太一樣，沒辦法大批量的長途運輸。」安曉源說。他是麥當勞麵包供應商怡斯寶特（EastBalt）中國區的執行副總裁，一個話語嚴謹、不苟言笑的60後。他說怡斯寶特的新工廠還在計劃之中；而另一家供應商辛普勞則將新工廠設在了銀川，那裡更靠近西部的土豆產地，產能也更大。

不過，僅僅通過現有供應商的存量調整還遠遠不夠支撐麥當勞中國五年翻番的目標，仍需要引入增量。「從投資者的角度來說，如果要提高麥當勞的EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤），方法有兩個，一個是快速發展，搶佔低線市場份額。」一位傳聞中曾對麥當勞進行競購的投資人對《中國企業家》記者表示，「另一方面，則是改善成本和效率，過去這麼多年，麥當勞的供應鏈都比較固化和僵化，可以引入更多的競爭因素，提高供應鏈效率。」

此前，張懿宸在接受《中國企業家》記者採訪的時候也明確表示會引入本土供應商，「尤其往三四線城市、往西部，更要增加一些本土的夠標準的供應商，同時這樣做也會對原有體系里的供應商形成一個鯰魚效應。」

篩選新的供應商成為張雁兒目前最重要的一項工作。作為供應鏈管理的「標杆型」企業，麥當勞對供應商有一整套選擇方法和評分機制，但這只是作為基礎考量，張雁兒說，更重要的是這個供應商是否與麥當勞的理念一致，未來是否有潛力和發展可能性。

「大家一提麥當勞就說系統、標準，這些都是硬指標，但是還不夠，」張雁兒認為這些都可以通過訓練獲得，更重要的、別人無法複製的其實是文化，這也是未來最具挑戰性的一點，「以現在的發展速度，會有更多的供應商、更多的新員工加入進來，如何保證以前的文化可以傳承下去，並且保持文化『濃度』，我覺得這個工作難度是很大的。」

舉一個例子，不同於其他企業，麥當勞與供應商之間存在一種特殊的「連接」，是創始人雷·克洛克在一開始就確立下來的。那是20世紀50年代的一天，他正在一家即將開業的餐廳打掃衛生，一個人走進來問他為什麼餐廳裝修得這麼好，但外面的停車場甚至都沒有鋪好路，克洛克對其如實相告說，他很認可這個建議，但他已經把所有的資金都投入到餐廳了，再沒有多餘的錢。在了解到停車場的建造需要8萬美元的費用時，來人二話沒說就掏出了這筆錢，「不用還了，」他說，「以後就訂購我們的麵包吧」。這個人就是EastBalt的創始人，麥當勞的「握手協議」也由此而來。

雖然到現在，麥當勞和它的供應商之間的「握手合同」有了一些變化，但長年累月的合作中所沉澱下來的特殊信任仍然存在。「如果不是麥當勞要進中國，辛普勞是一定不會來的。」辛普勞中國區總裁詹姆斯·金（James Kim）很堅定地說，他不認為控股權的改變會影響未來麥當勞和他們的合作模式，「現在日常溝通的團隊完全沒有變，還是維持之前的狀態。」

真的不會有變化嗎？

或許討論這些問題有些為時過早，因為現在不論是麥當勞、中信和凱雷，還是管理團隊，他們的關係還都處在「蜜月期」，在張家茵眼中，中信是一個非常理想的投資方，而張懿宸「目前為止對這個管理層非常滿意，覺得張家茵是一個非常強的CEO」。2017年11月份的時候，張懿宸和張家茵去向麥當勞全球管理委員會進行業務彙報，談了中國區2017年的業務情況和2018年的發展戰略，「整個管理委員會也都非常興奮」。

不過陳科認為，未來麥當勞在中國實現發展速度、規模都不是難事，最大的風險來自於經營理念的分歧和文化融合的難度，「涉及到具體的合作條款，哪方面是有調整彈性的，哪方面是一定不能更改的，各方的話語權和主導地位如何？遇到摩擦和分歧的時候如何解決？這才是未來對這個新組合的最大考驗。」

而此前，餐飲企業的收購和整合也有太多的前車之鑒。

比較典型的要算私募基金CVC對大娘水餃的投資收購，後者成立於1999年，2013年就在全國範圍內擁有了450多家連鎖店，是一家有別於麥當勞和肯德基的比較成功的中式連鎖餐廳。開始也是一個兩情相悅的故事，CVC還找來了百勝中國的前高管擔任CEO。但後來卻因為管理和經營理念分歧而導致矛盾不斷升級，最後不僅當事雙方「撕破臉」，還連累了企業經營一落千丈。

實際上，麥當勞中國新的資本方對這些風險早有預見。

凱雷曾於2006年投資過一家快餐品牌唐恩都樂（Dunkin』Donuts），楊向東很了解連鎖快餐的經營難度。「可以到一個城市開10家、20家店，挑戰不一定非常大，但是如果想在幾十個城市開幾百家店，難度就會指數型增加。」楊向東說這也是麥當勞最值得投資的地方，而他和張懿宸在這方面也有共識，「原來的系統和文化，對麥當勞的成功是至關重要的，所以會在最大程度上進行保留。」

前不久，他參加了麥當勞中國兩年一次的全國餐廳總經理年會，此前他從來沒見過3500人聚在一起的如此隆重的場面，而且為了配合此次年會「星球大戰」的主題，這位性格低調的投資「大佬」、也是麥當勞董事會的副主席穿上了一套帝國指揮官的道具服，揮舞著武器沖著台下喊道「原力與你們同在」。

從一方面來說，中信和凱雷給麥當勞中國注入了發展的資本「原力」，另一方面，麥當勞體系內則流淌著它傳承60年至今的文化「原力」。兩者會匯聚成一股力量嗎？一直以來，提到麥當勞的成功，不管是管理層、員工、供應商都會把「三腳凳」掛在嘴邊——總部、特許經營人和供應商像三根支柱保證了麥當勞的穩定，而對於現在的麥當勞中國來說，總部、資本、管理層也像是另外的一條「三腳凳」——無論哪一方有失偏頗，都可能會將這家快餐巨頭帶入不可預知的險境。

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