HR四十不惑系列——面對老闆批評聽懂「話中話」
影響我們HR自身向好發展的要素有哪些？政策之變，環境之變，老闆之變及這些之變下帶來的組織之變。與我們HR工作互動的對象你是咋分類的能體現出你對自己和組織利益的關注？給自己發工資的人（老闆），影響心情的人（部門經理），開啟智慧的人（供應商），希望建立良好關係的人（求職者及員工）。
在上述這些之變下，與4類人的互動有哪些場景，有哪些場景的價值創新……持續關注這些內容，HR在新時代下轉型成功或者脫穎而出的機會將倍增。讓自己從惑到不惑能多些預見和準備。
我們今天選擇這樣一個工作場景， HR HEAD與給自己發工資的大老闆互動，且是在公開場合在自己的領導面前「批評」自己。提供給大家一些視角去看在此場景下怎樣解讀，該咋調整自己。
在被批評的現場產生雜念，在自己的直接領導面前被更大的領導批評，產生更大的雜念，這或許是很難控制的下意識。但這種下意識，一定會很嚴重地阻礙自己的思考。而在這樣特殊的場合，如果長時間讓自己進入不能思考的狀態，結果會是什麼呢……
選擇被批評後難受，還是選擇尋找老闆批評的動機，抑或是從批評中找到工作改善的方向並形成方案。轉化情緒為看自身發展機會，從罵中找線索將使得HR向不惑的方向前進
COACHING案例=面對老闆批評聽懂「話中話」
JENNY與中國公司一起成長，多次在關鍵時刻有擔當，彌補了非HR專業的弱勢，剛被任命為中國區HRD。母公司是跨國集團在亞太布局，同時複製中國快速發展經驗到亞太地區分支機構。集團CEO來中國舉行高層會議,JENNY中途被參會被提問，懵了！
那一次的經歷對JENNY來說真的是極其特殊：是自己第一次見到總部的大老闆；是在會議中間休息後才被要求參會的；是自己因為沒有做好充分的準備，心情既高興又緊張的狀態下參會的；是參會後被大老闆問的第一句話就震住……
當時中國區總經理要求自己去參加會議和總部大老闆溝通的時候，並沒有給出更具體的注意事項。所以JENNY在基本上毫無準備的情況下，被大老闆問的第一句話就是：「為什麼在中國招不到優秀的銷售人員……」，JENNY一下子就懵了。
當JENNY懵了的時候，要感謝關鍵時刻擔當使自己建立起的習慣：要表現出沉著，要觀察周圍人的狀態。恰恰是這個習慣，讓JENNY看到的是總經理和其他公司的主要領導並沒有在意這句話。之後大老闆並沒針對自己發言的部分給出評價，而是繼續原來的會議
JENNY在做招聘專員是就與我結識知道她做到人力資源總監，我們有著十幾年的交情，會後找到我探討：該怎樣解讀這樣的格局
跳出讓自己有情緒的命題
JENNY的優秀在於她願意選擇先不讓情緒影響自己的思考，這其實是很難的事情，也是關鍵時刻能撐得住的重要因素。最初讓JENNY聚焦不受情緒思考的命題是
1.為什麼剛剛上任的自己被中途叫來參會，而參會後的被問的第一句話就近乎是一個批評，而且是總經理在要求自己參會的時候沒有給自己任何的暗示……這背後顯露出的是大老闆什麼樣的用意呢？
2.顯然不能把它看成是批評，但如果不是批評，又該怎樣理解？
3.這樣的問題所引導出的首先是JENNY對大老闆一系列講話的回顧：有感恩、有詮釋自己成長的過程、有強調實踐的重要性、有對骨幹的定義、有對管理者需要來自實踐的反覆講解……
4. 得出的結論是，大老闆在公開場合的批評，是面向很多人怎樣提要求：大老闆在向中國公司的主要領導們再次強調實踐的重要，再次強調培養骨幹的方式：也就是公司文化的核心，通過大膽地實踐，讓更多的人不知不覺地成為骨幹和人才。通過發現和組合積極的要素，讓更多的人看到並創造出自身的價值。
將「批評」轉化為自己與領導提升溝通話題和質量的契機
1)評價大老闆會批評誰：大老闆的時間很有限，能入大老闆法眼的人更有限，大老闆會在什麼場合批評誰，一定是有著不同於一般人的審視角度。
2)評價大老闆在公開場合的發言的多目的：大老闆需要更多的人理解他的用意，公開場合的發言顯然就要承擔更多的含義，以方便更多願意進步的人從中找到線索和依據。
3） 評價該如何與自己的領導確認「大老闆的話中話」：如果大老闆的發言不是對自己的批評，那又是什麼？一定是某種指令，至少是某種期待，要相信自己直接領導的理解會比自己更準確一些。因此要創造與直接領導就此問題溝通的機會
用和領導的溝通證明聽懂了大老闆的「話中話」
既然大老闆的當眾批評不應被視作批評，而是一種啟發和要求的話，就必須找到與之對應的答案並將其落實到自己的工作中。什麼人對這個答案有更權威的發言權呢？答案當然就是自己的直接領導。
向自己的直接領導彙報自己對銷售工作、銷售員的觀察與思考，並與大老闆在公開場合所談及的怎樣招聘到優秀的銷售員相結合，形成逐一與銷售員對話的方案：
傳遞出企業對銷售工作的期望和要求：儘可能結合對競爭對手和市場的分析。
收集具體問題：在傳遞出企業對銷售員的期望和要求的同時，在逐一與銷售員的溝通中，掌握他們在日常工作中的一些問題，特別是在一些重大項目上的問題。
在比較中尋找改善的線索：拿出在工作中富有信心和熱情的銷售員與信心不足、熱情有限的銷售員完成兩者的比較。特別是在暫時看不清項目的突破口在哪裡的時候，這兩種銷售員在具體行動上有哪些不同。
溝通新想法，嘗試新方法：基於上述的互動，形成對銷售員日常工作提供幫助的具體方案。
總結
是否有能力分清楚「大老闆的看似批評的發言針對啥」，意味著自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚「如果真是批評，自己的領導會表現出怎樣的態度」，意味著自己是不是有能力在自己的工作範圍里尋找更具價值的命題；是否有能力解決「怎樣讓自己的領導幫助自己確認所思考的內容是否正確」的問題，意味著自己在接下來的工作中可以在多大程度上進入事半功倍的狀態。
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