金融科技的拐點：科技賦能的理想與現實

Tech(科技)還是Fin(金融)？無論是互聯網公司還是金融機構，其實都沒有定論。科技搭台、業務唱戲的時代似乎已經漸行漸遠，信息技術走向前台已是時間問題。

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最近發生了兩件事情，我覺得值得提一提。一是建設銀行成立建信金融科技有限公司，國家隊正式入場(首家國有銀行全資金融科技公司誕生)；二是京東金融CEO陳生強宣布不再做金融，轉為金融機構提供科技能力輸出，TechFin(科技金融)再度成為互聯網公司轉型的議論焦點。

這兩者看似沒有直接關聯，但實質上卻反映了當前金融科技行業處於一種新的競爭態勢。國家隊入場，宣稱是「賦能傳統金融的實踐者、整合集團資源的鏈接者及推動銀行轉型的變革者」，意味著銀行系科技子公司公司力求爭奪技術的主導權；互聯網公司再提科技賦能，既有金融監管趨緊、牌照不好拿、業務不好做的原因，也有著尋求技術能力變現的訴求。總之，跨界競爭格局已經形成，科技已經不僅改變了商業模式，還重構了組織模式和盈利模式。

Tech(科技)還是Fin(金融)？無論是互聯網公司還是金融機構，其實都沒有定論。科技搭台、業務唱戲的時代似乎已經漸行漸遠，IT走向前台已是時間問題。

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互聯網公司的艱難轉型

互聯網公司是最早跨界進入金融領域的那一批"野蠻人"。通過獲客流量、數據積累和科技優勢，互聯網極大的改進了金融服務的效率和用戶體驗，徹底改變了金融行業的競爭格局。以支付、理財、消費信貸、資產管理等場景為切入點，通過技術迅速形成競爭優勢，佔領流量前端，藉助大數據和人工智慧技術又可以感知、洞察客戶行為和需求預測，形成服務閉環。這些都擠壓了傳統金融機構的生存空間。

此外，互聯網巨頭們也早早意識到了在中國體制下合規的重要性，拿到牌照意味著得到國家背書，所以像第一梯隊的螞蟻金服、騰訊金融、京東金融都持有較全的金融牌照，包括第二梯隊的美團、小米也都在積極申請牌照、或通過參股的形式介入銀行、證券、保險領域。

不過，互聯網公司由於缺乏傳統金融的風險管理體系和合規意識，業務野蠻生長，帶來的後果是風險事件頻發。監管機構意識到其「雙刃劍」屬性，政策收緊，下了多道禁令。業務不能做了，互聯網公司也只有通過申請牌照或控股持牌機構來間接進入金融領域；對自身來說，回歸其本質的科技屬性，再尋求新的價值增長點。頭部互聯網公司除自身toC端的傳統業務外，toB端基本上都已經轉型為科技公司。京東金融也不是第一家「不做金融」的互聯網公司，事實上螞蟻金服在2017年就宣布定位為TechFin：用技術賦能金融機構；騰訊和百度也都All in AI，馬化騰和朱光均強調大力發展合作夥伴生態，通過騰訊雲和百度雲對外技術輸出。

雖然互聯網公司在金融科技領域已展開全面競爭，但我並不看好其科技賦能戰略，原因有三。

其一，金融機構看重的是互聯網公司的流量渠道、優質客群和數據，技術和產品反而不是關鍵。事實上，很多商業銀行、保險公司與BATJ來合作，也不過是期望藉助其渠道獲客。一些銀行的互聯網金融部負責人說，他們多會考慮和螞蟻金服的支付寶、借唄/花唄、騰訊理財通、微眾微粒貸、天貓商城、京東商城來考慮合作，期望在客戶引流上降低獲客成本、獲取客戶資源，而不是購買BATJ的科技產品和技術服務。況且市場上垂直領域的金融科技公司非常多，大數據、人工智慧、區塊鏈、雲計算等技術的可替代方案也很多，單一公司的技術體系很難覆蓋所有場景。金融科技領域的技術目前呈現多樣化的趨勢，開源、商用各成一派；新技術層出不窮，你方唱罷我登場，變化非常快。在完全競爭市場的環境下，沒有誰會是贏家通吃。

