中興困局，華為的內心戲：「老哥別怪我幫不了你」是你自己有問題！

4月16日，

美國商務部對公司激活了拒絕令。

根據美國商務部的拒絕令，美國企業的「任何商品、軟體、和科技產品」都不得出售給中興通訊，甚至包括谷歌的安卓操作系統都可能無法再使用。

同為難兄難弟，

華為、中興為何遭遇不同

談起被禁售，中興和華為在美國可謂是一對難兄難弟，限制合作與禁售對於它們來說早已是家常便飯。

中興、華為是中國製造的一面旗幟，多年來一直遭遇到美國媒體的妖魔化，屢次採用雙重標準，刁難排斥，迫使其在美國市場不能正常化運營。

美國國會甚至直接提議禁止政府部門使用華為或者中興的產品服務。美國最大的消費電子零售商「百思買」也因此被迫切斷與華為的聯繫，禁售華為產品。之前華為與AT&T在合作協議已經簽訂的情況下，仍舊被美國政府干預，最終導致華為手機無緣美國市場。

美國監管機構還採取一項措施，禁止當地移動運營商使用聯邦補貼購買中國企業生產的任何電信設備，包括華為、中興在內。

此次，中興更是深刻感受到了技術受制於人的滋味，晶元、光學元件都被禁運，中興的通信設備死一大半；軟體 Android 系統都禁用，中興的手機已經徹底沒活路了。

但是華為的情況就不太一樣了，早在2012年，任正非就已經提出，為防止斷糧，華為將開發手機晶元和操作系統。

任正非在與2012實驗室幹部與專家座談時做出上述表示，當時，華為部分董事會成員、各部門負責人也應邀參與。（文位元組選）

「

目前，全球手機操作系統主要是谷歌Android、蘋果iOS、微軟Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小。如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的手機操作系統是不需要的。

任正非還明確指出，「華為現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？」：

「同樣的，我們在做高端晶元的時候，我並沒有反對買美國的高端晶元。我認為要儘可能地用他們的高端晶元，好好的理解它。只有他們的晶元不賣給華為的時候，華為就可以大量用自己的晶元，因為儘管華為的晶元稍微差一點，但能湊合能用上去。」

華為要在晶元領域投入「四億美元和兩萬人」進行「強攻」，對於華為來說，海思的定位是「一個重要系統」，是公司長遠戰略投資。他表示，「海思一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。」

任正非強調，「我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端晶元是一樣的道理，主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上」。

」

2004年華為就已開始研發手機晶元，2012年任正非講話提出了投入4億美元和2萬人強攻的戰略，直到2014年海思麒麟手機晶元才開始躋身業界主流，從2014年麒麟910到2016年麒麟955，海思麒麟晶元出貨量突破一億顆，不到三年出貨就已破億。

2017年華為交付的1.53億台智能手機中約有7000萬台使用海思晶元，佔比近50%；剩下8000萬台手機則採用了高通及聯發科的晶元，這部分屬中低端機型，交由ODM廠商生產。供應鏈透露，2018年華為策略轉向。目前，華為的旗艦機包括榮耀手機已搭載海思麒麟晶元。原本交由ODM廠商生產的中端機型今年起也將陸續使用海思晶元，後續使用海思晶元的佔比將進一步擴大，逐步向50%甚至更多邁進。

那麼在晶元方面，中興能否求助於華為呢？對此，輪值CEO徐直軍表示，華為不把晶元定位為一塊獨立業務，不會基於晶元對外創造收入。華為自己做晶元僅僅定位為承載自己的硬體架構，來實現產品的差異化、競爭力以及低成本。

簡而言之，華為的麒麟晶元僅是華為的一項差異化優勢，並不存在對外銷售的情況。所以，蜜寶認為，對於沒有系統又沒有晶元的中興來說，如果此次危機不能順利化解，被華為收購將會是解決此次困境的最佳結局。

