值得跟隨的老闆是什麼樣的……問題到底出在哪兒？
順勢是商業活動的頭等考量。
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一
我們認為，「選擇大於勤奮」、「結構重於努力」。許多事情的輪廓，往往是被幾個關鍵選擇勾勒出來的。
這個規律同樣適用於職場。至少有兩個節點，我們能夠稱之為「關鍵選擇」。
一個是，選行業。
「女怕嫁錯郎，男怕入錯行」，真是真理。進入一個快速向上的行業，對於個人事業成長，是事半功倍甚至事半功百的。
順勢是從事一切商業活動的首要因素。在趨勢面前，個人能力終歸都是渺小的。 如果當時喬布斯選擇了「膠捲」或者「CD 機」作為事業，縱使天神下凡，成功的概率也是微乎其微。
一個是，選老闆。
這是個功利務實的時代，喧囂嘈雜，紛紛擾擾。
現在許多人，都提倡厚黑學，企圖按著英雄故事，學劉邦學朱元璋，白手起家。其實想得簡單了。能當領袖的，世上只有那麼一小撮，而其他人，無不在屋檐下。學習蕭何，要實用得多。
人終究是社會的人。少數的英雄人物，靠著逆天的能力和強硬的拳頭，能夠自立一派，屹立潮頭；除此之外，更多的天賦中庸的普羅大眾，往往要藉助一個好載體，跟對一個好老大，才能有水漲船高的身價。
某種意義上講，選老闆是個體的風險投資。每個人的黃金年華，就那麼幾年，押上自己的寶貴青春，賭一個若隱若現的錦繡前程。自然是，「國之大事，不可不察」。
什麼樣的老闆才是值得跟隨的？這一篇，我們就來聊聊這個。
二
接觸不少創業公司，也見過許多老闆。成功路徑各式各樣，但有些共性是可以提煉的。羅列幾條我認為的好老闆潛質：
1.努力勤奮，有上進心
這當然是最最基本的。對員工的要求尚且如此，更何況老闆。
努力不一定能成，但不努力一定成不了。
看看你身邊的牛人，有哪個是每天只工作 5 小時的？
捫心自問一下：你12個小時的產出，是不是比8個小時更大？如果不是，那也太弱了吧，別來創業了，快去大公司養老吧。
2.人聰明，有悟性
商業競爭理性而殘酷，市場只看結果。創業不是比初中學知識——可以晃晃悠悠、不緊不慢，多交幾次學費也沒關係。
創業需要我們「快功出細活」：我們生下來就要會走，沒走幾步就要會跑，沒跑幾步就要會打，沒打幾次就要會贏。靠什麼做到這些？靠心態，靠素質，靠悟性。
3.執行力強且能快速糾錯
實際上，在我的能力體系里，執行力是 TOP 3 的品質。這是最不需要天賦的能力，也是「牛逼人士」的入門門檻。見過的好老闆們，沒有缺少它的。無一例外。
4.有性格魅力
霸氣外露也好，溫潤如玉也罷，好的領袖都有著鮮明的性格特點。這個很有用：獨特的性格魅力，能夠持續地說服和吸引優秀人才加入並長留。
5.性格堅毅，有很強的抗壓能力。
創業之路千難萬難，沒有渾厚的臉皮和強大的內心，往往走不到羅馬。當老闆是天下最難的職業之一，玻璃心的人做不來。
6.身體好並能長期拚命工作，也會平衡享受生活。
拚命工作當然是需要的，但至剛易折，弓滿易斷。越是責任重大，越是要學會平衡，學會休息，學會排解。
7.不靠資源、特殊關係吃飯。
靠山即火山，禍兮福所伏。不展開說了。
8.自己會做事但也會分享經驗。
9.能充分放權，給下屬足夠機會去嘗試，糾錯，實戰。
10.不言而無信，出爾反爾，對團隊說到做到。
11.公司賺錢且會合理分享利益。
……
三
一是，有能力。
這個能力是廣義的，即，能夠帶領部門或者公司走向成功。
