可口可樂百事可樂業績下滑，消費者更願喝橙汁礦泉水？

「飲料上我有品牌偏好，可能對我來說，『黑色甜味蘇打水』的固有印象讓我嘗試可口可樂推出的咖啡或者飲用水有點難。」工作兩年的25歲陳佳（化名）稱，自己平時上班時只喝咖啡，回家後有時間會榨果汁或者泡茶喝，此外基本不怎麼喝其他飲料，因為會覺得對身體不好。

消費者的口味變化，在碳酸飲料巨頭的業績里表露無疑。可口可樂凈利於2017財年下滑8成。百事可樂的業績也下滑超兩成。

這個變化的另一面是，茶飲、咖啡、奶茶等多元飲品市場迅速發展、競爭激烈。而麥當勞和肯德基分別作為可口可樂、百事可樂的重要餐飲合作商，除可樂之外在飲品方面也在不斷做出新嘗試，比如肯德基早餐就推出豆漿、奶茶等。

為了挽回頹勢，可口可樂在過去三年於亞太地區發布500多個新品，力圖塑造「健康」形象。

在可口可樂公司還在花大氣力開發不同種類，以求全面覆蓋飲品消費場景需求。這個月，可口可樂在中國推出了12款可口可樂城市罐。在日本，可口可樂甚至開始涉及酒類飲品，於本月推出了「Chu-Hi」氣泡酒。消費者卻遠遠走在前面，「大開腦洞」發掘它的非飲料功能。有網友評論是「現在唯一用到可樂就是在做可樂雞翅的時候」，下面跟帖更是成了「可樂在日常生活中妙用」分享，比如可樂熬姜可治感冒、可樂沖廁所堪比潔廁靈。

收縮戰線

「由於新興市場和發展中市場比上年略有放緩，2017年非酒精飲料行業略顯疲軟」可口可樂公司首席執行官詹姆斯·昆西在當地時間2月16日召開的2017年第四季度收益電話會議上稱。

可口可樂2017年全年實現凈收入354.1億美元，同比下滑15%；實現毛利潤221.54億美元，同比下滑13%；營業利潤75.01億美元，同比下滑13%；歸屬於上市公司股東的凈利潤為12.48億美元，同比下滑81%。

百事可樂2017財年表現同樣不容樂觀。2017年全年實現凈利潤48.57億美元，同比下滑23.26%，凈利潤不及 2008年金融危機表現。同時，因近年來持續業績下滑，百事可樂營收已從 2014年的666.83億美元下降至 2016年627.99億美元。

對此，記者分别致電可口可樂中國和百事中國詢問業績表現，截至發稿前未得到雙方負責人回應。

面對市場的迅速變化，「我們加速轉型為一家擁有廣泛、以消費者為中心的品牌組合和輕資產商業模式的飲料公司。」可口可樂公司首席執行官詹姆斯·昆西在會議中稱。

可口可樂公司、瓶裝廠和客戶是其存在、運營的三大主要環節。近幾年，可口可樂在全球範圍內不斷剝離瓶裝業務。

2016年11月，可口可樂在中國的瓶裝業務交由中糧和太古兩公司特許運營，重組完成後中糧和太古分別擁有並運營18家、17家裝瓶廠。將瓶裝業務全權授權給其他企業，這意味著可口可樂僅需向瓶裝廠出售濃縮液，而不再負責具體的生產、瓶裝環節。

在此簽約儀式上，可口可樂前任董事長兼首席執行官穆泰康稱此舉標誌著可口可樂業務轉型進程翻開新篇章，可口可樂將重新聚焦於公司的核心優勢，即建設卓越的品牌以及領導強大的全球特許經營系統。