這些年金融機構聽多了FinTech的故事，也希望發展自身的技術能力，都想自主可控，並不想受制於科技公司。所以很多銀行、證券、保險公司都成立了自己的金融科技部或者金融創新部，其實是早就意識到未來缺少核心技術的企業必將面臨淘汰。前期或許會藉助外力，後面肯定還是需要有自己的能力。銀行系科技子公司的頻頻出現，也表明了金融機構對自身技術能夠市場化的信心。

其二，互聯網公司自身的金融業務模式與傳統金融業務有較大差別，事實上很多互聯網公司能做的金融業務很有限。即使是持有金融牌照，多數業務模式也很難照搬到傳統金融機構中。建信金融科技副董事長就提出：BATJ等互聯網公司都是利用科技試圖來做金融，涉及的金融領域主要集中在支付、小額的消費信貸等，這與傳統金融機構的業務範圍還不可同日而語。而且，目前大多數互聯網公司對金融業務仍然一知半解。雖然螞蟻金服、京東金融、百度金融等都有大量傳統銀行、保險公司過去的經理人，但由於其業務的開展依賴於自身場景，聚焦於支付、小微貸、消費金融等領域，也很難與傳統銀行業務範圍相提並論。

其三，相比其他垂直領域的金融科技公司，互聯網公司本身技術其實並沒有明顯優勢。目前互聯網公司做大數據、人工智慧、雲計算的toB，輸出的東西多數是一些「半成品」。要麼是基於開源組件的優化+封裝，要麼就是根據自己的場景和業務做出來的產品。雖然是自主研發，但在商用化上還需要不斷修正和沉澱。例如，阿里的技術體系雖然較成熟，能夠支撐淘寶「雙十一」這種高實時、高並發、海量大數據的場景，但帶來的問題是其架構模式很「重」，採購、學習、開發和運維的成本都非常高。而對金融機構來說，其實並不存在「雙十一」這類的場景，也不需要如此龐大、複雜的底層技術架構。換句話說，互聯網的技術體系對內或許玩的很好，但拿出去對外，很難做出針對客戶需求的解決方案來，非常不接地氣。

除此之外，互聯網公司對外輸出科技，意味著要和ISV(獨立軟體開發商)、實施商、外包公司和諮詢公司競爭，打價格戰、做實施、做諮詢、賣人力，甚至做項目開發。短期內BATJ雖然沒有靠toB業務快速變現的訴求，和金融機構講的也多數是戰略合作、聯合創新的故事，長期來說能為雙方帶來多大的價值收益則未可知。互聯網公司以快速調整能力著稱，其科技能力一旦經不起市場檢驗、得不到客戶認可、看不到利潤前景，也許就是一個階段性的戰略調整而已。

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金融機構的自我顛覆

對於金融機構來說，在發展新技術方面一直以來都面臨著尷尬的境地。在銀行、證券、保險等機構中IT充其量也就是個後台部門，一直扮演著系統運維、二次開發的角色，自主研發、創新能力均不足。金融機構並不掌握大數據、雲計算、區塊鏈、人工智慧的核心技術，仍靠依賴互聯網、IT公司的支持。系統靠採購、人力靠外包是常態，即使是大型金融機構也是通過與外部廠商合作，逐步沉澱下來一些技術體系和方法論。

此外，在人才引入、晉陞機制、薪酬體系、業務配合等方面，傳統機構也很難擺脫體制的束縛。我在《金融科技時代的IT組織管理變革》一文中說：從金融機構轉變為金融科技公司，是FinTech時代擺在CIO們面前最迫切的議題。金融機構自身技術落後、依賴外包和IT供應商、由於體制問題難以吸引高端科技人才、業務部門不重視、IT組織臃腫、人員配置比例不合理...等等這些逐漸成為影響機構發展科技的桎梏，導致科技型金融企業與科技子公司之間在技術、人才、管理等方面的差距加大。

