寶潔突然成立「自營」廣告公司意味著什麼？

Thursday，Apr. 19，2018

寶潔首席營銷官 馬克·普里查德（Marc Pritchard）

重塑廣告代理模式可以在努力獲取絕佳創意的同時，確保寶潔採用的方式既有助於擴大品牌規模，又能提升機構業績，這是一個共同創造價值的好機會。

削減廣告商，大大提升了資金使用效率。

但節約成本並不等同於增加創意產出，想要兼顧創新和削減成本的難度很大。

廣告代理集團正面臨諸多問題：媒體的透明度不理想、增長放緩、數字和數據驗證要求，不得不進行調整並簡化模型以滿足面對不斷變化的客戶需求。

沒有人能確定將來的廣告商會採用什麼模式，但有一件事可以確定——未來的廣告將以客戶為動力來源。

本文綜合編譯自近期外媒報道

寶潔公司最近宣布，新成立了一個屬於自己的專門的廣告代理機構，並且從它的幾大代理商那裡引進人才，以打破當前的合作壁壘。寶潔首席營銷官馬克·普里查德（Marc Pritchard）雄心勃勃地聲稱，這家新公司不僅可以提升寶潔的基礎利潤，還能增加創意產出。

陽獅集團旗下的盛世長城廣告公司首席執行官安德里亞·迪卡爾茨（Andrea Diquez）將成為該機構的掌舵人，而寶潔公司紐約辦事處將負責管理這個「以人為先」的新機構。該機構將彙集來自陽獅、WPP集團和宏盟媒體集團的精英，讓他們為寶潔旗下的碧浪、汰漬和格尼（Gain）等衣物護理品牌出謀獻策。

」

我們現在要做的是重塑廣告代理模式，努力獲取絕佳創意，同時確保我們採用的方式既有助於擴大品牌規模，又能提升機構業績。

—— Marc Pritchard

這個令人震驚的消息剛公布，普里查德就在接受The Drum採訪時透露了新模式的由來，並對其未來的角色進行了預測。「我們現在要做的是重塑廣告代理模式，努力獲取絕佳創意，同時確保我們採用的方式既有助於擴大品牌規模，又能提升機構業績，」他說，「我們認為這是一個共同創造價值的好機會。」

根據普里查德的說法，這種模式稱之為「人才為先（People First）」。在策劃2018年超級碗營銷戰役時，寶潔公司首次嘗試了這種方法，「用足以追趕市場的速度凝聚創造力，」普里查德說。

但關於寶潔的大膽舉措，業界有不同的說法。

正方觀點：革新了代理模式

▌減弱各大代理商之間的內耗競爭

在為汰漬設計年度最大規模的廣告活動時，寶潔的營銷人員對新模式進行了測試，這次不走尋常路的嘗試帶來了令人滿意的結果——四條廣受好評的廣告。這四條廣告片均由參演了《怪奇物語》（Stranger Things）和《地獄男爵》（Hellboy）的大衛·哈伯（David Harbour）所主演。

其獨特之處體現在寶潔公司讓來自多個互有競爭的廣告創意公司的人才參與了這次活動，組成了一個不可思議的新團隊。這次實驗可能給了普里查德信心。「現在，我們要把他們真正地集中起來，而且是永久性地集中起來，」掌控著全球最大廣告支出的人——普里查德說道。

在普里查德看來，這支小團隊所提供的靈活創意「不僅充分地展示了汰漬相對於競爭對手的優越之處……還反映了流行文化潮流，大幅度加強了寶潔與當今世界的關聯性」。

要求競爭對手聯合起來為一個共同的客戶服務可能會導致幾大廣告代理巨頭之間產生摩擦。但作為世界上最大的廣告客戶，寶潔公司所擁有的影響力要強於大多數品牌。事實證明，普里查德的宣言具有鼓勵最大的傳媒網路進行變革的力量，WPP集團即是一例。

▌大幅削減廣告商個數

有人提出，寶潔從最佳供應商中選拔人才的舉動將導致其代理合作夥伴面臨緊張局面，普里查德反駁了這一觀點。他強調，事實與這種推測恰好相反，合作夥伴對參與新模式運營的機會感到「興奮」，這種提供「更快速、更靈活的創意」的可能性也令他們心動。他補充說，參與者還能夠為整個創新價值鏈貢獻一份力，而在一個新框架內運營「更新穎，更有趣味」。

