如何從0到1，做出一款硬體產品？
進入硬體領域四年有餘，一路跌跌撞撞，經歷了從研發工程師到產品經理角色的轉變，走了不少彎路，始終還是覺得互聯網上關於硬體產品經理的工作日常介紹的很少，缺乏對硬體產品經理的工作流程系統化的總結，於是乎就萌發了這個想法，寫下從事硬體工作的一些心得體會。
註冊了這個公眾號，希望自己能持續的運營下去，本篇筆者先嘗試將自己經歷的從0到1打造產品的經歷寫出來，這算是硬體產品經理的核心能力了，也是衡量一個硬體PM價值的重要考核指標，歡迎大家能多拍些意見，大家一起交流分享。
看完本文希望能幫助初入該領域的新人能夠大體了解一款產品是如何從到1被打造出來，學著自己去總結工作日常。
正所謂萬變不離其宗，哪怕再複雜的產品，其實都是復用一套方法論，只是視產品的複雜程度，開發周期有長有短罷了。
後續我會詳細的針對產品開發中的細節以及項目過程中經歷的哪些重大決策和項目風險把控不到位造成的進度延誤等，不定時的整理髮布，希望能幫助那些有需要的朋友。
先簡單說下筆者從業經歷，14年畢業加入一家從事工程領域，集產品研發，生產與製作一體的港資公司，筆者剛加入公司時，該公司主要方向是智能家居產品研發與製造，因為大學所學專業為電子科學與技術，故首次在該公司應聘的職位是研發助理。
剛加入時，公司主要產品已經成型，在我接手的時候，已經處於試樣階段，屬於項目型產品，業務需求來自於老闆和房地產商，功能開發也均按要求已開發完畢，功能相對較為簡單，測試通過之後，緊接著小批量試運行也是較為順利的完成，就開始著手生產了，這個過程涉及到備料，SOP流程，生產部組建，測試治具，等各項工作。嚴格來說，公司是沒有產品經理的角色，而我，就比較被動的兼職承擔了相關的職能工作，協調各部門(資源)，完成量產的計劃（目標），最終成功交付。
兩年時間，智能家居單品出貨量總計達到2W余台，硬體銷售額1400多萬，算是一個比較不錯的開端，第一代產品穩定之後，公司內部也開始規劃2代智能家居產品路線圖，進行一些微創新，主要目標是提升產品功能，做一個小的迭代，畢竟面對的用戶群體還比較小眾，公司資源沒有重點傾斜，整個項目從立項到生產交付耗時2年，中間涉及到產品方案選擇，試運行，生產售後，認證，售後，平台服務，移動端APP服務等。
接下來重點來說下筆者接手從到1設計產品的相關經歷，這裡會結合項目管理的思路將整個過程分階段和側重點來描述。
俗話說一個優秀的產品經理也應該是一枚優秀的項目經理，產品經理的核心是做正確的事，而項目經理的核心是正確的做事，實際上項目經理和產品經理職責不同，分工不同，項目經理為過程負責，完成交付是其核心，強調先完成，再完美，產品經理為結果買單，參與產品的全生命周期，規劃從無到有，從有到優，心中要有roadmap，其最終業績體現在財務回報，簡單粗暴的說，為公司創造利潤的產品經理才是一名優秀的產品經理，好了，下面進入正題，筆者以所在公司一款ODM產品的設計視角，來闡述產品的從0到1，由概念到落地的過程。
新產品開發流程圖
啟動階段
開發一款新產品，一定是從公司整體戰略考慮，基於客戶需求或是現有產品的迭代規划出發，那麼收集用戶需求和同行類似產品，進行競品分析，提煉功能性需求便是第一步了，由於我們服務的是企業客戶，所以我們第一手需求更多的來自市場同事和友商，當然我們會對客戶重點客戶進行需求調研，前面已經講到，這是一款ODM產品，我司沒有自己的硬體研發團隊，所以，在啟動階段，我們便需要敲定好需要合作的供應商，後續我會講講ODM和自研的優劣勢，這裡就不多做贅述了。
這個階段輸出什麼？
