楊柘其人，操盤三星、華為，卻玩不轉TCL和魅族？

「三星有個楊柘，華為有個楊柘，TCL有個楊柘，魅族也有個楊柘。」

文/吹牛（niubsir）

歡迎轉載，但請務必保留出處。

留給魅族的時間已經不多了，全年不及小米單月銷量，Pro7銷量嚴重撲街，而在距離「夢想機」魅族15發布的前夕，魅族銷售總監卻和CMO楊柘公然開撕。

同時，據內部員工向吹牛透露，從昨天晚上開始，整個魅族公司都炸了，許多員工都在聲討副總裁楊柘，「定位錯誤，營銷亂花錢，制公司於危難之際。」

而這些質疑，都源於楊柘入職以來的一些非常規動作，其中最被人詬病的便是給魅族Pro7的「中年小清新」定位，而Pro7的宣傳語則是被瘋狂diss的源頭「雙瞳如小窗，佳景觀歷歷。」用一些魅族離職員工的話來說，「我們自己都看不懂。」

再加上Pro7的銷量撲街，所有的屎盆子都扣到了楊柘頭上，那麼楊柘真的有這麼「平凡」嗎？

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帶領三星在中國崛起

楊柘的從業經歷異常豐富，其畢業於首都經濟貿易大學，並獲得新澤西州立（紐瓦克）羅格斯大學取得EMBA學位。其畢業後分別在諾華製藥、摩托羅拉、蘋果、利盟（Lexmark）、三星、RIM、華為、TCL通訊等多家知名中外公司擔任市場營銷高級管理職位。

在楊柘的職業生涯中，起源於摩托羅拉，隨後在1996年~1999年之間主導了蘋果iMac在中國上市，這樣的履歷給楊柘加了不少分，而真正讓楊柘走入大眾視野的則是在三星任職9年中取得的成績。

在三星的9年，楊柘幫助其銷量實現成倍增長，從中國第七衝到第一：

1. 品牌整體上，用「引領科技時尚」的Slogan確定三星早期市場定位

2011年之前，三星在中國大陸地區使用的品牌名為並不是SAMSUNG，而是Anycall，中文是隨意呼的意思。

而楊柘在為Anycall制定了「Leading fashion technology（引領時尚科技）「的口號，這個口號樹立了三星手機鮮明的市場定位。

如今在三星許多高端商業電視上，也還依然沿用的是升級版口號「領先科技，引領時尚」

2. 單品系列上，塑造「心繫天下-W」系列，成為商務手機中的傳奇

心繫天下系列可以說是楊柘一手打造的品牌，從」W699臻金「起，手機價格普遍都在萬元以上。

可以說在2008年能把手機賣到1萬元以上的就只有三星的心繫天下系列了。

同時在後期的W629「伯爵」都延續了這一風格，而三星能成為早年商務機的典範楊柘可謂功不可沒。

3. 開拓新系列，E系列拍照手機，打入女性市場

除了高端手機楊柘在E系列上也頗有建樹，從拍照點切入的E708，以及後來的E568「尋找伊蓮」盛會，吸引了一大批女性用戶。

放在今天就是美圖手機，還有OV的路子。

幫助三星走向成功，也讓自己成就輝煌，這個過程中，楊柘成為一個成功的職業經理人的典範，成為各家企業爭搶的對象。

2012年，華為搶的楊柘，將消費者業務中國區的營銷重任寄托在楊柘身上。

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在華為走向輝煌，卻凸顯隱憂

加入華為的楊柘延續了在三星時期的風格主要通過」唯美、高貴」的風格包裝華為手機，這一點在產品slogan上表現的最為明顯，其中最為著名的有三個：

P7，君子如蘭；

P8，似水流年；

Mate 7，爵士人生。

幾代產品，幾個Slogan，配合巨額的市場預算，華為一改從前華為靠運營商渠道走量的形象，跳出純粹的手機領域進行包裝和推廣。

在這個過程中，華為手機的影響力和市場份額也開始逐漸攀升，從P6的400萬台，P7的600萬台，到P8的的1000萬台。

今年3月30日，華為發布2017年業績，其中消費者業務銷售收入2372億元人民幣，同比增長31.9%，智能手機發貨量超過1.53億台，連續6年保持穩健增長。

不管是1.53億的年出貨量，連續6年的穩定增長，還是余承東口中天天喊的第一，這些都離不開楊柘主管華為消費者業務營銷時打下的底子。

品牌的調性有時候反映的是一個人的調性，這個時候的楊柘，也給外界留下了謙謙君子的儒道文化形象。

華為的轉型是成功的，但並不是所有人都吃華為的這一套，尤其是年輕用戶，一部手機真的能夠代表身份嗎？溫文爾雅真的都適用於年輕用戶嗎？這是楊柘在華為時代沒有回答好的問題。

（百度問答截圖）

華為在成長的過程中，市場份額和出貨量是輝煌的，隱疾則是利潤表現不佳，這個問題一直到楊柘離開，都沒有得到解決，任正非一度公開批評消費者業務利潤沒有增長，利潤沒有下降，要削減成本。

