一次跨省抓捕引發的悲劇

最近，廣州醫生譚秦東火了。2017年12月他在網上發表的一篇醫學科普文，因為說了鴻茅藥酒的壞話，提醒老年人不能輕易喝，並且文章很標題黨，吸引了2000多次瀏覽。然後，還沒樂極，就生悲了。兩周之後，譚醫生被鴻茅藥酒所在的內蒙古涼城縣公安局跨省抓捕，拘留了三個多月。直至事件曝光，引發人民日報、新華社等官方媒體窮追拷問、中國醫師協會發聲力挺、檢察院退回要求補充偵查之後，譚醫生才獲許辦理取保候審，於4月17日走出拘留所。

新華社三問鴻茅藥酒事件：醫生吐槽鴻茅藥酒

一問：涼城縣警方有權跨省抓捕廣東醫生嗎？

二問：十年來違法廣告為何屢禁不止？

三問：醫生吐槽鴻茅藥酒值得動用警方嗎？

《人民日報》在報道中提出質問：誰是鴻茅藥酒的護身符？

《人民日報》旗下的《證券時報》16日刊髮長篇報道，起底鴻茅藥酒的掌門人鮑洪升的發跡史，同時披露他「這樣一個長袖善舞之人，只花了500多萬就控制了當時固定資產近5000萬的鴻茅藥酒」。

譚醫生的那篇吐槽文，確切地講是科普文，僅僅吸引了2000多閱讀量、「造成了140萬人民幣的退貨損失」（鴻茅藥酒官方說法）。而因為跨省抓捕這件事捅了馬蜂窩的鴻茅藥酒，一下子成了眾矢之的，各大小媒體爭相挖掘它的黑歷史，大批經銷商要求退貨，損失可謂慘重。甚至有媒體稱，這件事若處理不當，恐怕要重蹈當年三鹿奶粉的覆轍。

為了區區2241閱讀量的一篇文章、「140萬人民幣損失」（真實性存疑），大動干戈，動用警力跨山過江穿越大半個中國來抓一個籍籍無名的醫生，引發公眾憤怒，最終搬起石頭砸自己的腳，這事怎麼看都不划算啊！

到此，本文的重點來了：大量企業欠缺應對公關危機的基本功

先以本案為例，作為一家以營銷為核心技術的藥品公司，2016年砸下150億投電視廣告，鴻茅藥酒對營銷的嚴重依賴毋庸置疑。按常理說，既然企業公眾形象如此重要，應該以大事化小、小事化了的方式，溫和地把譚醫生的事給河蟹掉。它錯就錯在，不該輕易指使公權力，動用警察跨省抓捕，以「殺雞儆猴」。大刀亂砍一通之後，不但雞沒殺著，猴也沒儆到，卻把自己砍傷了。

在穩定壓倒一切的和諧社會中，動輒使用警力，是一件極其敏感的事。在《人民的名義》中，霸道領導達康書記打算以警力強制鎮拆大風廠，結果差點犯了錯誤丟了前途。而現實生活中，這樣的例子比比皆是。當年重慶當局打黑運動期間連續迫害「刺頭律師」李庄，最終惹了眾怒，引發全國法律界律師和法學家集體聲討，以失敗而告終。

政府自身尚且要慎用警力，作為法人公民的企業們，更應該慎之又慎。然鵝……總有那麼一些自信心膨脹的暴發戶們，在「當地支柱企業」、「公務員靠我納稅發工資」、「政協委員/人大代表」等光環下自我陶醉，一言不合就要動用警力辦誰誰誰，結果一不小心就把自己弄進去了。

撇開敏感的政治話題不談，在商言商，很多公司的公共危機處理方式和手法，在商業上都是不及格的。

2006年寶潔SKII「超標事件」爆光（儘管最終證明清白），寶潔被迫宣布接受退貨，但設置 「皮膚過敏憑證+銷售憑據+剩含量1/3以上」三個高門檻，引發眾怒，成都和上海兩處辦公室被砸，網站被黑，最終不得不以道歉和無條件退貨收場。