所以，藉助金融科技子公司對外輸出，也是大型機構期望藉此破局，在市場上有更多的話語權。像建信金融科技、招銀雲創、興業數金等銀行系科技子公司，通過市場化運作的形式，能夠開展科技創新能力輸出，也能夠積累自己的科技人才。在未來，還可以引入外部資本，在政策和條件允許情況下，不排除獨立上市的可能。

可以預見的是，未來大型商業銀行、券商、保險公司將越來越多嘗試科技子公司的思路，通過構建新的組織架構、新的運營機制及新的人才構成來實現其金融科技戰略。

從大型銀行在科技上的頻頻發力來看，其實無非是覺得一直以來受制於互聯網和科技公司，自己反而沒有了存在感。在金融科技時代的大潮中，國家頻頻就大數據、人工智慧等技術提出了戰略性的指引，作為金融機構來說自然要順應形勢、也要具備競爭能力。只不過我對於大銀行嘗試對外輸出科技更不看好，一是中小機構不願意買賬，二是其技術成熟度仍達不到對外輸出的要求。

最近一家地方農商行的電子銀行部總經理對我說，建信金融科技、平安科技也曾主動聯繫過他們，希望能夠輸出其科技能力，但被行方斷然否決。其原因在於同業之間本身就是競爭關係，有一定規模的銀行並不想進入大型銀行的「生態圈」。情願與互聯網公司合作，逐漸積累自己的能力，也不想「站隊」同行。此外，大型銀行也是通過採購互聯網、IT公司的產品、或服務合作來完善、改造自己的系統。與其這樣，為什麼要與銀行系科技子公司來合作、而不是直接找互聯網、IT公司呢？

事實上，銀行系科技子公司也只能瞄準那些不具備技術能力的小型機構，如小型城商行、農商行、村鎮銀行等。以興業數金為例，其服務的客戶絕大多數都是村鎮銀行；再以山東城商聯盟為例，服務於省內濰坊銀行、濟寧銀行、東營銀行、日照銀行等十幾家資產規模不大的地方城商行。這些銀行屬於業內的落後群體，缺乏科技能力，只能藉助於大型機構的力量來託管其軟體系統、硬體設備等。

互聯網公司、銀行系科技子公司的目標客戶群體均是中小型機構。很多互聯網公司、大型銀行那些「高大上」的技術、運營玩法，都不太符合這些尾部機構的現實情況。解決方案停留在PPT上不落地，科技賦能的故事，講的著實有些尷尬。

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Tech or Fin：博弈與競合

我在多篇文章中均提到：金融科技行業的發展趨勢，是從競爭到競合。

從競爭角度講，銀行系科技子公司的加入戰局，勢必形成銀行系、互聯網公司、垂直領域金融科技公司三足鼎立的局面。在業務專業性上，銀行系佔優；在核心技術上，則是互聯網、金融科技公司佔優。未來三者將逐步瓜分中小金融機構客戶；從合作角度講，金融機構已經意識到與互聯網企業正面競爭並非易事，在營銷、運營、體驗、技術上均不具備優勢。金融機構選擇與BATJ戰略合作，在技術、場景、平台與渠道等方面共同發掘創新機會，形成合作夥伴關係，各取所長，則有利於行業的發展。

與互聯網公司的基因與文化不同，在傳統金融機構中，業務部門仍是企業發展的核心和基礎，科技仍是支撐、輔助業務開展的手段和工具。科技部門則一直期望走向前台，驅動和引領業務發展。無論金融機構選擇何種形態的科技組織(科技部門或科技子公司)，科技和業務的博弈關係仍沒有改變。

科技賦能的本質並不是新興技術的運用，而是驅動業務的發展和運營效率的提升。理想是美好的，但現實卻仍有很長的一段路要走。在這一過程中，無論是金融機構和互聯網公司，都需要以合作的態度打造良性的競爭環境，脫虛就實，將技術創新帶動業務創新的規劃藍圖落到實處。

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