用三張圖玩好商業模式畫布
商業模式是用以描述企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值過程的方式方法，商業模式畫布則是將這個過程進行可視化的工具，畫布長這個樣子：
可以看到，商業模式畫布圖由 9 個方格組成，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，這也造就了成功的企業，或是失敗的公司，我們要做的就是在這9個方格中找到可以勝出乃至最佳的組合。為方便應用，下面我用三張圖來剖析它：
第一張圖：各模塊要點
請注意價值主張是核心 ，價值主張左端是成本結構，右端是收入來源。無論做什麼產品，只有把產品的價值創造出來，你才能考慮收入來源的問題。
我們把上圖中各模塊的說明再做一個梳理，方便結合自身業務進行整理：
1.客戶細分
這代表了兩個意思，一是你選擇哪種類型的客戶，二是你能不能把所瞄準的客戶再細分一下，找出他們的共性。
找共性是很多項目會忽視的，但共性一旦被真實的描述出來，你的產品和服務就可以有的放矢，提高需求滿足的精準度。
不管耐用消費品還是快速消費品，所有商家都期望有一批忠實且能創造源源不斷收入的客戶群體，而消費升級就是「讓一部分人先高級起來、享受起來」，你的升級要從現有的客戶需求里去挖，針對哪一類的客戶的哪些痛點，你做了哪些具體的調整，分別在功能點和利益點上做了哪些提升，這才是升級。
失敗或不成功的升級往往是把「癢點」當成了「痛點」，這個我們以後可以開專題來分析。
拆不出細分意味著你不了解你的客戶，那就等著對手來搶你的地盤吧！
2.價值主張
價值主張告訴消費者為什麼選擇你而不是選擇你的競爭對手，解決的是「WHY」的問題，在信息過剩且消費者普遍有選擇焦慮的情況下，如何一開始就把你的產品或服務清晰明了的傳達給消費者是很關鍵的。
為什麼選你而不選其他？你要給消費者一個理由，這關乎他掏不掏錢和買不買單。
3.渠道通路
瞄準了目標用戶就需要想怎樣的來接觸我們的目標用戶。同時還需要評估哪些渠道最有效，投入產出比比較高，就是我們經常所說的ROI。
現在一般都有線上線下的玩法，重點是如何更高效的接觸並讓你的用戶留存在你的渠道里，這裡的「高效」可以用以下方法來印證：
是否能提升客戶對產品和服務的認知？
是否能幫助客戶評估公司價值主張？
是否能協助客戶購買特定產品和服務？
是否能向客戶傳遞價值主張？
是否能提供售後服務支持？
4.客戶關係
客戶關係是一個不斷加強與客戶交流，不斷了解顧客需求，並不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的過程。
你可以想想你當年是怎麼勾搭上你對象的，為了保持和推進關係你不遺餘力的想了哪些辦法，這些辦法就是客戶關係里要考慮的內容。
5.重要夥伴
誰是我們的重要夥伴？誰是我們的重要供應商？我們需要or正在從合作夥伴獲取哪些核心資源？
簡單的說就是做這個業務你都得搞定哪些人，也是企業要維護的業務網路觸點。
6. 關鍵資源
指企業自身所擁有的能力和資源，你是擁有很多錢可以燒、還是擁有一流的人才來給你服務，還是說你具有品牌影響力，凡是能幫助你提高競爭力的東西都是資源。
關鍵資源擁有多少將決定你的業務在市場和行業中的競爭力，可以理解為「彈藥庫」。
7.關鍵活動
綜合重要夥伴和關鍵資源，你要做點什麼？注意這個做什麼最重要的是要顯示你是不一樣的！關鍵活動代表了你將在市場和用戶那邊能形成多大的影響力，以左右他們的購買決策。
關鍵活動做的好，會讓對手膽寒，讓用戶爽叫。
8. 固定成本
記住需要你花錢的地方都是成本。什麼場地成本、人力成本、營銷成本、倉儲成本、物流成本、進貨成本等。
或者你可以看一下你所處行業的財務報表，對成本費用都有專門的分類，你可以找到同業的上市公司，財報都是公開的，同時有不同的機構會對其進行分析，從中你可以觀察到成功企業的錢都花在了什麼地方，以及主流的行業趨勢。
9. 收入來源
就是哪些可以收錢，只收一次？還是可以收多次？佔比有多高？是否可持續？
一項生意要避免成為「死意」，收入要大於成本，現在收入小於成本呢，你就要講好聽的故事讓那些專業投資人相信未來你的收入是可以大於成本的。
否則投資你幹嘛？
以上是各模塊的思考重點，縱向來看重要夥伴、關鍵活動、關鍵資源共同構成你的成本結構。客戶關係、客戶細分、渠道通路則是你收入來源考慮的因素。
為了加深理解，我們進入第二張圖：
第二張圖：將獨立的模塊轉化為整合思考
可以看出上半部分是圍繞組織的價值創造和價值交付進行的資源調配，代表著運營管理的過程。這個過程要不斷的思考我們為誰在創造什麼價值？以及如何來保證我們的價值對客戶是有用並能持續的。
橫向來看的話，成本結構和收入來源是管理層喜歡看的東西，代表了運營效率和結果。這也能檢驗出經理人業務管控能力高低。
有了上述要點提示，就可以動手對新創事業或現有業務進行模式的梳理或復盤。而在做完畫布後，我們可以應用下面這張圖來進行日常管理：
第三張圖：應用畫布做日常運營管控
上圖可以幫助你更全面的看清公司的全貌，明白不同部門在公司運營體系下的管理方向。
比如對外部供應商和內部資源的管理，應該往不斷加大業務壁壘的方向去管控，同樣，所有產品、服務和市場部門，需要一起協作，以在目標市場中取得細分領導地位。
同時，作為業務管控人，資源的調配應用要聚焦於市場和客戶的需求，在變化的需求中把握客戶痛點，再適時向市場推出「止痛劑」或是「舒緩劑」
當然，上圖在幫助看清公司業務全貌的同時，還能加大信息的同步，所有人對各自的職責也會有一個更加清晰的認識：你和同事都可以清楚的知道彼此正在做什麼，以及為什麼要這樣做，這會大大促進協作。
當企業業務增長迅速，員工數量龐大，各業務單元信息同步程度將直接影響效率高低，如果對各自管理業務在企業價值鏈上的定位無法達成共識，就非常容易導致業務單元間各自為政，使產品創造和交付的過程七零八碎，這樣的組織是無法持續取得好的表現的。
由此，通過善用畫布我們還可以對運營的各組成部分進行重點管控：一邊向市場交付產品，一邊看內部運營是否偏離了上述主旨。
當然，業務管控的難點不在於技巧，而在於各模塊是在不斷變化的：因為客戶需求是一直在變化的，客戶的痛點是所有對手、新進入者都在研究，也都試圖通過「更低價格、更高效率」來滿足客戶的。
同時，消費環境也是在不斷變化，目標市場的細分其實也在不斷的裂變與演進當中。
正因為這些因素的存在，促使（逼迫）經理人必須時時觀察外部環境和客戶的變化，快速調整資源，以確保不被客戶拋棄
也就是所謂的：讀懂市場才能搞好業務。
歡迎正在搞畫布的童鞋一起分享你的經驗
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