寶潔公司最近將合作代理商的數量從6000家削減至2500家，普里查德認為寶潔可能還會進一步裁減50%的合作公司，這也解釋了為什麼當前面臨危機的機構會如此熱衷於嘗試普里查德提出的新模式。「在過去三年里，我們把廣告費和生產成本削減了7.5億美元，大大提升了資金使用效率，」普里查德說，而有了新模式，「我們還可以進一步節省4億美元」。

」

這一切都是為了讓公司發展到新的高度，而新模式讓我們感到十分興奮。

—— Marc Pritchard

這家機構尚未被命名，盛世長城的迪卡爾茨將擔任其最高管理者，但也會繼續擔任盛世長城的首席執行官。這種身兼兩職的做法也適用於其他員工。「他們仍然是原公司的一員，但會將注意力集中在我們的品牌上，並向我們提供寶潔正在追求的突破性創意。」

▌增強中介渠道控制力

儘管這種「以人為先」的模式剛誕生不久，其他品牌和廣告商已在對寶潔的舉措保持著密切關注。普里查德承認他們「可能」想模仿這個模型。

寶潔公司的其他創新舉措包括推出「固定和流動」模式。該模式將向合作代理機構施加新的支出限制，以便為其他特別項目留下靈活的空間。寶潔還將加速推動媒介購買計劃，爭取獲得更強大的品牌安全控制力。

他總結道：「這一切都是為了讓公司發展到新的高度，而新模式讓我們感到十分興奮。」

反方觀點

▌它起不了什麼作用

當全世界最大的甲方爸爸發聲時，整個營銷傳播行業都在側耳傾聽。當它採取行動或提出建議時，營銷傳播行業可能高興得直搓手，但更有可能陷入恐慌。

寶潔新成立一個專屬廣告機構這項舉措挺有意思，但它真的能起作用嗎？

嗯，確實挺有意思，但它起不了什麼作用。

」

人們需要定期引入新人才，為團隊注入新活力。如果創意人員只為寶潔的品牌服務，那他們可能會感到厭煩。

讓來自不同機構的創意人員一起工作可以提高創意的質量，因為這些新成員之間的互動可能會成為激發創意的重要來源。如果一直在同一支團隊內工作，則你的創意可能最終會「定格」。與新團隊合作可以擴展創造力（大多數人都會享受這個過程）。

由此獲得的推論是：人們需要定期引入新人才，為團隊注入新活力。如果創意人員只為寶潔的品牌服務，那他們可能會感到厭煩。就像賽馬，創意人員也需要在不同的場地上挖掘自己的潛力。這也就是說，寶潔公司可能希望並需要其宣傳廣告具有一致性，同時滿足地區性的要求。

▌不同風格和文化的團隊成員融合將成問題

此外，看看這些人是否能一起共事也相當有趣。他們說，廣告是一項以人為核心的事業，而文化在其中起到了重要的作用。這支團隊接下來會如何，相信將勾起人們的興趣——成員都來自截然不同的團隊，他們的風格和文化究竟能不能融合？

眾所周知，世界主要幾大廣告商之間的競爭異常激烈。讓來自不同機構的人聚在一起，共同協商完成創意工作，分享收益將會是一件很有趣的事。然而，如果WPP用自己旗下的機構都無法讓這個模式有效運轉，那WPP、陽獅和宏盟的人坐進一間會議室，就能夠做到這一點嗎？寶潔公司必須事先制定好非常清晰的基本規則，並保持不偏不倚且公開透明的態度。這可不是一件容易的事情，因為全球性企業都有一些自己的秘密。這就要求首席營銷官運用自己的技能，並且像最高法院的法官那樣統領全局。

當然，寶潔的舉措是與眾不同的。它的目的並不是創立一個像Enfatico那樣的一站式機構，它打算提高效率和效果，同時降低成本。

回看2008年，為了向其客戶戴爾提供更完善的服務，WPP曾進行一次註定失敗的嘗試——創立獨立機構Enfatico。雖然精簡一個龐大的企業是明智的選擇，但這次嘗試還是以失敗告終——Enfatico僅做出了一些微不足道的貢獻，且創立16個月後就被揚羅必凱廣告公司（Y&R）合併了。多種原因（2008年的金融危機就是其中一個，還有客戶動蕩）共同造成了Enfatico的失敗，但最關鍵的原因還是其1000名工作人員都來自不同的機構，而且共事時無法達到理想的效果。

