張近東的28年初心延長線

作為2018上半年最重要的電商網購節日——「蘇寧易購418電器購物節」，日前剛剛落下帷幕。今年418，蘇寧交上了一份靚麗的成績單，根據蘇寧易購發布418全天戰報顯示，截至當天18時，全渠道同比增長156%。

細算來，蘇寧「418大促」已走過了8個年頭，而蘇寧深耕零售市場已經28年。28年前，張近東創辦蘇寧，一路從空調專賣到家電連鎖到今天的智慧零售，曾經的「小舢板」發展為「零售航母」，張近東抓住了歷史發展的機遇，與改革開放共振，以不變的服務理念，與消費者共鳴。

回溯這一切，要從1990年說起。1990年在中國當代經濟改革史上看似是「並無大事可敘」的一年，價格闖關、治理整頓的熱潮剛剛退去，「92派」企業家尚未找到他們登場的入口。這一年中國國民生產總值1.89萬億元，而同期的香港已經達到5876億元。上海的數字位居所有境內城市之冠，為756億元，南京則是176.5億元。

金陵王氣，六朝古都。在彼時「蘇南模式」聲名鵲起之時，南京這個江蘇省的省會在喧囂與騷動的奔涌洪流中還沒有找准它的定位。

一切顯得寂寞、平淡而規矩。

（圖為上世紀90年代，張近東在蘇寧門店向顧客介紹產品）

1990，起步於斯

1990年，張近東27歲。辭去國企的工作後，他於這一年的12月26日，在南京成立了一家專營空調的小公司——蘇寧交家電有限公司。這一切只是一個開始。

（圖為早期的蘇寧交家電有限公司）

「時間開始了」！只有在時間成為歷史之後，人們才會發出這樣的歡呼！

現代經濟學的開山鼻祖亞當·斯密如此評述消費——「物品的完美性和合宜感（美學角度）的結合」。在那個從計劃經濟到市場轉軌，從匱乏時代到效用滿足的轉型過程中，消費代表著品質生活的標誌。以家電這個在當時屬於高端消費品的領域為主營方向，這個策略無疑是敏銳地把握了當時的市場趨勢。

28年，蘇寧服務了無數的客戶，一件件在當時屬於大宗消費的家電成為品質生活的象徵，也伴隨著一兩代人的家族記憶。

53歲的南京市民佘名祥記得他第一次見到張近東的場景。「接待我的正好是董事長張近東，年輕有為啊，他知道我年紀輕輕有心給父母買空調，特意便宜了200塊。」空調在當時實屬高奢產品，第一次憑藉自己的能力，給家人營造良好生活氛圍的自豪感，給了當年初入社會的佘名祥巨大的動力，「幸福感蹭得一下就上去了。」

（圖為4月17日，蘇寧易購集團空調公司總裁王振偉受張近東之託，將張近東的書信和一台空調送給老顧客佘名祥）

隨著經濟的快速發展，空調的市場需求不斷增大，那時候蘇寧的員工經常幾天幾夜不睡覺，買空調的隊伍排成了長龍，各種交通工具就要排幾千米。滿足了人民群眾日益增長的物質需要,從經濟學角度反觀，這是效用的滿足，也是心理的滿足。

諾貝爾經濟學獎得主（2017年）理查德·塞勒在《論消費者選擇的實證理論》中曾首次提出了「稟賦效應」的概念。所謂稟賦效應就是當個人一旦擁有某項物品，對該物品價值的評價要比未擁有之前大大增加。換句話說，一個人或者一個家庭買了冰箱、彩電、洗衣機、電飯鍋或者電腦、手機之後，對這些產品價值的評價比之前未曾擁有時要高。

這就是行為經濟學，這其實可以解釋蘇寧家電產品對消費心理的影響和把控。從這個角度來看，「萬人空巷買蘇寧」是符合行為經濟學原理的。

在當時的照片中，張近東熱情地向前來購物的市民介紹產品，他的姿態和眼神透出一種輕鬆和清澈。那時，他也許不知道自己能走多遠，但無疑他和他的店面已經對一些人的消費心理和行為產生了影響。所謂個人與企業的成長，也並不是一開始就有頂層設計的。從「走一步看一步」到被裹挾進時代的潮流，再到引領消費升級，偶然和必然相互交織，成就今日的蘇寧。

2009，轉型升級新里程

2009年，肇始於美國兩房集團的金融危機席捲全球，當時蘇寧已經是國內最大的商業連鎖企業，擁有近千家的線下門店。

2009年3月，張近東去北京的蘇寧門店發現，與美國華爾街金融危機的蕭條氣息相反，蘇寧門店居然出現了缺貨，因為一些國際品牌電腦的供應商收縮了出貨量。

在當時，實體和網路是幾乎完全對立的概念，而張近東敏銳地感受到網路的巨大衝擊力。他後來在斯坦福大學演講時就說到，「互聯網未來會像陽光、空氣和水一樣瀰漫整個社會，並最終成為標配」，互聯網與實體並不衝突，關鍵是怎麼去運用和駕馭。