中興與華為的差距

不只是在冰冷的數據上

中興與華為兩家企業在戰略上的差距，實際上是侯為貴與任正非性格上的差距。

侯為貴屬於典型的技術型領導，在他負責技術的20多年裡，始終被公認為廠里技術水平最高的專家。

技術型領導的特點就是比較內向，不善言辭，哪怕是在公眾場合，侯為貴都不善於表達自己。他給人的印象永遠是「儒雅，謙遜，踏實，書卷氣較重，有長者的和藹可親」，處理事情強調經驗，處理關係講究均衡，很少有過激行為，從不輕易冒險。

2015年，侯為貴

侯為貴這種性格左右著中興氛圍，並且沉澱成中興企業文化的一部分，所以中興的內部壓力較小，工作相對輕鬆。企業經營進步不大，但好在四平八穩。

而行伍出身的任正非，在經營管理中透著十足的軍人氣質，強調高效執行與絕對服從，通過企業內部員工的不間斷換血，經營上不循常規，和其在戰略上的前瞻性，決策上的果斷性，使得華為這位後起之秀在公司內部管理，產品研發、企業發展戰略等方面，與中興形成了完全不同的局面。

01

業務板塊

l 華為研發萬門交換機攻城略地時,中興只研發500門交換機，用於農村縣城郊區；

l 華為研發GSM，WCDMA,中興引進日本小靈通，高通CDMA;

02

生產經營

l 中興的策略是低成本、高性能策略，採購部採購低價低質量的產品配件，導致中興的產品質量備受詬病；

l 華為採用的是高性能、高質量策略，這也使得華為成為民族品牌的代表，被一路高歌；

03

利潤分配

l 中興的股權結構極其複雜，各子公司趴在中興身上吸血，加上底層員工普遍積極性不高，得過且過，混混日子，滋生了各種各樣的腐敗問題及產品質量問題。

l 華為的設立股權激勵，全員持股，講究氣出一孔力出一孔，充分調動員工的積極性。華為順利走過三十年，其中股權激勵功不可沒；

04

公司管理

l 中興的管理主要還是人治，缺乏切實有效的KPI考核制度，不過殘酷的末位淘汰制和有效的晉陞制度還是在一定程度上保證了中興的活力；但高層的權利分散導致內部扯皮過多，問題層出不窮；

l 華為的管理過度流程化，底層扯皮過度，不過最高層的一言九鼎的集權還是保證了華為的蒸蒸日上；

一位在中興和華為兩家公司都任職過的網友，給出的結論是：

由此可見，中興、華為企業內部管理上的巨大差異。

（4月18日晚間，一張中興通訊創始人侯為貴拖著拉杆箱現身機場的照片，在中興通訊新老員工的朋友圈瘋傳。）

不能說侯為貴不是一位好領導，他只是不太適合這個風雲突變的年代，如果沒有受到美國挑起的這場貿易大戰的影響，中興一定還會堅持更久。但顯然，目前的情況是，中興多次缺乏技術前瞻性的研發投入和其缺乏活力的內部管理制度，直接導致今天的中興拖著孱弱的身軀，陷入捉襟見肘的危機之中。

//////蜜寶小結

中興事件暴露出我國企業在技術領域的短板，給我國製造業敲響了警鐘。一旦企業供應鏈出現問題（例如併購、產品漲價、政策限制），下游企業就會受到衝擊，唯有掌握核心科技、具備完備的供應鏈（不在一棵樹上弔死）才是企業持久發展之路。

中興輸就輸在了「短視」上，而企業的短視往往是自上而下的。反觀華為，從創建之初就明確了股權激勵制度，完善了企業自身的利益分配，充分調動了員工的積極性，避免員工利益上的短視，為其強大的戰略思維落地執行奠定基礎。

股權激勵對於企業來說是一把利刃，不僅能夠使個人利益與公司利益趨於一致,弱化二者之間的矛盾,同時還可以實現短期利益與長期利益的結合，為企業吸納和留住人才。

那麼如何設置股權激勵政策才是合理有效的呢？

關於「股權激勵」

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