Alibaba中台服務共享體系研究
註：來源Alibaba本書和知乎.
一、戰略指導
1、中台首先是一種戰略選擇，一種組織形式，其次才是一些有形的產品支撐和實施的方法論
2、阿里把所有與勢能相關的公線資源全部收攏，使其變成真正意義上的「火力中樞」
3、王博士的夢想是：把阿里雲做成水電煤一樣的基礎設施
4、助力一帶一路，協同出海，貨通全球
全球化戰略是阿里未來20年最核心的三大戰略之一
馬雲曾這樣描述阿里的全球化目標：希望為全世界解決1億就業機會，服務20億消費者，為1000萬家中小企業創造盈利。要讓全世界的中小企業能夠做到全球買、全球賣、全球付、全球運和全球游。
圍繞上述目標，阿里打造出了一個完善的跨境電商生態體系。目前阿里的全球化業務，除了速賣通和Lazada外，還有天貓國際，以及阿里國際站等。阿里眾多國際業務將迎來深度融合，以打通海外端、供應鏈、商品庫和技術體系，通過協同出海去推動「貨通全球」的實現。
二、背景
源自芬蘭遊戲公司Supercell的啟發
2015年年中，馬雲帶領阿里巴巴集團高管拜訪了芬蘭移動遊戲公司Supercell——《部落戰爭》《海島奇兵》《卡通農場》等多款知名遊戲的創作者。Supercell的模式給了集團高管們很大的感想：在Supercell內部以小團隊（cell）形式作戰，小團隊最多不超過7人，小團隊對整個項目周期負責，從項目策划到研發再到向市場推廣，如果產品沒有受到市場歡迎則迅速放棄產品，從中吸取經驗後再進行新的嘗試。這樣的快速試錯、不斷創新的模式使得Supercell成為了一家年稅前15億美元的遊戲公司。
透析Supercell的模式，它的成功離不開其自身在多年遊戲研發中積累的「中台」能力，這個能力使得幾個人的小團隊在幾周時間就能研發出一款新遊戲，通過對遊戲開發過程中公共的素材、演算法等資源進行沉澱，充分鼓勵員工進行試錯、創新，降低試錯成本，提升創新效率，使得團隊能以最快的速度找到受市場歡迎的產品，為奠定其遊戲行業地位打下了堅實的基礎。
2009年阿里巴巴開始構建的共享服務體系應該算得上是微服務實踐的先驅，經過7年多的實踐探索和演變，絕對稱得上是「微服務」架構在大型互聯網公司中的最佳實踐。
三、作用
降低試錯成本，提升企業創新效率
為團隊培養出既懂技術，也懂業務的複合型人才
「中台」則是強調資源整合、能力沉澱的平台體系，為「前台」的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持，用張勇的話來說就是「中台將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前台業務形成強力支撐」。
之前有知友提到阿里巴巴內部存在的各自為政、重複造輪、缺乏沉澱的問題，其實這是所有互聯網公司的共同問題，而在目前業務瓶頸日益顯現的背景下這些問題就顯得更加不容迴避了。而這些問題背後的根源其實就在於沒有形成一個規劃協同、共建共享的中後台，而是任由前台條線各行其是、南轅北轍。此次阿里組織架構中「中台」的設置就是為了提煉各個業務條線的共性需求，並將這些打造成組件化的資源/能力包（對組件化感興趣的可以自行了解「Component Business Model」的知識），然後以介面的形式提供給前台個業務部門使用，這樣就可以最大限度地避免「重複造輪子」的問題，也讓每一個新的前台業務創新能夠真正意義上「站在阿里巴巴這個巨人的肩膀上」，而不用每次開闢一個新業務都像新建一家創業公司那麼艱難，甚或更為艱難。
總而言之，阿里巴巴這次以及之前的數次組織架構調整，其實背後反映了小公司長成大公司的過程中所必須經歷的規範化與正規化歷程。而這，也是其它的互聯網公司遲早都需要經歷的---這似乎也意味著中國互聯網的發展將進入到「新常態」了。
四、過程
依次按照下面來實踐共享服務平台的搭建：
第一、找到合適的服務化對象。這個對象要能夠涵蓋各種各樣的業務流程、業務數據又要便於封裝。為了保持對現有系統的兼容性，目前阿里巴巴集團的共享服務中心的功能支持粒度都是API，但是並不意味著只能把API作為服務對象，也還可以有其他粒度的服務。
第二、建設對象服務化的基礎設施。有了服務話對象之後，需要制定製定相關的服務組件規範以及對應的服務治理平台與工具，以便對服務進行封裝。一個完整的服務應該包括的基本功能有服務的描述元數據、服務註冊與發現機制、服務訪問控制與安全策略、應用服務portal、服務依賴與運維管理、服務SLA協議、服務消費者的管理與支持工具、服務化輔助工具支持、服務調用分析與報表、服務成本核算與服務能力變現、文檔與開發工具支持。
第三、服務化實施。阿里巴巴中台把推進服務化實施過程化分為三個階段：API as Service, Product as Service, Solution as Service。API as Service解決了存量API的服務化問題，Product as Service是基於API初級服務的深加工，服務更面向場景，更專業化。這兩個階段實現了阿里巴巴從基礎能力到業務能力的共享開放，Solution as Service的目標是讓各種業務場景和解決方案在共享服務平台上達到最大程度的復用，讓業務的拓展是基於服務的方式而不是基於代碼的方式。
當然業務中台是前端應用所需服務的提供者，中台的需求需要前端應用來提供，兩者需要在對接過程中相輔相成，共同發展。在阿里巴巴業務中台過去的幾年發展中出現了多種與前端應用協作的模式：建立業務中台對前端核心業務的緊密溝通機制，及時、準確地了解核心業務需求；建立分歧升級機制；崗位輪轉推動真正換位思考；業務持續沉澱及業務共建等。
五、成果和案例
案例：聚划算，十幾個員工，1個半月上線，其他同類型的團購平台建設所投入的研發資源可能是阿里投入資源的幾十倍。14個月後發展為600人團隊。商品一旦進入聚划算平台，銷售額會在短時間內至少增長25倍。
以阿里巴巴集團1688（B2B電商平台）、淘寶、聚划算、閑魚為例，每個平台都有各自的訂單創建流程，各流程所包含的服務數量和流程因為業務場景的不同而有所不同，但不管是哪種模式下的訂單創建無一不會牽涉會員信息的驗證、商品庫存的修改、訂單的創建、支付記錄的生成，而這些流程都可以由對應的服務中心提供，這意味著不管前端業務形態如何變化，共享服務中心都能很好的支持業務需求並將對應的交易信息以及數據迴流到對應的服務中心。
目前阿里巴巴集團已經將20多個核心業務中通用的、公共的業務以服務的方式沉澱到了共享服務平台，整個集團的核心業務能力均建立在這樣一套共享服務體系之上，集團2000多個應用在核心業務層通過共享服務中心實現了統一和暢通，從而也最大程度地避免了打通不同系統間業務交互帶來的集成和協作成本。
六、未來-項目
為發揮大數據能力奠定基礎
近年來大數據重要性日益凸顯，然而大部分企業在實施大數據項目時候都會碰到兩大比較突出的問題：數據在企業內部廣泛分布，格式以及標準都不統一；缺少能真正利用大數據平台發揮業務價值的人才。
解決以上兩個問題的方法與建設共享服務體系的思路一致，共享服務體系通過服務中心將業務和數據做了很好的融合，在同一個服務中心內部對數據做了很好的規整以及沉澱，為以後實施大數據項目時對完整的、高質量的數據需求打下基礎。
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