此外，在2017年第四季度電話會議上詹姆斯·昆西稱，2017年可口可樂還將日本的兩家最大瓶裝公司合併重組為一個裝瓶商、完成了美國瓶裝業務的再授權。

增長計劃

3月初，可口可樂宣布推出日本的「Chu-Hi」氣泡酒，打破近130年不涉酒傳統市場。Chu-Hi是一種罐裝酒精飲料，由日本燒酒和蘇打水製成，深受日本女性消費者的喜愛。酒精含量大多在3%至8%之間，這一特點也讓它成了啤酒的競爭對手。「我們確信，我們在多個市場推出的收入增長計劃加上可口可樂ZeroSugar，FUZETea，AdeS植物飲料和smartwater等品牌的大力推廣，將在2018年提供4%的整體營收增長」詹姆斯·昆西在前述電話會議上說。

「2017年可口可樂進入快速增長的美國即飲咖啡類別，並在年底前獲得超過7%的價值份額；收購拉丁美洲領先的植物飲料品牌AdeS擴展到歐洲近鄰的地區；將其美國品牌Honest和smartwater遷移到其他國際市場」。

在不斷延伸非碳酸飲料產品鏈的同時，在傳統產品可樂方面，先後推出的主打低糖低熱量健怡可樂、零度可樂以及綠色可口可樂（CocaCo-laLife）力圖扭轉消費者對可樂的固有印象，但銷量下滑的表現都未能達到可口可樂預期。

同時，自在2017年第一個周六宣布人氣偶像鹿晗成為其品牌代言人以來，可口可樂則不斷加大市場營銷力度。2017年夏天推出全新的「讓夏天更有料」主題，用表情包搭配網路流行語推出「密語瓶」來裝飾瓶身。2018年三月推出12款可口可樂城市罐，諸如印有北京范、洛陽韻和喀什嬌字樣的可樂罐身。

「中午我在美團點了份雞排飯，店家送的百事罐裝吃完只喝了兩口。」在杭州做鏈家房產中介的郭慶說，他一般在天氣很熱的時候才會專門買可樂喝，平常飲料多是維他命水。記者在美團上聯繫的幾家飯菜均價18元左右的商家，了解到他們店鋪頁面註明的免費送飲料更多是小紙罐的匯源或者其他品牌的橙汁、桃汁。

「我已經很久沒有喝過可樂了」大四女生李璐（化名）說，在麥當勞如果點套餐還會專門讓店員把可樂換成橙汁，「就覺得可樂雪碧的含糖量要比橙汁高很多」。她告訴記者平常自己更多喝酸奶還有礦泉水，喝可樂的必要場合則是在和同學、朋友聚餐時，尤其是在吃火鍋或者麻辣燙時，「這個時候只有可樂和啤酒才能一下子把那種又燙又辣的感覺壓住，但會邊念叨著一杯可樂又添了多少熱量」。

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這就是1988年巴菲特要買入可口可樂的原因

導讀：1988年秋天，可口可樂總裁唐納德·基奧發現有人在巨量買入公司的股票。經歷了1987年股市崩盤，可口可樂的股價較之崩盤前的高價低25%。但股價已經觸及地板價，因為「一些神秘的買家通過大宗交易吃貨。」當基奧發現所有這些買單均來自中西部的經紀商時，他突然想到了他的朋友沃倫·巴菲特，並決定打個電話給他。

「你好，沃倫，」基奧開始說，「你不是恰好正在買入可口可樂吧？」巴菲特頓了一下，然後說：「巧得很，我正在買入。但是如果你能在我發表聲明之前保持沉默，我將非常感激。」如果巴菲特買入可口可樂股票的消息走漏，人們將會蜂擁而進，最終推高股價，那伯克希爾的入貨目標就可能無法完成。

1989年春天，伯克希爾的股東們獲悉巴菲特動用10.2億美元購買可口可樂的股票，佔到可口可樂公司股本的7%，也是伯克希爾投資組合的三分之一。這是時至今日，伯克希爾最大的單筆投資，令華爾街都撓頭。對這家賣汽水的百年老店，巴菲特的出價是5倍市凈率和超過15倍的市盈率，均較市場有溢價。奧馬哈的先知到底看到了什麼別人沒有看見的東西？