可行性分析報告--務實，可借鑒波特五力模型，主要從以下幾個維度進行分析：目的與目標，市場需求分析，市場競品橫向與縱向分析，技術可行性分析，知識產權，方案，銷售方案，財務回報等角度，一般這份文檔由高級的管理層給出，而且是各職能部門均需要參與制定，事實上，最終還是由產品經理負責把文檔編寫整理好，然後交付給管理層批複，這份報告的價值視公司的重視程度了，但這份文件作為新產品開發的指導綱要，卻也不可或缺，而且隨著項目的推進，需要至少迭代三個版本。
正式的立項會議--務虛，目的是動員，確定項目正式啟動，一般要求項目所有干係人均要到位，這裡強調一點，一定要任命正式的項目經理，一款新產品的開發，一定是從公司層面協調資源，組建跨職能的項目團隊，大家分工合作，各司其職，這樣儘可能減少邊際成本，降低邊際效應，內部尤其要避免將新產品開發當做是某個部門或幾個部門的事，管理層交代一聲就完事了，而這是產品經理噩夢的開端，所謂責權匹配，筆者為什麼要強調從公司層面去協調？第一是基於自身踩過的坑，第二這是考慮到大多數企業架構不是扁平化的，也不是項目型的，更多的是基於職能分工設立的組織層級，各部門之前如果目標不能達成一致，沒有取得足夠的共識，在項目執行中就存在配合銜接不到位的情況，無法形成合力也就意味著項目的推進會受到掣肘。
規劃階段
既然項目已經正式立項，前期需要的各種文檔我們均需要規劃好，這裡需要初步和供應商就需求規劃和產品目標達成一致，一款硬體產品的試錯成本很高，這裡多說一句。我們供應商的選擇一定要慎之又慎，那麼這個階段我們能初步輸出什麼呢？
需求文檔--務實，開發指導文件，漸進明細，作為和研發溝通的指導文件，最終你的產品做的怎麼樣，能實現什麼樣的功能，和需求文檔的質量有著很大的關係，當然初期需求規劃可能沒想到那麼全面，項目過程中是允許漸進明細的，但大體的範圍需要確定下來，否則臨時增加需求，哪怕你是甲方爸爸，隨意更改範圍，供應商也是要炸毛。
進度文件--這個主要由供應商基於項目開發經驗，前期先制定一個，創建一個初級的WPS並對時間進行估算，對活動進行排序，雙方共同協商確定為基準，後續可以作為對供應商的績效考核指導文件。
成本估算--相對於互聯網產品的低投入，快速迭代，敏捷開發，硬體產品開發是一項重資產運作，當然，成本和公司的考慮是有關係的，但是至少在目前階段，前期的成本必須先基本明確下來，最終的成本幅度允許±10%的偏差，這個百分比可以自主設定，（你問領導，領導當然是期望越便宜越好，物美價廉，現實中不存在的）。
質量管理--也就是驗收標準了，在規劃階段需擬定好，後續需要寫入合同，作為驗收條款，制約供應商。
人力資源--以前的ODM項目，我沒太注重對人力資源的把控，最終造成的後果便是由於項目人員的離職或隨意請假對整個項目進度造成很大延誤，所以涉及到ODM項目，一定要和供應商將項目人員明確下來，並能做出一些管理，這對於項目進度有一定的促進作用。
溝通管理--溝通是個很有技巧的事情，這裡不細講，一般項目在前期溝通會很頻繁，執行中只在重要的里程碑時間節點保持固定溝通，可交付成果一定要及時的郵件同步，項目後期溝通會更頻繁，這個時候暴露出的問題不會很多，但是確認的細節多。整個溝通過程中，我們要做到的便是保持人格的中立，合理的施壓，推動項目向前走。
風險管理--這個其實是源自於項目管理的藝術了，項目管理常說預防勝於檢查，做風險管理尤為重要，筆者經歷該項目的最大風險是之前評估的一家供應商做到一半撂擔子了，後來又費了大力氣重新找了家供應商，大家可以思考下，針對這種情況，怎麼做好風險管理。
採購管理--這裡的採購指為應對後續的生產計劃制定，做過硬體產品的肯定了解，一些核心的期間採購周期往往是4-8周，所以為什麼小米和鎚子前期飢餓營銷，這點被用戶所詬病，其實關鍵還是採購管理沒做到位i，這裡面也涉及到整個供應鏈的管控了，量小，人家不搭理你，量大，一家可能供應不過來，在整個去庫存的大環境中，上游的元器件廠家也不願堆壓太多的貨，沒見著錢可能也不想幹活，不是所有企業都能像蘋果一樣的強勢，對它的供應商和消費者，大家可以思考下，蘋果強勢的核心是什麼。