2017年華為手機出了幾次公關危機，包括快閃記憶體混用，以及「禱告鬧鐘門」。作為「不僅僅是世界500強」，華為公關部門的表現可謂相當業餘，尤其是強硬甩鍋給「別有用心的競爭對手」、「有組織的水軍」，加劇了華為與消費者之間的對立情緒。快閃記憶體門甚至驚動了華為教父任正非，並親自撰文表態，事件才最終煙消雲散。

2018年3月，「網紅六六怒懟京東」事件，京東這家大公司的公關水平也是相當的的業餘，簡直是「豬隊友」都不足以形容。原本很簡單的一次發錯貨事件，由於 「1. 業務極其不熟練的店鋪客服；2. 糊裡糊塗的店鋪老闆；3. 直男癌泛濫的京東女客服；4. 憤怒不斷升級的客戶；5. 對京東素無好感的網紅六六；6. 不作就不會死的京東公關」連鎖反應，逐漸演變成「京東包庇故意賣假貨，還告消費者誹謗」，並釀成了「廣大人民齊聲討惡霸京東」的浩大聲勢，最終京東CMO徐雷道歉、創始人劉強東發內部信調整部門架構、推動「價值觀升級」

以前微軟中國區高管、管理諮詢大師劉潤的分析，應對突發的大事件，最有效的辦法就是「還原現場」，即以客觀冷靜的心態，梳理事件真實的來龍去脈，模擬重現事件發生時的場景，以找到事件的起因、各方當事人的情緒和訴求，並得出有效解決問題的辦法。

到底誰有錯呢？有時，造成悲劇的，不是有誰犯了錯，而是不斷升級的情緒。 還原現場之後，你有什麼感覺？誰壞？誰錯？誰無恥？

憤怒的客戶，衝進你的門店，真的是為了解決「問題」嗎？是的。但他更重要的目的，是發泄「情緒」，是讓你和全世界知道：我現在很生氣，我生氣的後果很嚴重。你的首要任務，不是「解決問題」，而是「化解情緒」。京東這種「我沒錯，我的小弟也沒錯，滾」的姿態，把自己變成了315輿論的主菜。

以前，我每次幫助員工還原完現場，員工都不再說話了。因為大部分人，都不是壞人，員工當然不是，消費者也不是。悲劇就從一個可能的小誤會，小心機開始，不斷導致情緒升級，最後不可收拾。你一旦能夠還原現場，就會彼此理解。然後，化解情緒，最後解決問題。

但是，客戶通常沒有接受過「如何成為一個討人喜愛的客戶」的培訓。所以，服務人員就要多往前走半步。做服務的員工，必須接受「如何與憤怒客戶溝通」的培訓。這是基本功。尤其，是在今天，一個情緒，就能引發核爆的時代。

另一方面，2017年8月海底撈衛生門之後的「三小時危機公關」，絕對是中國企業應對突發事件的經典正面案例，值得廣大企業借鑒和學習的榜樣。「這鍋我背、這錯我改、員工我養」簡單明了的態度，可以被很多企業奉為圭臬。

海底撈的公關完美利用了公眾的同理心，從客戶角度，從員工角度，既解決問題又打感情牌，重心在於徹底解決問題，讓人讀起來心裡很舒服。這幾乎是近年來的「最佳」企業危機公關，可以進教科書了。

與其說海底撈公關水平有多高，不如說市面上合格的危機公關太少。負責任的企業太少，出了事都是一甩了之，有的甚至連個像樣的道歉都沒有，有時候，還會反咬記者/消費者一口。

在這樣的大環境下，海底撈的形象就顯得特別的高大。就像網友評論的那樣，剛看到消息，還沒來得及發表一下感受，海底撈就已經這麼迅雷不及掩耳盜鈴之勢道歉了、準備整改了， 我還在怎麼辦呢？當然是原諒它了啊……

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