楊柘的離開，有沒有這方面的原因，無從知曉，畢竟營銷是個花錢的業務，但是從他個人的說法來看，原因在於對華為消費者業務改革的艱難。

在《我為什麼選擇了Che》這篇文章中，楊柘說，「想法雖然如此，但是在一個長期B2B的企業，工程師文化主導的，純理性思維管理氣氛下，去打造消費者品牌文化和情懷，何其不易......」

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在TCL失去第一片羽毛

2015年12月，楊柘加入TCL，負責TCL的市場營銷，品牌管理等業務，而此時的楊柘依然延續了以前的風格，針對TCL手機提出了「Tout Comme La Vie—— 宛如生活」的全新品牌理念。

但從三星時期就頻繁使用的套路這次卻沒有得到市場的積極響應，2016年度TCL通訊銷售通訊設備及其他產品6876.6萬台，同比下降17.7%。

應該說，楊柘是有夢想的，華為的成功操盤足夠讓這位老營銷人信心滿滿，所以當時還傳出了楊柘這樣的一句話，「希望TCL通訊2016年盈利一塊錢」。

但TCL的局，並不是靠熱情和夢想可以破的，楊柘並不是不明白。

在接受採訪時，楊柘說，「在整個大集團，大的航空母艦之下，我們（TCL通訊中國區業務）一定是弱小的，因為畢竟在中國市場上，尤其是中國公開市場上消失了幾乎三年。而現在，我們是公開市場和運營商兩條道路雙向作戰，就是兩條腿走路。」

公開層面是TCL通訊的難處，非公開層面是楊柘個人的難處，小道消息將楊柘的處境概括為，「除了職位，其他什麼都沒有，沒錢」。

楊柘要花大錢，李東生有錢，但並沒有這樣的耐心，在引入楊柘一年後的2016年年底，TCL通訊裁撤了位於北京的團隊，包括品牌、營銷、銷售等多部門。

不久之後的2017年2月，楊柘和TCL的緣分走到今天，一份內部流傳出來的郵件顯示：TCL通訊首席運營官與中國區總裁楊柘已被集團免職，從2017年2月1日起生效。

和以往任何一次的離開都不一樣，這一次，楊柘面臨的是被免職，距離入職，不過短短一年時間，當然，當事人的說法是辭職。

一個意思的現象是，2016年9月份的發布會，負責通訊業務的楊柘被安排在了幾乎要全場結束的環節。

從TCL出來，楊柘在華為時代暴露出的「溫文爾雅」的問題被放大，到底年輕用戶需不需要君子如蘭、劍膽琴心這樣的格局？

時間總會給出答案，而時間在魅族。

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儒道哲學在魅族沒有化反

楊柘加盟魅族，頗為神秘。正式入職之前，經歷了兩輪曝光，包括楊柘本人在珠海的微博定位，以及魅族官方的郵箱賬號。

但在當時，官方矢口否認，當然最後否認過的基本都成了現實，這在中國互聯網圈，並不少見。

加盟魅族後，楊柘依然延續著其崇尚的儒道哲學，將自己所信奉的那套毫無保留的獻給了魅族。

以至於在後來，沒有意外的出現了「雙瞳如小窗，佳景觀歷歷」，「惟精惟一」這類高深莫測的口號，但這套方法論並沒有和魅族產生化學反應。

年輕的魅族用戶們，可能還沒做好成為中年人，接受自己和魅族這種高雅的轉變。

總之，年度旗艦Pro7大敗，不到兩個月就官方降價，隨後和楊柘同期入職的銷售副總潘一寬離職，再後來是負責銷售的褚淳岷離職。

兩人都被認為是Pro7遭遇慘敗的背鍋俠。

客觀的說，楊柘所提出的「雙瞳如小窗，佳景觀歷歷」，儘管高舉高打，但還是根據產品研發而來，而且比較形象，銷量不好，銷售部門有責任，營銷部門有責任，但至少一半的責任要產品來承擔。

所以負責銷售的副總裁離職了，負責營銷的楊柘卻留了下來，至於是不是黃章容忍一次失敗，想再試一試，則不得而知。

楊柘的這一套儒道哲學沒能讓消費者買單，在內部也很有阻力，但真正讓楊柘引起內部矛盾的是，其引入TCL老部下，架空老人，預算鋪張無節制。

據了解，在進入魅族後，楊柘頻繁調集TCL原下屬進入魅族，包括負責創意策劃的高級總監任鈞，負責公關的高級總監羅宗智。

從公開的信息來看，新品魅族15的營銷費高達4000多萬，僅PR費用便高達700萬，如此豪華的預算在沒有得到成績支持的情況下，引起了內部員工的強烈不滿。

據魅族員工透露「整個公司都炸了，許多人都在聲討楊柘，最主要的原因就是鋪張浪費，架空老員工。」

內部的動蕩，外部的不理解，讓楊柘，儒道哲學和手機的結合陷入旋渦之中，如果Pro7是因為產品策略失誤，而營銷還要再試一試的話，接下來的魅族15就將是關鍵一役。

如果也不奏效，那結果也是顯而易見的。

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