房企沖千億，最大的敵人其實是你自己！
有2家小房企，3年前的規模都在20億左右。
3年過去，甲房企規模超過500億了，在沖千億！乙房企則剛60億。
明源君曾問乙房企的老闆，他認為這種差距是如何形成的？
老闆說，主要是自己膽子小：「之前我們這裡的土地樓麵價都是幾千，後來到了1萬、2萬，我就不敢買了，總覺得會跌下來。可現在回頭看，敢買的都買對了，我們的發展卻慢了！」
破山中賊易，破心中賊難！
乙房企最大的問題，是站在過去看現在，而不是站在未來看現在！其決策，當然是錯的。
現在，幾乎所有略有規模的房企，都要「沖千億」。大家面對的大環境是一樣的。誰能成功？誰不能成功？
明源君認為，沖千億的過程，是房企戰勝過去的自己，不斷進化的過程。
這種進化，是脫胎換骨的轉變，而不是簡單的規模擴大。正如把一千艘小船綁在一起，並不能變成一艘航空母艦，而且肯定會散架的。
下面明源君從資源、人才、制度3個方面來講，為什麼說房企沖千億最大的敵人是自己，又該如何戰勝自己。
1
資源：
過去獲取資金、土地等資源的經驗
可能成為障礙甚至危險
房企規模小的時候，生存是第一位的。
只要能拿到地、拿到錢，許多房企老闆是不擇手段的，甚至會認可一些灰色地帶的存在。
而在房企規模擴大以後，需要的資源越來越多，也越來越引人關注，其前期成功的經驗，就可能成為障礙甚至危險……
一、融資：老股東、老渠道，是房企沖千億路上要翻越的大山
浙系、閩系房企，近年發展得非常快，有些浙系、閩系房企橫空出世，突然就冒出來了，一下子就幾十億，3年後就幾百億。
明源君認為，他們能「橫空出世」的一個主要原因，就是起點高。
這2個省民間資本非常雄厚，有的房企剛成立那天，因為第一批股東都很有錢，企業手裡就有了10個億的現金，通過槓桿可以撬動百億資金。
這麼高的起點，其他憑藉幾百萬、幾千萬起家的房企是比不了的。
但是，當一些房企規模到了幾百億的時候，之前的優勢就變成了束縛，因為：
老股東們相對保守，也沒想到能做這麼大，因為懼怕各種風險，彼此分歧很大。大到公司戰略布局、小到一個項目的定價策略，都爭執不下，公司管理混亂議而不決。
而因為這個原因，新的戰略投資者很難引入，公司的進一步發展受到限制。
與老股東類似的問題，還有老渠道。
從三四線城市起家的房企，過去習慣靠人脈借錢，比如和當地銀行搞好關係，比如向其他企業拆借，乃至讓一些小股東入股項目，甚至占項目的大頭。
企業規模小的時候，這樣借錢可以，可是企業規模大了，就不行了。會有以下一些問題：
房企發展需要很多錢，可當地銀行沒那麼多錢，兄弟企業也沒那麼多錢。
因為之前的渠道依賴，企業並沒有合適的融資人才，也沒有積累金融市場需要的各種可靠資料和數據，去發債或搞各種金融產品都遇到瓶頸。
一些項目被小股東控制，公司很難統一管理，公司品牌、戰略等都受到很大影響。
要解決問題，只有2個辦法：
分歧特別大的老股東，看能否逐漸勸退，把股份變現。相對開明的老股東，是否能完全授權管理層，不再參與具體決策，只分紅就好。
要規範公司的財務，公開化透明化，滿足資本市場的各種要求，不斷提高自己的評級，降低資金成本。要衝千億，這是唯一正確的道路。
二、拿地：關係拿地過去是成功經驗，規模大了就可能是失敗根源
早年，有幾個省會城市，百強們一般是不去的，因為當地的地產商和地方官員勾結，外來房企是拿不到地的。
後來，中央反腐力度加大，打掉了這些地方的一批「老虎」，拿地的規則迅速改變。當市場化的巨頭們進入這幾個城市後，地方龍頭們毫無還手之力。
