提升思考力的「三劍客」
文 / 孫猛 （微信公眾號：猛獁商論）
說起熱門的ICO，有人趕緊「創業掛個ICO的幌子」，有人說這是「瘋狂的龐氏騙局」，有人感嘆「幣圈一日，人間一年」，對於同一個新生事物，不同的人輿論嘩然，但總有人看問題一針見血，他們指出這行為背後「精英在做啤酒，平民在吹泡沫，騙子在割韭菜」。
大家的差異，背後就是思考力的差異。思考產生價值，從古到今，人類正是通過不斷思考並創造新技術、新概念，推動社會的進步。
一般情況下，思考力可以分為四個層次：
第一層：所見即所得，知其然而不知其所以然。
第二層：能發現所見中類似現象並歸類，找到共同特徵。
第三層：撥開迷霧，抽絲剝繭，超越現象，透過現象看本質，找到規律、真相。
第四層：基於規律和本質，預見未來。
像麥克·盧漢、凱文·凱利、阿西莫夫等人，對於未來幾十年做出準確預測，並最終被現實所驗證，令人驚嘆。這是一種洞穿時代的思考力。
不同層次的思考力或認知能力，對應著不同層次的解決問題的能力。
第一重境界：解決一個具體問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳，治標不治本；
第二種境界：一次性解決一類問題，效率高，無法治本，問題依然反覆出現；
第三重境界：找到癥結，剷除問題根源，問題從此不再出現；
第四重境界：舊的消亡催生新的誕生，升級迭代，提出創新思路，創造新價值。
思考力與解決問題的能力有高下之分，對於不滿於自身思考能力的我們，如何提升思考力？下面推薦思維方法的「三劍客」。
劍客一：打破砂鍋問到底
聚焦問題，不斷追問，探究更深層次。
試想一下，該方法最常被什麼人使用？是小孩子。
看見星星，會問星星的後面有什麼，你說是夜空，他會繼續問你夜空的後面是什麼，你說是浩瀚的宇宙，他則會繼續追問宇宙是什麼……若不打斷或者搪塞他，問題也許只有開始，沒有結束。
其實，這是人類最為寶貴的學習方式——順著好奇心探索問題的答案。但是隨著我們逐漸長大，被成人世界慢慢磨去好奇的觸角。
在開展工作時，將很多所謂的約定俗成的事情當成前提條件，認為理所當然，不敢發起質疑和挑戰，以此為基礎不斷的建高樓。建得越高，若約定俗成的前提條件並不可靠，大廈終會瞬間傾塌。
如果沒有這樣一種帶有質疑的追問和探索，也許就不會有馬斯克的特斯拉電動車。在馬斯克的認知里，不管現有的電池有多貴，無非就是鐵、鎳、鋁這些金屬組成，除了買這些金屬的成本是絕對降不下去的，剩下來的成本都是人類協作過程中產生的，就有優化的空間，基於第一性原理的這個思考，他最終解決了電池問題。
豐田有個知名的5WHY分析法，與打破砂鍋問到底異曲同工，也就是對一個問題點連續以5個「為什麼」來追問，以追究其根本原因。
5WHY法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負，從結果著手，沿著因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。該方法是一個在實踐中提升分析問題、解決問題能力的高效工具。豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。
問題一：為什麼機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
問題二：為什麼機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
問題三：為什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
問題四：為什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質跑到裡面去了。
經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。
如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是更換保險絲，真正的問題還是沒有解決。
劍客二：六頂思考帽
六頂思考帽是平行思維工具，是人際溝通的操作框架，讓每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力，是提高團隊認知和創新能力的高效方法。
六頂思考帽幫助人們：
?提出建設性的觀點；
?聆聽別人的觀點；
?從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案；
?用「平行思維」取代批判式思維和垂直思維。
六頂思考帽由六頂不同顏色的帽子組成，白、黑、紅、綠、黃、藍分別代表六種思維模式。
白色，代表客觀中立，戴上白色思考帽，就把思考集中在關注客觀的事實和數據。
黑色，代表否定、懷疑、質疑，戴上黑色思考帽，就可以進行合乎邏輯的批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。這是一種批判思維。
紅色，代表情感。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。不要問為什麼，純憑一種直觀感受，這事兒我覺得行，這事兒我覺得不行。
綠色，代表創造力和想像力。戴上綠色思考帽，可以盡情勾畫未來的藍圖，而不必拘泥當下是否可實現，很多當前不可想像的事情，以後可能都會實現，正是源自於人類對未來美好生活的想像。
黃色，代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
藍色，代表開闊的視野。戴上藍色思考帽，則負責控制和調節思維過程。它負責控制各種思考帽的使用順序，它規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。
之所以推薦六頂思考帽，是因為大多數情況下，團隊在議事時，效率非常低，難以高效發揮每個人的創造力並實現整合，究其原因是缺乏一套好的方法。
而六頂思考帽可高效的解決此問題，在藍色思考帽的組織下，分別讓成員帶上不同顏色的帽子，集體同步進入不同的思維方式，在同一個維度上深挖，能夠群策群力拓展認知的邊界，最終進行有效整合。
很多時候，對他人的觀點，提出不同意見，本來是對事兒的，但事是人做的，話是人說的，久而久之，可能就變理解為對人不對事了。
帶上六頂思考帽，可幫助參與者減輕相當大的壓力，帶上同樣顏色的帽子，採用同樣的思維方式，發表看法時也會更加敞亮、釋放。
劍客三：紅軍與藍軍
紅軍與藍軍，屬於軍事用語，紅軍代表正面部隊，而藍軍，扮演你的競爭對手或假想敵。充分研究紅軍，採取各種你想像不到的方法發起挑戰，目的在於否定、擊敗紅軍。
紅軍代表我方的業務發展模式，藍軍通常代表主要競爭對手或創新型的業務模式。
本質上來講，一個組織內部建立紅藍軍實施對抗，實際上就是左右互搏，批評與自我批評，不斷迭代認知。
華為是這一模式的最佳實踐者之一，基於危機意識，為了對抗未來風險，建立了「紅藍軍」的對抗體制和運作平台，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。
2008年，華為計劃將子公司華為終端出售給貝恩資本，正是「藍軍」發現了終端的重要性，並提出了雲計算結合終端的「雲管端」戰略，從而避免了華為「脫手」終端業務。如今，根據市場研究公司Strategy Analytics的數據，華為終端已經成為全球第三大手機廠商，僅次於蘋果和三星。
華為藍軍在企業發展的過程中，發揮著重要作用，在內部也有著顯著的地位，在華為內部，有種說法 「要想陞官，先到『藍軍』去，不把『紅軍』打敗就不要升司令。『紅軍』的司令如果沒有『藍軍』經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。」
自己對自己發起進攻，總好過等別人發起進攻，紅藍軍模式內含一種自我反思、自我否定、自我升級的思想，對於提升組織的認知能力是一種非常值得借鑒的方法。當然，任何的工具，不一定要僵化照搬，更好的方式是在理解內涵的基礎上，活學活用，創造更適合自己的方式方法。
思考力是一個大話題，涉及面廣。圍繞思考力的提升，既有道，也有術，本文只是推薦一些思維方法和工具，希望幫助你通過先僵化、再固化、最後內化的途徑，找到適合自己的認知提升之法。
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