」

讓創意人員高興可能就意味著要淘汰一部分高管，同時還要增加撥給創意部門的資源，所以普里查德必須謹慎行事，避免因小失大。

普里查德所說的期望之一就是提高創意人員的數量，減少高級管理人員的比例。這一期望合情合理——畢竟，創意人員是踏實做事的人。

但高管也十分重要。他們不僅要在高爾夫球場上取悅客戶，還要確保項目按時進行，確保預算合理（創意人員增加預算和拖延截止日期的「強大能力」是眾所周知的），還要與客戶保持及時溝通。然而，讓創意人員高興，可能就意味著要淘汰一部分高管，同時還要增加撥給創意部門的資源，所以普里查德必須謹慎行事，避免因小失大。

▌兼顧創新和削減成本的難度很大

還有一些事也讓人感到有些許擔憂。寶潔公司表示，到2021年之前，它需要節省4億美元的營銷支出。但節約成本並不等同於增加創意產出。我們都知道，創意過程是無法按照預定的時間表進行的。有時創意可能馬上到來，有時則要花很長時間才能獲得成果，而且成果是否理想還取決於主觀看法。

一直以來，廣告代理商本身就承受著利潤方面的巨大壓力。去年，這種情況尤其明顯，在未來一段時間內，這種壓力還將繼續增加。想要兼顧創新和削減成本的難度很大。

▌廣告代理集團正面臨諸多問題

接下來，我們要談談招攬頂尖人才的問題。創意人員可能不想長期為封閉性較高的內部代理機構工作。對創意人員來說，為了讓自己的履歷顯得不同凡響，他們必須有在多個實力強大的機構內工作過的經歷。此外，他們會覺得長期在同一家機構工作非常無趣，而且這麼做會對職業發展前景產生不利影響。

」

媒體的透明度不理想、增長放緩、數字和數據驗證要求，要求廣告代理集團不得不進行調整並簡化模型以滿足面對不斷變化的客戶需求。

然而，如果說全球代理機構模式正在變化，而人才也能被寶潔所吸納，則最終這種機構內部團隊可能就會成為新的熱點。

這也許是人們所需要回答的第一重大問題——廣告代理模式的未來是什麼樣的？

這個問題出現的時機簡直不能更糟了，因為廣告代理集團正面臨諸多問題：傳播透明度差、增長放緩、缺乏科學的數字化效果評估等，因此不得不進行調整並簡化模型以滿足不斷變化的客戶需求。

▌抵抗由客戶主導的浪潮會使自己陷入困境

未來的廣告代理和現在的機構有很大差異。WPP的前老闆蘇銘天爵士曾談到，全球的客戶都同時提出了一個問題——未來的廣告商是什麼樣的，「就像他們都聚集在梵蒂岡或其他什麼地方的一片飛地里似的」。

問題在於，沒有人——包括客戶、代理機構、分析師和觀察員—— 能確定將來的廣告商會採用什麼模式，或這種模式在短期、中期或長期分別應該是什麼樣子的。但有一件事可以確定——未來的廣告將以客戶為動力來源。

客戶可能並不總是對的，但出錢的是他們，所以客戶肯定想用較低的成本來獲取較大的收益。代理商們可能不樂意看到這種結果，但抵抗這股由客戶主導的浪潮會使自己陷入困境。

思考題：誰將成為下一個加入浪潮的巨頭？

寶潔等巨頭擁有巨大的力量。在寶潔的引領下，聯合利華、歐萊雅、大眾、耐克、雀巢、強生及其他企業可能會效仿這種做法。雖然代理商可以選擇他們要接待哪些客戶，但是即使只從廣告代理商的層面看，寶潔這樣的混合型企業集團也佔據了很大一部分收入——25％-30％。

」

接下來，各大廣告代理商將迎來一段十分有趣，但也異常艱難的時光。

在未受到巨大甚至致命收入衝擊的情況下，廣告集團無論如何都不可能輕鬆從容地和寶潔這樣的世界級企業說拜拜。表面上看，它們將不得不加入這股浪潮，或者至少進行一些結構調整。WPP已經開展行動，而陽獅也不甘落後，但這是否就已經足夠了呢？接下來，各大廣告代理商將迎來一段十分有趣，但也異常艱難的時光。

而今，像IBM等高科技企業也正在收購數字傳播機構，Capita（英國技術支持業務流程管理和外包解決方案供應商）和信佳集團（ Serco，英國外包巨頭）等正在試水，而埃森哲（Accenture）等管理諮詢公司也在醞釀殺入這一領域。

然而，隨著這些快速消費品巨頭客戶開始逐漸接受新的趨勢——自己不僅可以決定代理機構的運營方式，還可以啟動內部人才管理流程，下一個加入戰局的收購者會不會就是寶潔這樣的全球商業巨鱷？

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