類似的事情還有：某房企以舊改為主要的土地來源，搞相對壟斷的一二級聯動，最開始一切順利，但後來企業規模越來越大，一度達到幾百億。其早年某些灰色操作就被曝光放大，於是樓盤出現各種問題，高管被查，一度發展停滯，企業面臨生存問題。
還有的房企，早年拿地沒有戰略，也不進行科學的評估，聽朋友說哪裡有一塊地，就去拿了，最後也賺了很多錢，老闆就形成一種錯覺：
通過朋友拿地是掌握獨家的土地信息，是一種不錯的選擇；
個人的感覺是可靠的，一塊地有沒有價值看一眼就知道。
事實上，在前幾年的大行情下，只要城市沒有選錯、節奏沒有踏錯，大部分地塊都能賺錢。
而現在，行業周期拉長、城市分化、城市內部各個區域也在分化，而土地信息相對公開，再一味通過關係拿地，很可能就會掉到坑裡。
如果要衝千億，先研究城市和自身特點，制定拿地戰略，根據戰略通過招拍掛、收併購等公開渠道拿地，堅持不行賄不走灰色渠道，才是唯一可以長遠發展的道路。
2
人才：
創始團隊、老闆、中高層
要完成自己的角色轉變
所有的改變，從人的改變開始，人的改變，從心的改變開始。
在房企沖千億的過程中，房企中一個個人的角色也必須完成轉變。
你能完成，就可以和房企共同進步，不能完成，可能就需要換人。
當然，老闆可能是換不掉的，所以如果老闆不能完成轉變，就會成為房企發展的瓶頸……
一、創始團隊：關鍵在於格局的改變，不怕做不到，就怕不敢想
某房企2017年距離千億隻有一步之遙，2018肯定超千億。
明源君問過該房企老闆，在企業發展過程中，他覺得最痛苦的事情是什麼？
老闆說，最痛苦的是和創始團隊溝通。
幾年前，他意識到自己企業的戰略有問題，不能再按照老路走下去，必須要迅速擴大規模，走向一二線，走向全國，於是就召集大家開會。
但是他的老夥伴們都不理解，覺得「我們都是泥腿子做建築出身，當初都沒想到有今天，現在每人都有幾個億了，你還要折騰什麼，要把我們累死嗎？」
最後，他通過大量工作，讓大部分創始團隊成員退居二線成為股東，起用職業經理人，企業從此進入快速發展軌道，一日千里。
現在，該房企的規模已經超越了他幾年前的設想。
二、房企老闆：你能否藏起自己的能力，放手讓下屬去干
幾乎每個房企老闆，在專業上都是有自己的過人之處的。
百億規模的時候，老闆壓到一線，能夠極高地縮短決策流程，提高效率。
比如某區域房企老總自己去看每一個塊地，參與每一塊地的定位、操盤節奏的決策，甚至直接修改項目圖紙，企業別的應酬工作，都交給副總。
但是，明源君認為，如果老闆要參與項目決策，一家房企最大的規模就是200億。
在規模超過200億之後，老闆必須刻意地轉變自己的角色。這個時候最難的事情就是：
1、你看到下屬做的事情不如你做的，有問題，可只要沒有大錯誤，你要努力忍住自己「挺身上馬」的衝動，還是要讓下屬去干、去鍛煉。
2、你看到下屬曝光率很高，在出風頭，有些失落，但是你就是要忍住，讓下屬去出風頭。
為什麼呢？
千億以上規模的房企，其本質上是城市總小股操盤。而要打贏區域巨頭，城市總的能力，是要強過區域巨頭的老總。
為什麼有這麼強能力的人，願意在你手下幹活，而不是去中小房企當老大？當然是因為，他在你這裡，能夠獲得更多的錢、權、名。
如果你把一個能力很強的城市總當秘書來用，結果只有一個：離職。
千億房企本身已經是一個龐大的系統，老闆要做的事情，主要是2件：
把握大的方向，及時轉向或者剎車，防止企業掉到坑裡。
讓所有人都有動力，也知道要幹什麼，讓企業成為一個生態系統。
如果你忍不住非要自己上，那麼有能力的人留不下來，你的精力也不能聚焦於戰略。
X房企連續幾年都出現了高速增長，本來號稱要在2018沖千億，卻在2017年出現了停滯不前的狀態。為什麼？就是因為老闆捨不得放權。