中國現代社會的轉型被學者唐德剛稱為「歷史的三峽」，企業轉型也同樣是面對繞不過去的 「歷史的三峽」，以千億的「大象之軀」，轉過去則是潮平兩岸闊，轉不過去則是被洶湧的時代浪潮拍倒。

2009年，蘇寧易購試運行，拉開蘇寧向互聯網轉型的帷幕。2011年，張近東帶領團隊喊出「再造蘇寧」的口號。在2011——2020年新十年的戰略規劃中，蘇寧未來將實現線下實體連鎖店與線上易購平台「兩翼齊飛」。蘇寧圍繞互聯網零售，開啟了第三次創業。

蘇寧的轉型，經歷了「+互聯網」和「互聯網+」兩個階段。「+互聯網」就是將原有線下的資源和能力拓展到線上去，開展數據化的運營；而「互聯網+」則是讓融合後的互聯網技術再反哺線下，通過嫁接、疊加，不斷改造和優化線下實體的業務流程和零售資源。先互聯網化，成為「雲商」，再把互聯網上整合的資源帶到線下來，變成各種業態，最終實現了線上線下的O2O融合運營。

通過轉型，蘇寧保持了線下第一、線上前三的領先優勢，線上增速始終遠高於行業。與此同時：

在線上，與阿里巴巴在物流、流量、服務等方面達成全面戰略合作；

在線下，與很多企業也都已經建立了戰略合作夥伴關係，包括與萬達集團建立的針對商業業態的互聯網化發展計劃；

與恆大集團建立的面向高端社區的深層次、全方位的智慧零售發展計劃；

與融創、萬科、碧桂園等企業建立的各種差異化的智慧零售合作關係。

你無法定義一支正在奔騰的河流——因為它是動態的，奔涌的，也是在「河與岸」的邏輯中向前的。一個企業就是創始人的人格外化，這也是張近東骨子裡的人生衝力。

2018+，輕舟已過萬重山

公眾形象中的張近東，多以嚴肅、一絲不苟、大氣中透出從容的面孔示人。2017年夏，他在「蘇寧之夏」晚會上引吭《戀曲1990》時表露出的對創業年份的特別情感，與當年創業初期以「小舢板獨對八大商場航母」的狼性和韌勁相比，頗有些天高雲淡的感覺。

從戰術到戰略的演進，商業戰略家的視野和格局正在不斷提升、放大。

「實體商業的繁榮，絕不是靠傳統的模式，需要運用互聯網技術提升線下的效率與體驗，讓用戶感受到品質與快樂，主動的回到線下。」這是蘇寧面對新消費的基本邏輯和出發點。

蘇寧的互聯網轉型和新消費主義理念的實施是中國當代商業史上的成功範例。「再造蘇寧」的口號甫一發軔，線下實體連鎖店與線上易購平台「兩翼齊飛」。這是基於現實方位的新出發，守正出新，左右互搏——既要保存線下的攻守道，更要在線上「取一瓢飲」的博弈中志在必得。

「向互聯網轉型是找死，不向互聯網轉型是等死，蘇寧寧願在找死過程中尋找新生，而不是坐以待斃。」張近東的洞察來自於對現實審慎觀察後的毅然決然。

保持線下實體店固有「比較優勢」的同時，實施線上戰略的「彎道超車」，舉輕若重，舉重若輕，兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。

從地理風物的三峽，到制度結構、運營布局的三峽，蘇寧的轉型清醒而明晰。

厚植於危機意識的前瞻思維，深耕於頂層設計的結果導向，張近東帶領蘇寧18萬員工給各種論爭、質疑和不解畫上一個圓滿的註解。

財報顯示，2017年蘇寧易購商品銷售規模為2433億元，同比增長近30％。實現營業收入1879億元，同比增長26.48％，歸屬於上市公司股東的凈利潤42.13億元，同比增長498.02％，意味著蘇寧全面進入快速成長爆發期

2018年，蘇寧一年一度的春季部署會上，張近東發出動員令，「要向著2020年全渠道高於互聯網轉型期增長的兩倍增速，線下兩萬店、蘇寧大生態的全面協同發力，向著交易規模四萬億的大目標全面衝刺。」

真正的高手，他的眼裡只有格局，只有朋友、合作和共識，沒有對手。這就是境界。

2018年，中國經濟改革40周年。中國GDP總量80萬億元，是1990年的40倍之巨。中國數字經濟體量26.7萬億元人民幣，遑論多少倍了！在大的數目字裡面，個體的痕迹終究寥寥。而一路篳路藍縷的27年，不會忘記。

歲月無痕，消費永在。27年一以貫之，初心不改。那個銳氣逼人的青年張近東，已然成為新商業時代的「俠之大者」。

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