可口可樂是世界上最大的飲料公司，在全世界200多個國家銷售超過500種充氣和不充氣飲料。在這500個品種里，有15個品牌估值超過10億美元，包括可口可樂、健怡可樂、芬達、雪碧、維他命水、動樂、美汁源、簡易、喬治亞、戴爾山谷。

巴菲特與可口可樂的關係，可以回溯到他的童年時代，他5歲時第一次喝到可口可樂。不久之後，他就開始顯現出企業家精神，你或許還記得第1章里提到的，他花25美分批發來六罐可樂，然後以5美分一個的價錢賣出去。在接下來的50年里，雖然他目睹了可口可樂非凡的成長，卻沒有買，取而代之的是，他買了紡織廠、百貨公司、農場設備製造商。即便在1986年，當可口可樂公司的櫻桃可樂，被伯克希爾公司選為年會的正式官方飲料時，巴菲特還是一股可口可樂都沒買。直到兩年之後，1988年的夏天，巴菲特開始買入。

簡單易懂

可口可樂的生意相當簡單，公司購買大宗原材料，然後根據配方生產濃縮原漿，賣給裝瓶商，再由他們將濃縮原漿與其他成分合成成品。裝瓶商將成品賣給零售商，包括小商鋪、超市、自動販售機。公司也面向餐館和快餐連鎖店提供軟飲料，在那裡，它們被分裝在杯子和玻璃瓶里賣給顧客。

持續的經營歷史

沒有哪家公司能與可口可樂的持續運營歷史相提並論，創立於1886年的可口可樂只賣一種產品，大約130年後的今天，可口可樂仍然賣著同樣的飲料，輔以少許其他產品。重大的不同在於，公司的規模和覆蓋的地域版圖，早已不可同日而語。

進入20世紀之時，公司僱傭了10名推銷人員跑遍全美，那時一年銷售116492加侖的糖漿，銷售金額達到148000美元。成立50年之後，公司年銷售2億件軟飲料（銷售單位從以加侖計變為以件計）。巴菲特說：「很難找到一個公司能與可口可樂相比較，有十年的記錄、銷售不變的產品。」今天，可口可樂公司是世界上最大的飲料、速溶咖啡、果汁、果汁飲料提供商，每天售出17億份。

良好的長期前景

1989年，在伯克希爾宣布它持有6.3%的可口可樂公司股權後，巴菲特接受了《塔特蘭大憲章》的商業記者梅利莎·特納的採訪。她問了巴菲特一個經常被提及的問題：為什麼沒有更早買入可口可樂的股票？巴菲特談到了他在做最終決定時的想法。

他說：「讓我們假設你將外出去一個地方十年，出發之前，你打算安排一筆投資，並且你了解到，一旦做出投資，在你不在的這十年中，不可以更改。你怎麼想？」當然，不用多說，這筆生意必須簡單、易懂，這筆生意必須被證明具有多年的可持續性，並且必須具有良好的前景。「如果我能確定，我確定市場會成長，我確定領先者依然會是領先者——我指的是世界範圍內，我確定銷售會有極大的增長，這樣的對象，除了可口可樂之外，我不知道還有其他公司可以做得到。」巴菲特解釋道，「我相對可以肯定，當我回來的時候，他們會幹得比今天更好。」

但是為什麼在這個特定的時點買入呢？因為巴菲特所描述的可口可樂的商業屬性早已存在了數十年。他說，吸引他目光的是發生在可口可樂領導層的變化，1980年羅伯托·戈伊蘇埃塔成為公司董事長，唐納德·基奧成為總裁。

變化是巨大的。整個20世紀70年代，可口可樂公司麻煩不斷，惹起裝瓶商的爭議，美汁源園區的農民的受虐待指控，環境保護主義者指責可樂的單向容器加重了環境污染，聯邦交易委員會指控公司的獨佔連鎖體系違反了謝爾曼反壟斷法。可口可樂的國際業務也是踉踉蹌蹌，因為公司授權以色列連鎖，阿拉伯世界抵制可樂，拆毀了投資多年的工廠。日本曾經是增長最快的國家，卻也是公司失誤連連的地方，26盎司的可樂罐在貨架上發生爆炸，此外，日本消費者對於公司在葡萄味芬達里加入人造煤焦油色素感到氣憤。當公司開發出使用真正葡萄皮的新款飲料時，卻因為發酵變質被倒入東京灣。