具體來說，雖然建立了城市公司，老闆的手卻往往伸到了項目上，項目的拿地、項目的方案、乃至項目的用人，他都經常過問。這樣一來，城市總就被架空了……
三、中高層：關鍵是處理裙帶關係、淘汰跟不上企業發展的老員工
房企高速發展過程中，有2個難題需要面對：
如何處理裙帶關係，變家族企業為公眾公司？
如何處理曾經立過大功佔據高位，但現在能力與職位已經不能匹配的老員工？
某房企創始人把所有的重要部門、重要職位，都交給了自己的親戚朋友。最終的結果是，這些人都在裡面謀取私利。以採購為例，主管採購的是其姐夫，不買最便宜最好的，只買關係最鐵的。
老員工的問題，和房企老總的問題，有些類似。
他們當初一定是有能力的，而且因為進公司早，職位相對也比較高，但是隨著房企發展，他們會出現2個問題：
雖然有實操的能力，但無法把能力標準化，向全國推廣；
格局不夠，無法使用能力比自己強的人。
在一天之內，從家族企業變成公眾公司，是不可能的。這是一個艱難的過程，但只要創始人有信心，還是可以逐漸解決問題。
根據某地產30強老闆的經驗，在過渡的關鍵時刻，還是要情理並重，用利益去換取權力。只要老闆的意志足夠堅決，這2個問題，還是可以得到解決的。
3
制度：
必須從模糊的潛規則
變成嚴格的明規則
房企規模比較小的時候，內部制度可以模糊一些，有時候反而效率更高。
很多房企發家是從一個比較大的項目開始的，然後，又在同一個城市拿下幾個項目，公司從幾十人發展到200多人。如果要開會，中午吃飯時，所有重要領導都在一張桌子上，根本用不著召集。
這個時候，老闆就是權威，所有的利益在飯桌上就能得到平衡，規則模糊一些，大家可能更有動力，效率更高，還可以不斷糾錯。
但是，隨著公司規模的進一步擴大，城市一旦擴大到3個以上，以前的管理模式立刻失效。
某房企現在已經做到200多億了，但最近出現了瓶頸：總經理和幾個城市總都在準備辭職，今年的業績出現停滯，大量樓盤滯銷……
細究起來，是公司里竟然出現了2個標準、2套彙報系統，各區域無法形成合力，資源也無法合理分配。
為什麼呢？
公司做到100多億的時候，董事長從外面請來了總經理，但之前和董事長一起打拚的有功之臣，並不服新來的總經理，於是還是去找董事長彙報各種事情。
董事長一方面顧及老同事們的面子，另一方面自己也想掌握一線情況，於是也就默認了這種溝通方式。
結果，很多時候，城市總乃至總部的一些中層，比總經理更先知道董事長對某件事情的意見。
現在這家房企有5個城市公司，其中3個城市公司直接向董事長彙報後，再禮節性向總經理通報；只有2家新成立的城市公司，直接向總經理彙報……
事情如果只是這樣，問題還不是很大，更大的問題出在不同的標準上。
該公司上了信息化系統，也給各級幹部設計了許可權，給各種費用設計了限額，不過應董事長要求，也設置了一些「特批」的權力。結果，「特批」對於公司的「老人」來說成了經常使用的特權。
比較典型的現象是：老的城市公司大量的情況不入系統，到期限就集中特批。一家老的城市公司的招待費是一家新城市公司的3倍，2家銷售額接近的城市公司，高層年底分到的錢實際相差一倍……因為「特批」，所有的節點控制也都成了空文，完全不能按時完成節點的項目，因為特批而一路綠燈考核過關，嚴格遵守制度的項目，反而吃了幾個黃燈獎金被扣。
所以，公司規模擴大之後，模糊的潛規則就成了低效率、不公平的代名詞，還嚴重影響人心。必須將規則完全挑明，嚴格執行，才能提高效率。
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