執行階段
正式進入執行階段，這裡面大概需要做些什麼事情呢？如上文圖示，這裡我再簡單的例舉一下：
產品經理需要製作產品上線的各種文檔：包括但不限於產品手冊，使用說明書，宣傳手冊，產品化方案，產品操作手冊，保修卡，包裝設計，需求文檔更新，原型設計把控......；
硬體工程師們（原理圖和layout）需要配合最短時間內輸出MVP（最小系統），確認硬體方案，驗證構思，前文也提到了，硬體研發的投入成本是很大的，前期的規劃和方案驗證便顯得尤為重要了，這裡硬體版本至少迭代3個版本，方能最終和模具完成匹配，這裡我單指較為簡單的產品，負責的產品工藝更多，牽涉更廣，自然也就更複雜了 ；
軟體開發人員需要先基於現有的DEMO板，開發軟體，需要確定項目技術實施是否存在難點，並預估軟體的一個開發排期。
測試工程師也有慢慢介入，針對需求文檔，制定完整的測試用例，保障最終的軟體交付質量。
ID和MD工程師需要基於硬體工程師最終確定的PCB,畫出最終的產品結構圖，和PCB匹配，前期的驗證可先輸出3D列印，這個成本上也比較便宜，確定無重大問題之後，便可以先著手製造手模了，硬體產品的模具成本也是很大的一筆開支，所以這也是個精細活兒，手模階段就要開始備製造量產模具的物料了，一般備料周期2周，確定手模沒什麼問題之後，就可以開始制模了，T0之後，完成試模，檢討，修模，這樣反覆一般3個周期，T2就可以正式確定模具。 關於模具製造這塊牽涉的知識量很大，後續有機會我單獨開篇講一講。
監控過程
我司的項目經理角色一般由產品經理兼任了，監控是貫穿整個項目周期的，簡單的講就是在項目實施過程中，需要有階段性的彙報--針對高層，項目內部成員的溝通復盤--團隊建設，以及控制變更，各種控制了，原則上不要讓項目在推動的過程中跑偏了，在規定的時間內交付符合質量的可交付成功，就算是大功告成。
收尾過程
最後一個階段，是一款產品被打造出來，驗證其性能的關鍵周期，最終的驗收決定了這款產品是否適合正式量產還是宣告項目失敗，產品經過靜態測試驗收通過之後，還需要進行小批量試運行，一般選擇一些客情維護良好的企業，讓其提供產品實地運行的場景就好，產品整體符合驗收標準了，也就說明這款產品被正式認可，達到了上線標準。
產品最終目的是銷售出去，為公司創造營收，所以產品做好了，僅僅還只是開始，產品經理是需要為公司財務回報負責的，後續還有三個關鍵環節需要跟進：
生產製造：既然是ODM，這塊保持監控就好，精力足夠，可以駐廠。這裡面涉及到的工作如物料，包裝，SOP，測試治具，自動化測試等，都需在生產之前要確定好，最終這個環節是需供應商完成批量交付。
產品驗收：一般我們收到的批量的可交付件，這裡面還需再做一輪抽樣檢查，確保批量生產的產品符合
售後運營：產品賣出去之後，千萬別以為你可以歇著了，作為後端的技術支持，售後也需要提供支撐，對客戶來說你的產品是否能滿足它的實際場景應用還不一定呢，社會的發展是日新月異的，客戶的需要在使用產品的過程中，也是會突然的發生變化，這個時候產品經理就需要體現其專業性了，做好需求池管理。定期分析產品使用情況以及客戶體驗，考慮好迭代周期，需要思考迭代方向，最好是能納入公司的產品路線圖統一考慮，迭代版本一般需要領先客戶實際使用終端穩定性一個數量級。
以上便是硬體產品由規划到落地，被打造出來的全部過程了，受筆者水平限制，有些細節講的不是很到位，有哪些細節需要了解的，可以通過公眾號留言和我交流，希望大家能有所收穫。
TAG:JAYUING |