整個70年代，可口可樂支離破碎，在飲料行業里也沒有創新。儘管如此，公司依然繼續創造著數以百萬計的利潤。保羅·奧斯汀1962年出任總裁，1971年出任董事長，他沒有用賺來的利潤在飲料行業里繼續投資，而是打算多元化，投資水利項目、養蝦廠，儘管利潤微薄，還買了一個酒廠。股東們心懷怨恨地反對，認為可口可樂不應該與酒精有關。為了回擊這種聲音，奧斯汀花了史無前例的巨資大打廣告。

同時，可口可樂凈資產回報率高達20%，但稅前利潤率開始下滑。1974年，在熊市的末期，公司市值為31億美元，六年之後，升至41億美元。換言之，從1974年到1980年，公司市值的成長率僅僅是每年5.6%，嚴重跑輸標普500指數。在這六年中，公司留存的每一美元僅僅創造了1.02美元的市值。

奧斯汀的獨斷專行損害了可口可樂公司榮辱與共的精神。更糟糕的是他的夫人珍妮對公司造成的損害，她換掉公司經典的諾曼·羅克韋爾的畫作，用現代畫重新裝飾公司總部，甚至動用公司的噴氣飛機四處搜尋藝術品。不過這可能是她的最後一單了，因為她的行為加速了丈夫的倒台。

1980年5月，奧斯汀夫人強令公司公園不再開放給員工享用午餐。她抱怨，落在地上的食物招引鴿子，破壞了草坪的美觀。員工們的情緒低落到了極點。公司91歲高齡的家長、公司金融委員會主席羅伯特·伍德拉夫（曾經在1923~1955年領導公司）受夠了，他要求奧斯汀辭職，起用羅伯托·戈伊蘇埃塔替代他。

戈伊蘇埃塔生長於古巴，是可口可樂第一個出生在外國的首席執行官，相對於奧斯汀的沉默寡言，他是個外向的人。他首先的行動之一，就是在加州的棕櫚泉召集可口可樂公司50名高層開會，他說：「大家說說哪裡出了問題，我想知道全部。一旦問題得到解決，我希望得到100%的忠誠。如果你們中仍有誰不滿意，我們將給予妥善的安排，然後說再見。」從這個會議開始，公司的啟動了《八十年代的策略》，一個900字的小手冊勾勒出可口可樂公司的目標。

戈伊蘇埃塔鼓勵他的經理們去冒合理的風險，他希望可口可樂首倡行動，而不是反饋。他開始削減成本，他要求可口可樂擁有的任何生意都必須優化其資產回報。這些措施迅速起效，利潤率開始提升。

利潤率

1980年，可口可樂的稅前利潤率低至12.9%。利潤率連續五年下跌，並且明顯低於公司1973年18%的利潤率。戈伊蘇埃塔上任後的第一年，利潤率恢復到13.7%。到1988年，巴菲特買入可口可樂股票的那一年，利潤率已經攀升至創紀錄的19%。

凈資產收益率

在《八十年代的策略》的小冊子里，戈伊蘇埃塔指出，公司將剝離全部無法產生令人滿意的資產回報的生意。任何新投資項目，必須具備足夠的成長潛力才予以考慮。可口可樂對於在獃滯的市場上戰鬥不再感興趣。「提升每股盈利、提升凈資產回報率才是這個遊戲的主題。」戈伊蘇埃塔聲明。他以行動踐行自己的諾言：可口可樂酒業生意在1983年賣給了西格拉姆公司。

