培訓經理心理按摩之-培訓發展與組織狀態

這些讓培訓人戳心的對話熟悉么？

「我想搞個拓展」「怎麼個搞法？」「這次就爬山吧」

「我們的培訓體系是什麼」

「大公司都有企業大學，咱們也搞一個」

干培訓的是不是瞬間抑鬱了

先不提，爬山是拓展么？同個行業的培訓體系能照搬么？培訓部換個牌子就能成企業大學了么？

我們先回答個問題，就是你為什麼要搞上面那些事！

顯然，每次培訓之前我們都要做需求調研，但是需求調研回答不了上面的問題，那有什麼理論模型可以支持你回答上面的問題？必須有，例如培訓成熟度模型。

培訓需求其實和組織現狀息息相關！

快速發展期

比如你的組織是特別典型的互聯網企業，三年內就從團隊初建期過渡到快速發展期，外部市場競爭群雄並起，布局之爭膠著，卡位尚未形成。而內部特點是業務多元化選擇、人數快速擴張、大量的崗位被釋放出來，很多的小夥伴被招進這個組織，簡單基礎培訓後就去跑客戶了，又有的小夥伴，因為個人工作能力突出，而被快速升職到管理崗位上。

基於以上的組織現狀，現階段的培訓目的以協助業務部門解決問題為主。例如隨著組織規模擴大而被快速提升的管理者，是否可以滿足組織的管理要求呢？？又例如員工售前的溝通技巧是否能幫助企業獲客？這是培訓需要考慮的問題。

組織規範期

又比如你的組織是選定戰略明確的醫藥企業，已經是規範期的組織。外部特點是區隔明確，整體行業發展速度沒那麼快，企業是跟隨行業發展的。

這時對培訓的調整是，從原來針對問題、解決問題更多要去關注行業可能出現的問題是什麼？我們應該如何針對現狀和未來要求之間的崗位能力GAP補差來支撐企業戰略的需要。

舉例來說，隨著合規的嚴謹和醫學導向越來越重，兩年之後，可能需要一個醫療官團隊，現在的醫學文獻解讀培訓做起來了么？又比如，我們未來3年以收購作為企業戰略，那麼勢必需要大量的管理人才，今年培訓有沒有預判到這個問題？管理人才儲備是否啟動了。

規範期的企業，員工的崗位能力是穩定的、明確的，這時，我們就要針對穩定崗位搭建體系，把每個崗位的能力項和發展水平確定好，匹配相應的課程設計。培訓部要從具體的業務專家向前一步，跳成內部諮詢大咖。

組織變革期

每個老闆都特別希望員工能自帶雞血，從要我學變成我要學，但是現實來看，排除個人自驅力特彆強這個因素，組織如果沒有到跨越變革期，大規模的組織學習是不現實的。跨越變革是指，企業自己主動變革自己的戰略方向，成為在全球數一數二的行業領袖，例如賣掉ThinkPad的IBM，傑克韋爾奇時期的GE，等等。

這個時期，員工的學習已經不是組織的安排了，更多是員工自行去選擇學習，從組織內外部去尋找各種學習平台和機會，知識已經能被員工轉化為更大價值的資本。

培訓的重點是協助提供員工學習平台和學習路徑，滿足員工的學習需求，幫助他們把所學在組織內部變現，成為個人上升通道的助力者。

培訓最怕幾個，要麼是你提供的東西落後於組織需求，該做職業能力發展時你給不出體系，要麼是你提案的項目快於組織現狀，具體的業務問題都沒解決呢，就盲目追求高大上搞什麼體系或者企業大學。或者更差，自己本身沒有想法，團建變成了純福利，完全無法在拓展中link出職場反思。

好啦，這期的培訓經理心理按摩就到這裡啦！我們下期談談拓展中的職場link吧。

以上 努力多劃斜杠//

作者簡介：Inna 李小伊 外企醫藥行業十七年經驗，歷經銷售、市場、培訓崗位，目前擔任一家美國醫藥公司全國培訓管理。

倆娃媽咪

本專業學英語，人品爆發考取八級，就業完全不對口，誤入歧途做銷售。

為培訓鑽研人性，畢業於中科院心理所研究生 應用心理學（管理者心理資本專業）

二級心理諮詢師，致力於對廣大朋友同事實施心理干擾

好奇心重，兼具大孔雀和大摩羯兩者特質

沒事就愛瞎琢磨，思考廣度遠遠大于思想深度

目前強烈需要精力聚焦治療

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