邏輯容易理解，我跟著你，是因為有前途，能成事。你當了皇帝，我才能做大將軍；你成了上市公司董事長，我才能財富自由、身家千萬。
看看建國前的黨史，你會很有啟發。長征初期，毛主席還只是個被冷落的邊緣人物，後來回歸政治舞台，接著重掌權柄，最後成為了絕對的領袖，享有廣泛擁戴和至高的權威，為什麼？原因很多，但有一樣是肯定的：逆天的個人能力。
「能力」是判斷老闆好壞的第一要素。你越崇拜老闆，你越容易跟隨走到最後。
一是，懂分享。
你要確信，如果成功，老闆會分利益給你，而不是飛鳥盡良弓藏。
人性很容易在這個環節出問題。歷史上太多這樣的事，足夠寫一本《兔死狗烹案例大全》；日光之下無新事，同樣的故事，也在職場商場中循環上演，古今無異。
劉邦讓韓信打齊國，說打下齊國封你做齊王，韓信的動力就上來了；而項羽，「到了論功行賞，把官印揣在手裡磨圓了都捨不得給部下」（「至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予」，《史記·淮陰侯列傳》）。
韓信說項羽是「婦人之仁」，高下立判。
俞敏洪拉人入伙做新東方的時候，每人負責一塊業務，各做各的，賺到錢交一部分給總部，其餘各自拿去。裂土封疆，每個人的動力就上來了，老俞也合適。
從純粹利己的角度，合理的分享，能夠凝聚人心、激勵團隊，把事情做得更大，最終受益的還是老闆。華為的任老闆深諳此道：事情做起來了，切一小塊也很牛逼；事情沒做起來，股份全是你的又有卵用？
有情懷是好事，但情懷不能當飯吃。利益驅動才是做事業的基石，合理的責權利才能把事情做得穩定長久。
至於老闆可能出現的摳門、刻薄、無情、粗魯、狂妄、爆脾氣甚至私生活……這些很重要，但卻不是本題的關鍵：
若單論人品，喬布斯並不值得稱道，但誰能說他不是個值得跟隨的老闆呢？
老闆自己有想法、有戰略，但團隊就是無法落地；藉助外力引入現代化的管理模式，但仍然達不到預期效果，甚至效率還不如從前。問題根源到底出在哪裡？
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第一步：進行組織協同診斷
要改善企業的組織協同，就得先要明白組織的協同狀況，也就是說，我們得先來一次系統的診斷，來全面了解組織協同上存在的問題。
協同診斷主要是先弄清楚，哪些人不協同、哪些方面不協同、哪些指標不協同以及不協同的程度等等。只有這樣，才能在後期改善時做到有針對性。
構建協同診斷系統，這項工作你可以自己做，也可以邀請外部顧問幫助你去做， 但無論怎樣，企業家對內部的協同情況做到實時掌握，是做好組織管理的前提。
進行核心團隊的協同診斷是一個系統的工程，需要設計診斷框架、構建指標、確定數據採集方式，最重要的是要把採集的數據按照一定邏輯進行處理、分析，形成診斷結果。
診斷的目的是為了測試組織內部核心成員之間，以及核心成員與公司需要之間，在認知和能力上的協同程度，所以我們要始終圍繞認知和能力兩個方面去構建診斷框架。
我們一般採用問卷調查的方式，把企業經營活動中，從願景到戰略、從營銷到生產、採購、管理、財務活動等等，拆解成多個板塊，每個板塊繼續分解，直到分解到最小的職能活動（例如：招聘、面談或戰略定位、戰略執行等）。
我們把這些最小的職能活動稱為「職能板塊」，圍繞這些職能板塊我們來設計問題，向診斷對象（基本為核心管理人員）收集信息。針對每個職能板塊我們設計三個問題，這三個問題採用封閉式答題（0-5分選項），用以了解診斷對象對這個板塊的認識與重視程度、運營體系完善程度以及他個人對本板塊的工作成效的評價三個方面。然後， 將所有診斷對象的答題數據進行收集，通過計算機系統進行數據處理，形成分析圖形。