儘管公司在7年里取得了令人尊敬的20%的凈資產回報率，但戈伊蘇埃塔並未止步，他要求再接再厲，繼續加油。到1988年，可口可樂公司的凈資產回報率達到了31%。

以任何衡量標準來看，戈伊蘇埃塔的可口可樂都抵得上兩個或三個奧斯汀時代的可口可樂。這種結果也反映到公司二級市場的市值上，1980年的市值是41億美元，到了1987年年底，雖然10月份發生了股市崩盤，市值還是上升到141億美元。這7年里，可口可樂公司的市值以19.3%的年複利速度成長，在此期間，可口可樂留存的每一美元，都產生了4.66美元的市場價值。

坦誠

戈伊蘇埃塔的《八十年代策略》包括了對於股東利益的考慮，「在下一個十年，我們將繼續向股東承諾，保證和提升他們的投資。為了給予股東們超越平均水平的回報，我們必須選擇能戰勝通貨膨脹的投資。」

戈伊蘇埃塔不僅需要保證公司業務成長——這需要投資資金，他還需要提升股東價值。為了達到這個目標，可口可樂公司提升利潤率和凈資產收益率，一邊提高分紅數量，一邊降低分紅率。整個20世紀80年代，公司的分紅數量每年提高10%，同時，分紅率從65%降低到40%。這使得可口可樂公司既能將更大比例的公司盈利投入擴大再生產以保證公司成長，同時又對得起股東。

在戈伊蘇埃塔的領導下，可口可樂公司的願景變得一目了然：管理層的主要目標，就是隨著時間推移，將股東利益最大化。為了實現這一目標，公司專註於高回報的軟飲料生意。如若成功的話，這種成功會表現為現金流的上升、凈資產收益率的上升，最終，是股東回報的上升。

理性

凈現金流的上升不僅能使可口可樂公司提高給股東的分紅，而且使公司有機會首次嘗試回購公司股份。1984年，戈伊蘇埃塔宣布，公司將在公開市場回購600萬股公司股票。只有當內在價值高於股票市價，回購股份才是明智理性的。這種由戈伊蘇埃塔首創的回購機制，旨在提高股東的凈資產回報率，這表明可口可樂公司已經到了引爆點。

股東盈餘

1973年，可口可樂公司股東盈餘（稅後利潤+折舊－資本開支）是1.52億美元。到1980年，股東盈餘達到2.62億美元，成長率為年複利8%。從1981年到1988年，股東盈餘從2.62億美元上升到8.28億美元，成長率為年複利17.8%。

如果我們以十年為期觀察可以很明顯看到，可口可樂的股價反映出了股東盈餘的增長。從1973年到1982年，可口可樂公司股票回報的增長率為6.3%。在接下來的十年中，從1983年到1992年，在戈伊蘇埃塔領導的新政下，公司平均的年複利回報為31.1%。

抗拒慣性驅使

當年戈伊蘇埃塔接手公司之初，他首先拋棄了前任董事長保羅·奧斯汀發展的不相關的產業，回歸公司的核心業務：賣糖漿飲料。這是可口可樂公司抗拒慣性驅使的明證。

無可否認，讓公司回歸為一個單一產品的企業，這是個大膽之舉。更令人稱道的是，當整個行業都在競相多元化的時候，戈伊蘇埃塔卻有反其道而行之的心智與行動力。當時的幾家飲料業巨頭都在用它們的盈利投資一些非相關的行業，安海斯－布希公司用它們從啤酒業務賺來的錢投資主題公園。百富門公司（Brown Forman），一家酒業巨頭，用其利潤投資了瓷器、水晶、銀、箱包生意，所有這些投資的回報都非常低。施格蘭公司（Seagram），一家全球烈酒和紅酒商家，買下了環球影城樂園。百事可樂（可口可樂最大的競爭對手），買下了休閑食品公司（菲多利公司）和餐館，包括塔可鍾、肯德基、必勝客。

更重要的是，不僅戈伊蘇埃塔的行動專註於公司最大、最重要的產品，而且整個公司資源都向最具利潤率的業務傾斜。因為銷售飲料的利潤遠遠大於其他業務，公司將盈餘再投資仍然投向回報最高的業務。

確定價值

當巴菲特1988年首次購買可口可樂時，人們不禁要問：「可口可樂的價值體現在哪裡？」當時，PE是15倍，股價是現金流的12倍，分別比市場平均水平高出30%和50%。巴菲特支付了5倍的市凈率，這樣只有6.6%的收益率，相對於長期國債9%的收益率，似乎並不具有吸引力。巴菲特願意這樣做是因為可口可樂無可比擬的商譽，公司用相對較少的資本支出，能夠取得31%的凈資產回報率。巴菲特解釋，股票的價格說明不了價值。可口可樂的價值和其他企業一樣，取決於未來公司存續期內，所有預期股東盈餘的折現。

1988年，可口可樂公司股東盈餘為8.28億美元，美國30年期國債的利率（無風險利率）是9%。以1988年盈餘，使用9%作為貼現率，可以算出公司價值92億美元。當巴菲特購買可口可樂時，公司的總市值為148億美元。猛一看，巴菲特買高了，但是別忘了，92億美元的估值是基於當時盈餘的計算。如果有買家願意多付60%的代價，一定是因為看到了可口可樂公司未來成長的機會。

分析可口可樂公司，我們會發現，從1981年到1988年，公司的股東盈餘年成長率為17.8%，高於無風險利率的水平。在這種情況下，分析人員會使用兩段貼現法進行分析，假設公司未來的一段時間以高速增長，然後以稍慢些的水平增長，在這兩個不同階段，使用不同的貼現率，然後相加，得出公司的估值。

我們可以用兩段法計算1988年公司未來現金流的現值。1988年可口可樂股東盈餘是8.28億美元，如果我們估計它能在下一個十年里，保持15%的增長（這是一個合理的預估，因為這低於它過去七年的平均增長率），屆時股東盈餘將達到33.49億美元。讓我們繼續測算，從第11年起，它的增長率降低到了每年5%，用9%的貼現率（當時的長期國債收益率），我們可以推算出，在1988年可口可樂的內在價值是483.77億美元。

我們可以重複用不同的增長率假設進行計算。如果我們假設可口可樂下一個十年的股東盈餘增長率是12%，然後是5%的增長率，以9%貼現率，公司當下內在價值為381.63億美元。如果下一個十年增長10%，然後5%，那麼價值是324.97億美元。即便我們假設可口可樂今後的所有增長率只有5%，公司也至少值207億美元。

以有吸引力的價格買入

1988年6月，可口可樂的股價大約是10美元/股（已做除權調整），隨後的10個月，巴菲特共投資10.23億美元，買入9340萬股，他的平均成本為10.96美元/股。到了1989年年底，對可口可樂的投資佔到了伯克希爾公司投資組合的35%，成為絕對的重倉股。

自戈伊蘇埃塔80年代開始接管公司起，可口可樂的股價每年都在上漲。在巴菲特第一次出手的前五年，股價年均上漲18%。公司前景如此美好，以至於巴菲特無法以更低的價格買入。他告訴我們，價格和價值是兩碼事。

1988年和1989年在巴菲特買入期間，可口可樂的估值平均在151億美元左右，但巴菲特的估值是207億美元（假設5%的股東盈餘增長）、或381億美元（假設12%的增長），或483億美元（假設15%的增長）。巴菲特的安全邊際——相對於內在價值的折扣——從保守的27%到樂觀的70%。

巴菲特說，最好的生意是那些長期而言，無需更多大規模的資本投入，卻能保持穩定高回報率的公司。在他心目中，可口可樂是對這個標準的完美詮釋。在伯克希爾買入十年之後，可口可樂公司的市值從258億美元上升到1430億美元。在此期間，公司產生了269億美元利潤，向股東支付了105億美元分紅，留存了164億美元用於擴大再生產。公司留存的每一美元，創造了7.20美元的市場價值。到1999年年底，伯克希爾最初投資10.23億美元持有的可口可樂公司股票市場價值116億美元，同樣的投資，如果放在標普500指數上只能變成30億美元。

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