不過，實際的診斷過程要比上文描述的複雜得多，限於篇幅的原因，只能把過程羅列出來，在實際執行中，需要構建一個題目繁多的答題系統和數據整理、分析系統。
但無論怎樣，通過這個診斷過程，你能直觀地看到每位高管對「組織的狀態」和某件事務的認識是多麼的不一樣，這種認知差異與他們的職業和認知水平有關，而且這樣的「不一致」就是造成你公司內部溝通不暢、理解分歧、團隊內耗的直接原因。
經過這個診斷過程，你能直觀地看到以下十個方面的不協調：
所有核心成員之間在整體認知上的差異；
核心成員之間在單個問題（職能板塊）上的認知差異；
老闆與所有核心成員在整體認知上的差異；
老闆與所有核心成員在單個問題（職能板塊）上的認知差異；
老闆與某個核心成員在所有問題或單個問題上的認知差異；
單個核心成員與平均認知水平之間的差異。
通過成員對每個板塊工作成效的評價，你還可以了解到：
核心成員之間能力上的差異；
核心成員能力與公司需要之間的差異；
老闆得分與標準（滿分）之間的差異（代表老闆能力的缺陷）；
老闆對企業管理短板和問題的深度了解（你之前看不到的問題）。
以上這些差異和不協調，就是企業內部大部分問題的根源，只有盡量地去消除這些差異，才是解決問題的根本方法。
第二步：改善組織協同狀況
改善組織協同的目標是盡量追求協同最大化，因為任何事物都不會達到完美狀態，100%意味著「停滯」。那麼，在了解組織協同狀況後，如何進行協同改善呢？
1
人事調整
當通過診斷髮現個別成員的協同性較差時，企業可以考慮進行相應的人事調整，把適合的人納入到核心團隊中，把不適合的人員剝離出核心團隊，這包括核心團隊中的任何角色。人事調整是最為直接有效的協同改善方法，但大部分時候，由於客觀原因或企業家格局及手段、力度不夠強，人事調整不好實施。在解決組織協同問題時，大部分的情況是不需要進行極端人事調整的，對個體進行認知的塑造與能力的打造也能解決一部分問題。
2
認知的塑造與能力的打造
通過診斷，我們已經非常明晰各個成員在協同上的問題，包括哪方面不協同（認知、能力），哪些指標不協同（各個板塊），不協同的程度等等。
在此基礎上，認知的短板我們可以通過進行認知再教育加以改善。
認知方面的教育包括：理念、理論、資訊等
方式包括：企業文化活動、外培、內訓、沙龍、會議等方式。
另外，企業要針對教育過程設計好機制（涉及培訓管理工作），以促進個體主動參與培訓。
首先，能力的改善要依靠認知的提高，更需要工具、方法的學習、崗位訓練、項目經歷與經驗的積累。
所以，做到能力的提升與改善，就得在提升個體的「格局」和「層次」後，再有針對性地進行專業素質能力的打造，包括工具、方法、技術的培訓學習。
其次，除了培訓和學習，能力的改善還要依賴於組織對個體的不斷訓練，就是要給其創造實操的機會，這就涉及到崗位調換、人才培養方面的工作。
再次，一個人能力的提升還涉及到內部機制和管理體系是否健全、科學，一個內部機制健全、流程完善、激勵措施科學的管理環境，對於個人績效、個人能力的提升具有很好的促進作用。
所以，我們可以看出，能力的改善要比認知的改善更複雜，它不只依賴於教育學習，還要依靠崗位訓練和內部管理的提升兩個方面。
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